Чего только не бывает на свете. Так, пожалуй, может сказать каждый из нас. Потому что все мы ходим на работу. А там есть директор. А у директора есть интернет. И еще у него есть друзья. А еще – «друзья». А иногда – еще и неутомимое желание что-нибудь поменять.
И ведь ладно бы он зарплату нам, несчастным, поменял, да в большую сторону. Нет, он меняет всякую дурь. Дресс-код – еще не самое забавное, что бывает. В честь пятницы, 13, предлагаю устроить шабаш и вспомнить, какую дурь иногда придумывают руководители для нас, любимых, чтобы работа приносила нам не только деньги, но и кучу радости.
Нечё шарашиться
Один директор вычитал где-то, что главная проблема современного офиса заключается в том, что все шарашатся и трындят, вместо того, чтобы работать. Люди ведь – существа иррациональные, их хлебом не корми, дай пообщаться.
Решение вычитал простое – надо ограничить свободу перемещений. На цепь, человека, конечно, не посадишь – не те времена (возможно, его это жутко расстроило). Но есть ведь современные инженерные системы контроля доступа.
Итак, делим офис на небольшие комнатки, по 2-5 человек, не больше. У каждой комнатки должна быть дверь, причем – непрозрачная. Это важно. И на каждой двери – электронный замок, который открыть можно только карточкой.
Что важно: кухня и туалет – тоже ведь комнаты? На них должен быть такой же электронный замок.
Дальше самое интересное – настройка прав доступа, т.е. кто куда может ходить. Программисту, например, достались права на входную дверь, комнату с его рабочим местом, кухню и туалет. Всё. Можно прийти, уйти, поработать, покушать и покакать.
Основные способы взаимодействия сотрудников – электронная почта и скайп. Даже если они сидят через стену.
Люди, естественно, «взломали» систему – выходили из своего кабинета, шли к соседу, стучались в дверь и им открывали. Тогда директор запретил стучаться в двери. Хочешь попасть к кому-то – сначала «скоммуницируйся» по скайпу, потом иди.
Так продолжалось несколько месяцев. Достало всех. Кроме программиста, конечно – он там был единственным IT-шником, и быстро понял, какую кайфовую изоляцию ему устроили. Раньше он добивался, чтобы ему перестали приносить задачи пешком, а писали хотя бы по электронной почте – и тут на тебе, этот путь оказался единственно возможным.
Потом отменили, и сделали опен-офис.
Атмосферный гаджет
Один директор вычитал, что в офисе должна быть хорошая, приятная атмосфера. Сейчас много всяких предложений на рынке по созданию этой самой атмосферы, от фэншуя до бизнес-ароматизации, а тогда выбор был поменьше. Директор прочитал, что атмосферу создает звук.
А какой звук для человека может быть приятнее, чем журчание воды? Никакой, решил директор. И велел приобрести во все офисы жуткие устройства, даже не знаю, как они называются – такая штука вешается на стену, на ней изображен водопад, и отдельной кнопкой включается звук, имитирующий журчание этого самого водопада.
Именно имитирующий, потому что времена были далёкие, даже интернет был лимитированный с оплатой за трафик. Пару минут слушать было можно, но потом мозг просто отказывался думать.
Штуки эти повесили во всех офисах. Слава Богу, директор не любил долго сидеть на одном месте, и постоянно перемещался. Главной проблемой было включить водопад до того, как он придет, иначе он ужасно расстраивался.
Наладили несложную коммуникацию. Выехал директор – звоним в другие офисы, все включают водопад. Приехал куда-то – звоним остальным, сообщаем, они радостно выключают девайсину.
Кончилось, когда директор приподзадержался в одном из офисов, и посидел где-то час под этим самым водопадом. Встал и выключил. Молча. Больше не расстраивался, увидев выключенный водопад.
Продавай, как Безруков
Один директор производственного предприятия вычитал, что главный секрет хороших продаж – мастерство менеджеров. Но не какое-нибудь там мастерство переговоров, ценообразования или планирования, нет. Нужно особенное мастерство – актерское.
Менеджер должен быть актером, способным сыграть любую роль, выдать «на гора» нужную эмоцию, даже всплакнуть, если того требует бизнес-ситуация. Ну и нанял специального человека, который учил менеджеров актерскому мастерству.
Специальный человек был хорош, и научил быстро. Менеджеры стали такими, что заслушаешься и засмотришься. Продажи, правда, не выросли.
А больше всех продавал Вова. Он, сволочь, умудрялся продавать в 2-3 раза больше, чем ближайший конкурент. Но Вова не ходил на курсы актерского мастерства, и единственная эмоция, которую он выдавал – «как вы меня все задолбали, дебилы». Наверное, потому и не ходил на курсы. Вове можно.
Ок, принято
Один директор вычитал, что главная проблема коммуникаций – отсутствие ответа на электронное письмо. Из-за этого не выполняются задачи, не доходят послания, не реализуется стратегия.
Пишешь письмо – и ни ответа, ни привета. Поэтому директор сказал: на любой письмо должен быть ответ. Хотя бы «Ок, принято».
А чуть раньше всех приучили нажимать кнопку «Ответить всем» вместо «Ответить» (что, кстати, весьма неплохо). Но в комбинация «Ок, принято» и «Ответить всем» — просто катастрофа.
Особенно, когда работник кадровой службы рассылает письмо всем, у кого есть электронная почта, с информацией о программе ДМС. Там тупо перечислены услуги, включаемые в страховку, стоимость и куда подойти, чтобы оформить. Именно, подойти, а не написать, потому что договор надо подписать.
И вот уходит 150 писем от кадровика. И каждый жмет «Ответить всем» и пишет «Ок, принято». В ящике каждого уже 151 письмо.
Тут встал диалектический вопрос: надо ли на «Ок, принято» писать «Ок, принято»? Ведь директор сказал – на каждое письмо должен быть ответ. Простая логика говорит: будет зацикливание, цепочка не прервется никогда.
В основном, конечно, все руководствовались здравым смыслом, и не писали «Ок, принято» на «Ок, принято». Но, как говорится, заставь дурака Богу молиться – он лоб расшибет. Нашлись люди, воспринявшие эту игру всерьез. Не забывая нажимать «Ответить всем».
Продержались пару месяцев, и запустили проект по автоматизации управления поручениями. Там «Ок, принято» — это кнопка, означающая принятие задачи в работу. А письма использовали для переписки.
Ценности
Один директор вычитал, что главное, чего не хватает современным компаниям – это не стратегия, процессы или миссия. Главное – это ценности. Плюс/минус понятно, где он это вычитал – вероятно, у Стивена Кови.
Но, то ли до конца не дочитал, то ли чего-то не понял, но внедрение ценностей шло насильно. Сначала насильно придумывали ценности. Потом насильно выбирали, какие в компании ценности на самом деле. Дальше насильно заставили всех эти ценности выучить, чтоб от зубов отскакивали. А потом, разумеется, стали внедрять.
Внедрение шло просто, через чек-лист. Что бы ты ни делал, куда бы ты ни шел – это должно соответствовать ценностям. Допустим, ценности – честность, уважение, эффективность.
Встаешь с докладом на совещании – фильтруй базар. В конце тебя попросят оценить, было ли твое сообщение честным, уважительным и эффективным. Если нет – докладывай еще раз. Пока не уложишься в ценностные стандарты.
Аналогично проверялись письма. Сначала этим занимался только директор, остальные только охали и переделывали. Потом нашлись личности, которые просекли фишку – теперь можно устраивать «ценностный футбол».
Пишут тебе задачу – ну, не знаю, закупи и установи компьютер новому сотруднику. Смело пишешь в ответ: не буду, в вашей задаче не хватает честности, уважения и эффективности. Честности, потому что вы не сказали, что за сотрудник, должность и зарплата. Вдруг это ваш родственник. Уважения, потому что вы написали «вы», а не «Вы». Эффективности, потому что вы и без нового сотрудника справитесь – никто ж не увольнялся, просто скрываете неэффективность масштабированием.
Как только начался «ценностный футбол», вся эта катавасия прекратилась, самим директором. Ценности просто напечатали на бумажке и повесили рядом с миссией, стратегией и видением. Где-то в районе туалета.
CRM
Один директор вычитал, что для увеличения продаж надо внедрить CRM-систему. Случилось это достаточно давно, когда не было такого зоопарка CRM, как сейчас. Насколько помню, даже ни одной онлайн-системы не было. Была 1С, и какая-то CRM на ней.
Но не суть. Директор вычитал очень странно. То ли не то, то ли не там, то ли так. Всё, что он запомнил про CRM – саму аббревиатуру и гарнитуры. Возможно, читал рекламный буклет, на котором были нарисованы улыбающиеся девушки с гарнитурой на голове.
Соответственно, у директора сформировался паттерн: внедренная CRM – это когда на голове менеджера надета гарнитура. Начальник ИТ тут же получил задание закупить сотню гарнитур и раздать менеджерам. Да, и внедрить CRM.
Начальник ИТ был ушлый, и сразу понял – надо просто купить и раздать гарнитуры. Что интересно – не было даже ip-телефонии. Просто стационарные телефоны. Правда, менеджеры ими пользовались только для внутренних звонков – сис.админам, в бухгалтерию и т.д.
Недолго думая, просто воткнули гарнитуры в телефонные аппараты. Но менеджеров это быстро выбесило, потому что они, по привычке, брали трубку, но не слышали гудков – по умолчанию работала гарнитура.
Тогда переобулись и воткнули гарнитуры в компы – благо, джеки были пустыми, музыкой никто не увлекался, а скайпа у них тогда не было. Стало получше. Гарнитуры просто лежали рядом с компами, или висели на мониторах, а жизнь шла своим чередом.
Для внутренних звонков пользовались стационарными телефонами, а для разговоров с клиентами – мобильными. А директор ходил, смотрел и радовался, что в его компании внедрена CRM. Правда, продажи не выросли.
Директор-Джедай
Один директор вычитал, что надо выключить на телефоне все уведомления. Даже знаю, где вычитал – у Максима Дорофеева. Не уверен, правда, что в книге так и написано, но директор поступил именно так – выключил нахрен уведомления.
В статусе мессенджеров написал, что читает сообщения то ли два, то ли три раза в день. С электронной почтой поступил проще – читал раз в сутки.
Правда, была особенность – он редко бывал в офисе, в основном ездил по командировкам. Другая особенность – многое было завязано на него, т.е. оперативные процессы, в основном продаж и работы с ключевыми клиентами.
Начался треш. Продажи встали колом. Раньше, в случае проблемной ситуации, достаточно было черкнуть сообщение, и в течение часа вопрос решался. Сейчас надо было ждать полдня, а то и сутки. Или собирать волю в кулак и звонить директору напрямую.
С одной стороны, вроде – отличный челлендж для того, чтобы выйти из оперативной деятельности, перестроить процессы так, чтобы они не зависели от директора. Но нет. Терпел и мучился. Мучился и терпел. Но не сдавался.
Потом пропустил пару увольнений ключевых сотрудников. Пишет человек с утра письмо – так и так, всё задолбало, уволюсь. И ждет ответа. А ответа нет. Как это понимать? Увольняйся, чё. Ну, человек шел и увольнялся – благо, было кому подписать заявление, кроме директора.
А когда тот просыпался, было уже поздно. Заявление написано, вся контора в курсе. И про увольнение, и про то, что директор дал молчаливое согласие. Можно, конечно, всё отыграть, но есть риск или потерять лицо, или открыто признаться, что рано еще уведомления отключать.
В итоге нашлось Соломоново решение. Статус «смотрю два раза в день» оставил, но уведомления включил. Если пишут важное – отвечал сам. Если пишут чушь – отвечал статус.
