Как кропотливая работа оказалась эффективнее энергичной атаки

Публикация № 1262553

Методология - Управление проектом

ERP УПП Консалтинг Матрица СКГ Автоматизация производства Стратегия

Это история о том, как компетентный консалтинг, внимание к деталям, методичная и кропотливая работа дополнили разумный предпринимательский риск и позволили добиться прорывного результата.

 

 

Как компетентный консалтинг и кропотливая работа оказались эффективнее энергичной атаки

 

Богатство создается не большими доходами, а разумными расходами.

Это история о том, как компетентный консалтинг, внимание к деталям, методичная и кропотливая работа дополнили разумный предпринимательский риск и позволили добиться прорывного результата.

Описываемые события начались несколько лет назад, когда у одной компании появилась возможно очень выгодно приобрести небольшой завод. Компания занималась проектированием и монтажом специальных металлоконструкций, в основном, для крупных заказчиков. И в незначительных объемах продавала свои конструкции на свободном рынке. Длительное время компания не имела собственного производства и заказывала продукцию на стороне.

Важно отметить, что мощности приобретённого завода кратно превышали объемы продаж компании так, как до этого завод принадлежал более крупному игроку рынка. Предыдущий владелец обанкротился из-за серьезных финансовых просчетов. Взвесив все обстоятельства, руководство компании решилось на приобретение завода, понимая, что это приведет к серьезным изменениям в их бизнесе.

У руководства не было серьёзного опыта управления собственным производством и ему предстояло решить ряд важнейших вопросов. Компании требовалось включить завод в основной процесс, поменять свою бизнес-модель, внести существенные поправки в стратегию, изменить систему управления и многое другое.

Для помощи в решении указанной задачи в качестве внешнего консультанта была приглашена наша компания.

 

1.   Вводные задачи на развитие компании

 

 

Решение о приобретении было принято в достаточно короткие сроки, актив предлагался на «особых» условиях. Руководство компании сумело согласовать с прежними владельцами условия покупки, позволившие не использовать для финансирования сделки средства текущего оборотного капитала. Предполагалось, что вместе с заводом компания от прежнего владельца получит в наследство отдел продаж, а с ним и клиентскую базу, компания имела опыт работы с заводом и имела некоторое представление о его состоянии. На этой оптимистичной ноте руководство компании решило, что сможет существенно нарастить свои объемы продаж и быстро войти в более высокую весовую категорию. Была произведена оценка роста, исходя из следующих предположений:

1.        Управление приоритетами производства – сокращение рисков срыва сроков поставки;

2.        Автоматическое расширение клиентской базы за счет части прежних клиентов завода и привлечения новых;

3.        Производственные возможности завода позволят расширить ассортимент предлагаемой продукции;

4.        Открылась возможность входа в новый премиальный сектор рынка;

5.        Прогнозировался ежегодный рост рынка примерно на 10% в ближайшие 3 года;

 

В этой связи владельцы компании поставили основные финансовые цели на следующие 3 года:

1.        Увеличить финансовый объем реализации продукции не менее чем в 4 раза.

2.        Обеспечить рентабельность капитала после выплаты налогов не менее 20 %.

 

2.   Наши предложения по стратегии

 

 

Разработка стратегии не входила в наше задание. Однако, мы по собственной инициативе провели обследование, подготовили наш анализ и видение ситуации.

1)      Цепочка создания ценностей бизнеса компании помимо продаж включает в себя проектирование конструкций, их доставку и монтаж. При существенном росте работ инженеры и рабочие в прежнем составе не справились бы с кратным ростом работ. Привлечение стороннего персонала, не прошедшего требуемую подготовку, на начальном этапе неизбежно привело бы к сокращению качества работ и срыву сроков, потребовало бы замены привычного стиля управления.

2)      Общий анализ будущих финансовых потоков высветил существенные проблемы в случае быстрого роста продаж с учетом задач обеспечения собственного производства.

3)      Новое состояние компании требовало иного, более зрелого, уровня управления. Особенно во вновь приобретённом производственном подразделении, где зрелый менеджмент просто отсутствовал.

4)      Текущая автоматизированная система 1С УПП требовала существенных доработок для управления производством, включая планирование и диспетчирование работ. Дальнейшее сопровождение из-за снижения уровня поддержки разработчиком требовало дополнительных постоянных вложений.

5)      С учетом сложившегося комплекса обстоятельств возникло «окно возможностей» для перехода на более перспективную платформу 1С ERP с одновременной перестройкой всей системы управления.

 

Мы предложили сосредоточиться на создании новой надежной управленческой и финансовой базы, отложив взрывной рост, с перспективой «вернуть» клиентов позже на новом «качестве» работ и контрактных условиях. Рассмотреть возможность использования производственных мощностей на других потребительских секторах, нуждающихся в нашем ценностном предложении. Ко всему прочему надежная компания с устойчивым менеджментом станет более ценным активом в случае её перепродажи на волне будущей рыночной конъюнктуры.

Для этого в первые два года работы необходимо было бы выполнить следующие ключевые задачи:

1.        Создать эффективную систему управления и настроить процесс постоянного улучшения системы управления;

2.        Разработать систему и механизмы регулярного планирования;

3.        Разработать стратегический и оперативные планы продаж;

4.        Создать полноценную финансовую службу - разработать стратегический и оперативные финансовые планы;

5.        Наладить производство под планируемые объемы и ассортимент продаж;

6.        Наладить бесперебойное снабжение материалами и оснасткой производственные потребности;

7.        Создать механизмы обеспечения компании квалифицированным персоналом;

8.        Создать механизм постоянного развития службы продаж;

9.        Автоматизировать основные процесс на предприятии.

 

Руководство компании согласилось с нашими выводами и предложениями, но с учетом определенных оговорок.

 

3.   Консалтинг
3.1 Разработка эффективной системы управления под новую стратегию предприятия

 

 

Прежде всего необходимо было перевести компанию с «ручного» стиля управления на регламентный. Руководители компании – это талантливые и энергичные предприниматели, готовые «свернуть горы» и способные брать на себя ответственность по любому вопросу. Рано или поздно наступит предел возможностей, а значит будет нарастать вал нерешенных задач – соответственно будет падать эффективность бизнеса. И самое главное - у руководства просто не останется времени на решения ключевых стратегических вопросов. Даже на начало проекта руководители уже испытывали серьёзную нехватку времени для решения всего вала стоящих перед ними задач.

Мы разработали методику, позволяющую выстраивать систему управления на предприятии. Методика основана на приведении всех элементов управления к соответствию стратегическим целям компании. Данное соответствие строится на основании системы сбалансированных показателей. Методика включает в себя следующие последовательные шаги:

Наименование

Краткое описание

Как делали

Результат

1

Формализация стратегии в виде бизнес-модели компании

Формализованные и уточненные стратегические цели. 

Стратегические показатели бизнеса заказчика на основании системы сбалансированных показателей (ССП).

Структурированное описание бизнеса в виде матрицы Остервальдера. 

Формализованная стратегия на 3 года.

План стратегического управления.

В процессе работы мы модифицировали матрицу Остервальдера: перестроили разделы и их содержание, убрали диспропорции, связанные с особенностью взглядов автора. Мы создали более универсальный и сбалансированный инструмент - Матрицу СКГ. 

Совместно с руководством компании разработан рабочий документ, который постоянно развивался на последующих стратегических сессиях.

При разработке модели руководство компании проверило «на прочность» ряд своих предположений, а в итоге сформировало более зрелое видение своей стратегии.

Процесс формирования стратегии стал регулярным.

2

Разработка модели бизнес-процессов, описание бизнес-процессов

Структура взаимодействия бизнес-процессов (с использованием рекурсии), описание процессов в табличном виде по ролям и операциям.

Совместно разработали структуру бизнес-процессов компании. Описали основной и ключевые процессы операционной деятельности.

Предложили эффективную организацию работы подразделений предприятия, упорядочили систему их взаимодействия, разработали механизмы контроля и отчётности.

Привело к ритмичной и рутинной работе, практически исключили конфликты при передаче задач между службами. Заработали механизмы контроля.

Процесс формирования процессов стал регулярным.

3

Разработка функциональной структуры

Структура подразделений (служб) и список задач, которые это подразделение должно выполнять.

Сделано на основании процессной модели (2). Сгруппировали однородные компетенции и виды ролей в отдельные подразделения

Четко разделили компетенции между подразделениями и должностями внутри подразделений.

Сократились конфликты и потери времени, связанные с определением границ ответственности по задачам.

4

Разработка системы мотивации сотрудников

Прозрачная и объективная система мотивации сотрудников в виде ключевых показателей эффективности (КПЭ), построенная на основании ССП.

Проработали иерархическую структуру КПЭ, привязанную к стратегическим задачам компании.

Изменили пропорции зарплаты и бонусов. Привязали размер бонусов к финансовому результату компании и КПЭ сотрудника.

Повысили оперативность, наглядность и прозрачность начисления бонусов.

Сократилась «текучка». Выявили и уволили сотрудников, не готовых работать на результат.

Повысилась производительность труда.

Произошло повышение уровня зрелости системы управления., корпоративной культуры, повышение уровня лояльности к компании большинства сотрудников.

5

Разработка регламентов

Документы, упорядочивающие деятельность сотрудников компании.

Документация формировалась по мере внедрения каждого элемента управления.

Внедрение документации осуществлялось в приказном порядке с ознакомлением и разъяснениями сотрудникам.

Была формализована, упорядочена работа сотрудников.

Сократилось количество «пустых» нефункциональных обращений к руководству компанией.

Процесс доработки и улучшения регламентирующей документации поставлен на регулярную основу.

6

Система передачи (делегирования) полномочий сотрудникам

Фактический запуск работы системы бизнес-процессов, мотивации и полномочий. Реальное отладили взаимодействие подразделений и сотрудников.

Предложена автоматизированная система распределения задач - полномочий. Внедрение осуществлялось по этапам:

- Организационная структура;

- Бизнес-процессы;

- Система мотивации;

Разгрузили руководство компании для решения ключевых задач.

Повышение активности и заинтересованности рядовых сотрудников в общем результате, повышения их квалификации и приобретения ими управленческих навыков.

7

Внедрение системы регулярной оценки деятельности сотрудников

Автоматический мониторинг выполнения КПЭ на основании ССП.

Разработан регламент определения, анализа выполнения КПЭ. Разработаны механизмы в АСУ для мониторинга.

Установили объективные показатели карьерного роста;

Запустили программу развития и самосовершенствования сотрудников.

Возросла привлекательность компании для высококвалифицированных кадров.

8

Поиск сотрудников

Создание высококвалифицированного кадрового состава компании.

Сформированы четкие требования к вакансиям, условия работы, дохода, карьерного роста, объективные оценки результата работы.

Повысилась привлекательность компании у соискателей, появился выбор перспективных кадров.

 

В течение двух лет компания перешла к регулярному менеджменту. Существенно возросла производительность труда, сократились простои и пустые «разборы полетов». Постепенно компания наполнилась восполнила возникший дефицит персонала новыми профессиональными кадрами. Общая обстановка стала более деловой и целеустремленной.

Производственные службы прочно «вросли» в процессы компании, постепенно наладились взаимодействия сотрудников, сократился брак и простои из-за неритмичной поставки материалов.

 

3.2 Разработка механизмов регулярного планирования

 

 

Перед нами стояла задача создания и запуска в работу регулярной и продуктивной системы планирования. Фактически регулярное планирование в компании отсутствовало, выполнялось прогнозирование будущих продаж. Тем самым в компании как бы консервировался достигнутый уровень результатов, на плановые периоды не задавался новый, более высокий уровень целей. Системное планирование осуществлялось только на оперативном уровне в рамках клиентских проектов.

Без качественного планирования управлять любым, а тем более производственным предприятием было бы просто нереально. Для этого мы предложили ввести в компании следующие уровни планирования. Каждый уровень планирования решает определенный класс задач.

1)      Стратегический прогноз на три года;

2)      Бюджет предприятия на один год в разрезе по месяцам;

3)      Оперативные планы на год и месяц.

Внедрение процесса регулярного планирования осуществлялось последовательно с постепенным развитием культуры управления в компании. Изначально менеджеры и исполнители просто не понимали необходимость в этом и сопротивлялись нововведению. Приходилось создавать компактные инструкции и проводить разъяснительную работу.

Вначале внедрения мы с руководством компании разработали стратегический прогноз на три года. На основании прогноза были сделаны оперативные планы на будущий год с разбивкой по месяцам:

·         Продажи;

·         Закупки;

·         Производство;

·         Общепроизводственные расходы;

·         Общехозяйственные расходы;

·         Инвестиции.

На основании этих планов и бизнес-модели с нашей помощью был сформирован подробный и качественный плановый баланс и план движения денежных средств. Это позволило сразу же вскрыть все просчеты и будущие проблемы с финансами. На основании анализа были внесены коррективы в стратегию и финансовую политику компании.

Через год работы к началу следующего года компания самостоятельно смогла сформировать плановый баланс и план движения денежных средств. С этого момента процесс финансового планирования стал регулярным.

После этого мы смогли перейти к внедрению системы бюджетирования. Мы определились, что Бюджет компании является обязательным для исполнения, в составе Бюджета формируются плановые показатели эффективности компании, на основании которых разрабатываются КПЭ для мотивации персонала.

В результате мы разработали следующие достаточно компактные и эффективные документы, определяющие процессы планирования:

·         Положение о стратегическом и оперативном планировании;

·         Положение о бюджетировании;

·         Регламент планирования;

·         Регламент бюджетирования;

·         Положение о мотивации персонала;

На основании этих документов (методологии) в компании успешно заработали процесс бюджетирования и система мотивации персонала.

 

3.3 Наладка производства и снабжения производства материалами

 

 

Прежде всего производство должно было обеспечивать потребности компании в исполнении её текущих заказов и перспективной программы развития на основании стратегического плана продаж. Для этого необходимо было интегрировать производственные процессы в существующий основной процесс предприятия, соответственно производственные службы должны были встраиваться в этот процесс.

Для наладки производства и его снабжения были выделены следующие виды задач:

1.      Быстрота и качество планирования заказов на производство;

2.      Оптимизация сроков производства;

3.      Оптимизация материальных производственных издержек;

4.      Оптимизация издержек на хранение запасов с учетом необходимого резерва;

5.      Сокращение сроков поставки и обеспечения производства материалами;

6.      Оптимизация трудозатрат производства;

Ключевая идея процесса интеграции производства была основана на постановке схемы сквозного операционного управления по методу вытягивания. Эта схема обеспечивала минимальное отвлечение ресурсов на создание и поддержание излишних запасов материалов, незавершённого производства и готовой продукции, тем самым обеспечивая максимально экономичный режим производства.

При реорганизации работы производственного подразделения мы использовали методы концепции бережливого производства.

Основные элементы системы операционного управления производством мы начали менять сразу, подстраивая под требования новой стратегии. Но некоторые особенности данного конкретного производства, влияющие на важные конкурентные параметры стратегии, выявлялись уже в процессе работы:

1.      Завод состоит из пяти основных цехов:

·         Цех резки заготовок;

·         Цех горячей штамповки;

·         Цех механической обработки заготовок;

·         Цех сварки и монтажа конструкций;

·         Цех покраски.

2.      При перестройке производства осуществлён переход от одноуровневого жёсткого планирования графика производства к согласованному управлению на двух уровнях: межцеховом и внутрицеховом. Что позволило предоставить начальникам цехов гибкость в принятии решений, необходимую для более быстрого выполнения заданий при повышении качества продукции. А на межцеховом уровне переход к управлению по этапам производства создал возможность гибкого перераспределения стандартных полуфабрикатов между заказами на производство готовой продукции.

3.      Изменён состав и расположение рабочих центров. Рабочие центры объединены в участки и расположены не по функциональному принципу, а по направлению технологического процесса. Что избавило производство от значительной части излишних перемещений полуфабрикатов и готовой продукции между рабочими центрами, упростило процесс планирования графика производства.

4.      Клиенты размещают заказы с разным сроком исполнения. В зависимости от срочности заказа и важности клиента меняется приоритетность заказов клиентов и заказов на производство. Добиться сокращения производственного цикла для наиболее срочных заказов удалось благодаря переходу от запуска полуфабрикатов в рамках жёсткого сквозного графика исполнения заказов к запуску стандартных полуфабрикатов ещё до момента определения окончательной очерёдности выполнения заказов на производство. Такой подход позволил часть ранее произведённых полуфабрикатов использовать для этих более срочных заказов. Благодаря такому изменению операционного управления производством предприятию удалось сократить минимальный срок исполнения заказов на 21% и получить важное конкурентное преимущество.

5.      В процессе знакомства с предприятием главный инженер показал нам группу станков металлообработки, снятых с оснований и стоявших под замком отгороженными в углу цеха. Как оказалось, это было старое оборудование, несколько лет назад заменённое современными более производительными станками с ЧПУ. Себестоимость операций на старых станках получалась в несколько раза выше, чем на новом оборудовании. Уже в первый год работы в начале весеннего сезонного роста спроса, вызванного активным благоустройством загородных участков и придомовых территорий в городах, узким местом на заводе оказались участки металлообработки профиля. Для расшивки узкого места мы предложили задействовать старые, менее производительные станки. Мы показали менеджменту завода финансовые выкладки, доказывающие преимущество варианта производства продукции в разгар сезона с себестоимостью выше нормативной на 10%, но с более коротким сроком исполнения графика производства. Преимущество данной схемы возникало за счёт роста выпуска, роста продаж и оборачиваемости оборотных средств.

Принятие решения об использовании менее производительного оборудования и более дорогих материалов-аналогов потребовало изменить систему операционного управления производством, поскольку диспетчер больше не мог придерживаться схемы планирования графика производства с использованием одних и тех же рабочих центров. Для повышения гибкости планирования использован механизм оптимизация графика производства на основании двух критериев: плановой себестоимости и сроков выполнения производственной программы, позволявший, при необходимости, задействовать менее производительное оборудование. Продолжительность среднего производственного цикла в сезон сокращена в среднем на 12%.

6.      Ещё одной трудностью в управлении производством стало, так называемое, плавающее узкое место. В течение высокого сезона структура заказов менялась. Если весной клиенты больше заказывают изделия для обустройства загородных и придомовых участков, производство которых в большей степени связано с обработкой профиля, в конце лета и осенью растут закупки для строительных работ и растёт доля операций, связанных с обработкой листового металла. С изменением структуры заказов клиентов меняется и узкое место на производстве. А значит, график производства нужно выстраивать с учётом формирования буферов и страховых запасов по меняющейся схеме. Причём, помимо общей тенденции изменения нагрузки рабочих центров, случайные флуктуации иногда приводят к смене узких мест раз в неделю или даже каждый день. В связи с чем внедрена гибкая система планирования графика производства сначала с ежедневным, а потом и с почасовым пересчётом плана в соответствии с меняющейся ситуацией. Что позволило повысить оперативность реакции производства на изменение структуры спроса и на случайные события, сократить продолжительность производственного цикла в сезон в среднем ещё на 8%.

7.      Ещё одной головной болью оказалось использование в производстве печей для горячей штамповки. Использование печей для обработки одного вида деталей за один цикл работы было бы неэффективно из-за низкого уровня загрузки оборудования, роста расхода энергии и рабочего времени персонала. Но поскольку ранее планирование графика производства никак не учитывало необходимость формирования партий для обработки в печах из разных деталей, как диспетчер ни старался, обеспечить более или менее равномерную загрузку печей ему не удавалось. Из-за чего они то работали с загрузкой в 0,5 или даже в 0,3 от нормативной, то оказывались перегружены и становились узким местом. Для решения проблемы нами предложена и внедрена система планирования графика производства с учётом формирования партий для обработки в печах, состоящих из разных полуфабрикатов, предназначенных для разных видов изделий и разных заказов. Благодаря данному решению период производственного цикла в среднем сокращён на 4%, себестоимость готовой продукции - в среднем на 5%.

В результате указанных мер нам удалось за два года работы с предприятием сократить среднюю продолжительность производственного цикла в самые напряжённые периоды высокого сезонного спроса на 45% при росте себестоимости в среднем на 4% и при росте выпуска на 160%. Что для предприятия означало рост продаж в 2,7 раза за два года.

 

 

Помимо указанных основных задач производства также были внедрены следующие изменения, необходимые для включения производства в состав основных процессов предприятия.

1.      Позаказный учет в разрезе проектов.

Необходимое условие вытягивающей схемы организации процессов, ориентированной на индивидуальное исполнение гарантированных заказов.

2.      Разработка спецификации изделия для производства, упаковки и транспортировки, монтажа.

Каждый заказа клиента имеет свои особенности. В результате для каждого заказа требуется создание отдельной ресурсной спецификации.

3.      Разработка производственного процесса, включая упаковку и монтаж на объекте заказчика.

Важной особенностью организации бизнеса компании и потока создания ценности является выполнение завершающей производственной операции – сборки и установки ограждения, непосредственно у заказчика.

4.      Управление дискретным мелкосерийным производством (до 20-40% от общего объема производства и продаж).

В схеме вытягивания и позаказного обособления производство осуществляется небольшими партиями строго в объёме, необходимом для обеспечения заказов покупателей и поддержания запаса на складе для обеспечения примерно 20% продаж. Применяемая схема планирования графика производства позволяет объединять небольшие позаказные партии при обработке стандартных полуфабрикатов.

5.      Введение методов обеспечения с помощью собственного и стороннего производства.

До приобретения завода обеспечение с помощью собственного производства отсутствовало.

6.      Расширение номенклатуры и объёма закупок материалов.

Обусловлено расширением производимой номенклатуры готовой продукции и полуфабрикатов, а также – ростом объёмов продаж.

7.      Разработка технологических процессов с использованием аналогов материалов с детализацией на уровне переделов и на уровне операций.

Использование аналогов основных материалов позволило повысить гибкость управления производством, сократить запасы материалов и сократить простои по причине отсутствия необходимых материалов.

8.      Стороннее производство для технологических переделов, не освоенных в рамках собственного процесса.

Изменился подход к управлению сторонним производством. Для бесперебойного обеспечения стороннего производства передача материалов стала осуществляться не в строгом соответствии с заказами клиентов, а по схеме поддержания требуемого уровня запасов у стороннего производителя.

9.      Использование оборудования и инструментов.

Потребовалось введение контроля доступности рабочих центров и инструментов для управления производством с учётом регламентных простоев и затрат времени на переналадку оборудования.

10. Нормирование брака и процесс списания брака.

Потребовалась новая организация процесса, позволяющая минимизировать расходы на брак.

11. Организация монтажных работ силами собственной компании на объекте.

Операция встроена в общий процесс производства по заказу покупателя.

12. Расчет плановой и фактической себестоимости.

Теперь выполняется с учётом производственных операций.

13. Контроль эффективности заказов с использованием калькуляции фактической себестоимости.

Теперь выполняется с учётом производственных операций.

14. Организация работы инструментальных складов.

Сводит к минимуму простои, вызванные отсутствием годного инструмента.

15. Организация работы материальных складов.

Сводит к минимуму задержку производственных операций, вызванных отсутствием необходимых материалов.

16. Организация работы цеховых кладовых.

Выполняют функцию накопления полуфабрикатов и материалов, необходимых для эффективной транспортировки и минимизации простоев рабочих центров в узких местах производства.

17. Организация документооборота производства.

Обеспечивает надёжный материальный контроль и адекватность учётных данных для планирования производства, минимизирует потери, связанные с ошибками персонала и хищениями.

18. Профилактика и ремонт оборудования.

Минимизирует простои производства, связанные с внезапными поломками и ремонтами оборудования.

19. Работа с рекламациями покупателей, организация гарантийного и постгарантийного ремонта установленных ограждений.

Позволяет поддерживать на высоком уровне лояльность клиентов и обеспечивает информацией, указывающей на недостатки производственных операций, требующих устранения.

 

4.   УПП или ERP

 

 

На момент начала проекта предприятие много лет использовало решение на платформе 1С УПП. Понимая особенности разных конфигураций 1С, мы с руководством компании провели обсуждение и анализ двух альтернативных вариантов развития автоматизации.

1.    Модернизация с использованием существовавшей конфигурации 1С УПП.

2.    Переход на конфигурацию 1С ERP.

Смысл данной альтернативы состоял в том, что конфигурация 1С ERP ориентирована на процессное управление и имеет более гибкий и удобный функционал. Это было именно то, что требовалось компании для поддержки нового стиля управления.

Данное предложение требовало от клиента определенного принятия и переосмысления. Он уже привык к конфигурации 1С УУПП и не видел причин от неё отказываться. Для выработки понимания необходимости такого перехода нам пришлось провести совместное моделирование работы в 1С ERP. Только после наглядного обозрения возможностей новой платформы руководство компании стало серьезно рассматривать предложенную альтернативу. К этому варианту также добавился аргумент, связанный с анализом стоимости внедрения и долгосрочного владения информационной системой.

Стоимость реализации проекта в случае перехода на 1С ERP, естественно, была выше: около 5 млн. руб. против около 3 млн. руб. на доработки в случае сохранения 1С УПП. Но данные затраты окупались в течение первых лет владения за счёт более низких расходов на сопровождение эксплуатации и использования потенциала развития конфигурации 1С ERP. При этом мы также обратили внимание на руководства на долгосрочную монетизацию управленческих преимуществ при использовании 1С ERP.

В год затраты на поддержание и развитие данной конфигурации по расчётам составляли примерно 2 млн. руб. В то время как затраты на поддержание 1С УПП составили бы примерно 3 млн. руб. При этом формировалась устойчивая тенденция на увеличение расходов только на текущее поддержание работы 1С УПП (для формирования регламентированной отчётности). Суммы расходов для каждой из конфигураций мы рассчитывали, исходя из особенностей и потребностей развития бизнеса компании.

С учетом всех аргументов компания выбрала вариант перехода на решение 1С ERP. И не пожалела об этом.

 

5.   Автоматизация производства – переход с 1С УПП на 1С ERP

 

 

Для автоматизации изменений в основных и в управленческих процессах были выделены 26 основных изменений и дополнений, которые необходимо было реализовать в информационной системе [ИС]. Сопоставление вариантов сохранения 1С УПП и перехода на 1С ERP осуществлялось на основе анализа сложности, сроков и стоимости реализации данных изменений, а также – на основании сравнения стоимости и возможности развития информационной системы по завершении нашего проекта.

 

Основные изменения в ИС

Предпочтительная конфигурация 1С УПП или 1С ERP

1.    

Формирование заказов на производство для 80% номенклатуры в продажных ценах на основании заказов покупателей

Предпочтение 1С ERP. Имеет готовый механизм.

2.    

Обособление производства по заказам на производство, сформированным на основании заказов клиентов / проектов

Предпочтение 1С ERP. Готовый механизм обособления.

3.    

Формирование заказов для 20%, продаваемых свободно со склада, на основании плана продаж

Предпочтение 1С ERP. Для совмещения заказов на производство на основании заказов клиентов и для поддержания запасов на складе готовой продукции требуется значительно более простая доработка.

4.    

Производство по заказам на производство, сформированных на основании плана продаж, без обособления.

Предпочтение 1С ERP. Позволяет запускать производство как с обособлением, так и без обособления.

5.    

Запуск стандартных полуфабрикатов в производство до момента, когда окончательно определится распределение указанных полуфабрикатов между заказами покупателей.

Формирования очереди запусков заказов на производство.

Предпочтение 1С ERP. Готовый механизм спецификаций полуфабрикатов, производимых без жёсткой привязки к готовой продукции, но в количестве, обусловленном планом выпуска.

6.    

Объединение в партии обработки на участке печей горячей штамповки разных полуфабрикатов, относящихся к разным изделиям и разным заказам.

Предпочтение 1С ERP. С учётом наличия двух связанных механизмов межцехового и внутрицехового управления производством требуется значительно более простая доработка.

7.    

Создание ресурсных спецификаций готовой продукции и полуфабрикатов. Для готовой продукции – свою спецификацию для каждого заказа покупателя.

Возможности 1С УПП и 1С ERP в рамках данного проекта расценены равнозначно.

8.    

Механизм передачи материалов в производство.

Возможности 1С УПП и 1С ERP в рамках данного проекта расценены равнозначно

9.    

Механизм обеспечения этапов производства полуфабрикатами.

Предпочтение 1С ERP. Имеет больше стандартных вариантов настройки схем обеспечения, в рамках проекта требующих более простых доработок

10.

Механизм общего планирования обеспечения для всех этапов производства и закупок.

Предпочтение 1С ERP. Имеет стандартный инструмент, требующий более простой доработки. В 1С УПП такого стандартного инструмента нет.

11.

Механизм диспетчирования производства на межцеховом уровне с использованием ресурсных спецификаций.

Предпочтение 1С ERP. Имеет стандартный механизм. В 1С УПП такого механизма нет.

12.

Механизм диспетчирования производства на внутрицеховом уровне с использованием маршрутных карт. Производство осуществляется в цехах металлообработки и покраски.

Предпочтение 1С ERP, обладающему более гибким механизмом диспетчирования на внутрицеховом уровне.

13.

Гибкое почасовое планирование производства в соответствии с графиком отгрузки и доступностью рабочих центров. Использование оптимизации графика производства по критериям максимальной скорости выполнения производственной программы и минимальной себестоимости производства с учётом возможностей оборудования

Предпочтение 1С ERP. Имеет стандартный инструмент оптимизации графика производства по скорости и по стоимости выполнения производственной программы.

14.

Механизм управления сторонним производством.

Предпочтение 1С ERP. Имеет более гибкий – поточный механизм передачи материалов в стороннее производство и их списания на получаемую продукцию без жёсткой привязки к партиям передаваемых материалов.

15.

Планирование доставок продукции клиентам и материалов от поставщиков собственным транспортом и транспортными компаниями.

Предпочтение 1С ERP. Имеет стандартный механизм планирования и контроля доставок

16.

Управление запасами и закупкой материалов с учётом аналогов.

Предпочтение 1С ERP. Имеет стандартный механизм, отсутствующий в 1С УПП

17.

Расчёт фактической себестоимости производственных операций в разрезе заказов.

Предпочтение 1С ERP. Более простой вариант стандартного функционала.

18.

Контроль фактической эффективности заказов покупателей и работы подразделений с учётом данных о фактической себестоимости продукции.

Предпочтение 1С ERP. Требуются более простые доработки благодаря наличию блока «Мониторинг финансовых показателей».

19.

Введение в состав НСИ полуфабрикатов и ресурсных спецификаций, отражающих процесс их производства, инструментов и оборудования.

Предпочтение 1С ERP. Имеет стандартный механизм управления по этапам производства, соответствующим производственным переделам.

20.

Введение механизма контроля соответствия электронных и бумажных документов первичного материального учёта в производстве.

Предпочтение 1С ERP, требующей более простых доработок благодаря наличию части необходимого функционала.

21.

Механизм контроля материальной ответственности за оборудование и инструменты.

Возможности 1С УПП и 1С ERP в рамках данного проекта расценены равнозначно

22.

Реализация расчёта цен прайс-листа с учётом плановой себестоимости изделий и услуг.

Предпочтение 1С ERP. Имеет стандартный механизм

23.

Автоматизация документооборота, связанного с производством.

Предпочтение 1С ERP. Позволяет обойтись более простой доработкой

24.

Автоматизация планирования.

Предпочтение 1С ERP. Наличие функционала, позволяющего гибко формировать разные сценарии планирования, формировать альтернативные и замещающие планы. Возможности моделирования спроса и продаж, требующие более простых доработок стандартного функционала.

25.

Автоматизация бюджетирования.

Предпочтение 1C ERP. Имеет соответствующий функционал, позволяющий гибко назначать и трансформировать сценарии бюджетирование, назначать альтернативные и замещающие варианты бюджетов. 1С УПП такого механизма не имеет.

26.

Контроль исполнения планов и бюджетов.

Предпочтение 1С ERP, обладающей соответствующим функционалом. 1С УПП такого функционала не имеет.

 

6.   Результат проекта

 

В результате проведенной за 3 года работы были решены все основные задачи, поставленные руководством.

Объём продаж компании в течение трех лет увеличился в 2,8 раза вместо 4-кратного планируемого роста. Но при этом повышение качества управления в компании привело к росту рентабельности капитала с 14% до 28% вместо 20% планируемых. При этом чистая прибыль компании даже с меньшим оборотом превысила прогноз.

Наше предположение, основанное на качественной трансформации компании вместо простого расширенного роста на прежних принципах, оправдалось в полной мере. И самое главное, что при этом у руководства компании возник еще больший интерес к предпринимательству, они увидели свои возросшие возможности и по их выражению они стали действовать на уровне «высшей лиги»…

Специальные предложения

Комментарии
В избранное Подписаться на ответы Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. AlanGreenspan 10.07.20 11:56 Сейчас в теме
На первый взгляд, непривычный подход к консалтингу и автоматизации. Приоритет отдан решению бизнес - задач клиента. Постановка учёта, пусть важная, но только одна из этих задач. Неочевидные, поначалу, результаты диагностики и рекомендации, успешная реализация плана мероприятий. Эффективность подхода к решению задач клиента подтверждена на практике. Тем интереснее описанный опыт.
user739271; +1 Ответить
2. CheBurator 3426 10.07.20 12:25 Сейчас в теме
Вывод из статьи как неспециалиста: если есть время и квалифицированный персонал - задачи решаемы. неожиданно.
ivanov660; user739334; +2 Ответить
3. user1166203 10.07.20 13:09 Сейчас в теме
А NPV/ROI проекта какие получились или хотя бы рассчитывались?
12. Soliton 201 10.07.20 15:22 Сейчас в теме
(3) Про какой проект идет речь? Про внедрение АСУ или проект модернизации предприятия. Проект АСУ нельзя оценивать по таким показателям. Он имеет косвенный эффект, а по своей природе - просто затратный.
13. user1166203 10.07.20 15:33 Сейчас в теме
(12)
А вы какой начинали? :) Планы ж там рисовали, успешность оценивали, наверное, по ним потом.
Цели какие были, Банальные 5 "зачем?" чем заканчивались?
4. Soliton 201 10.07.20 13:15 Сейчас в теме
NPV - положительный, ROI - больше единицы.
5. AlanGreenspan 10.07.20 13:36 Сейчас в теме
При более внимательном прочтении возник вопрос: что за зверь такой - матрица СКГ? Пока в нашем заповеднике охотники с такой дичью не встречались :) Александра Македонского - знаю. Матрицу БКГ - знаю. А про матрицу СКГ ничего не слышал, хотя экономическими дисциплинами немного интересуюсь. Просветите уже нас тёмных по поводу данного предмета.
6. Soliton 201 10.07.20 13:57 Сейчас в теме
(5)
Да это наша разработка. Подробнее по Матрице СКГ у нас уже есть статья - чуть позже перенесу её сюда.
В принципе - это инструмент анализа предприятия как изнутри так и его внешнего окружения. По нему можно делать детальный SWOT анализ, можно разрабатывать целевые ориентиры для бизнес планирования. Такую матрицу возможно "встроить" прямо в 1С ERP, привязать его к справочникам и тогда появится автоматизированный инструмент стратегического управления.

К этому мы пробовали моделировать экономику предприятия в типовых объектах 1С ERP. Немного доработок и экономисты смогут напрямую связывать нужные параметры из справочников 1С, хранить версии этих связей. В этом случае модели можно заполнять автоматически, просто вводя нужные параметры.
user739334; AlanGreenspan; +2 Ответить
7. AlanGreenspan 10.07.20 14:05 Сейчас в теме
(6) Ваш ответ описывает столь заманчивые возможности, что очень хотелось бы ознакомиться с Вашей матрицей подробнее и попробовать её в деле. Она поможет при внедрении 1с ERP или для развития возможностей уже внедрённого решения? Честно говоря, все эти бесконечные переносы данных из 1с в excel для анализа, планирования и контроля порядком замучили. Типового функционала стандартных конфигураций явно не хватает для этих задач. Если матрица делает то, о чём Вы рассказали, во что, честно говоря, пока верится с трудом, то цены ей нет.
8. Soliton 201 10.07.20 14:44 Сейчас в теме
(7) Пишите мне в личку - покажем, пообщаемся.
9. user739334 10.07.20 14:54 Сейчас в теме
Результат для России неожиданный. Как так вам удалось убедить руководство перейти на 1С ERP. Правильно я понял, переход на ERP стоил 2 млн? Напишите по какой технологии она внедрялась.
10. Soliton 201 10.07.20 15:08 Сейчас в теме
(9)Извините, но это немного не точно.
На внедрение было потрачено около 5 млн. рублей. А 2 миллиона - это сумма на развитие и сопровождение в первый год после внедрения...
11. Soliton 201 10.07.20 15:17 Сейчас в теме
(9) Мы просто дали сравнительные показатели и спокойно обсуждали все возможные риски и перспективы различных сценариев. Здесь очень важно доверие заказчика нашим возможностям. В данном случае у нас была длительная история доверительных отношений с одним из владельцев.
14. user739334 13.07.20 17:59 Сейчас в теме
(11)Я просил написать по какой технологии внедрялась ERP.
15. Soliton 201 23.07.20 17:24 Сейчас в теме
(9) На каждой стадии работ применялись различные подходы и технологии. Какой метод удобнее (органичнее), такой и применяли. От классического водопадного до 1С-ной технологии быстрого результата (ТБР).
16. DBTransformer 27.07.20 12:39 Сейчас в теме
Опа! А вот и статья о практическом применении матрицы. Как Вы используете матрицу СКГ для стратегического консалтинга и автоматизации, ведь в 1С ERP стратегического управления нет?
Оставьте свое сообщение

См. также

Как правильно купить 1С Промо

Управление проектом v8 1cv8.cf Бесплатно (free)

К нам в компанию нередко обращаются клиенты с просьбами о помощи в выборе конфигурации 1С. Программные продукты под этой торговой маркой даже в перечне официальных решений нередко похожи друг на друга по перечню функций и названию. А ведь есть еще и конфигурации отраслевые, разнообразные решения от компаний-партнеров. Все это вносит определенную путаницу, и делает выбор для пользователя далеко не очевидным.

23.03.2018    14638    raiml    27    

Управление релизами 1С

Управление проектом v8 1cv8.cf Бесплатно (free)

При непрерывном развитии сложных информационных систем на 1С возникает потребность управлять процессом обновления релизов их конфигураций. Необходим инструмент, предоставляющий полную информацию о вносимых в конфигурацию изменениях и полном жизненном цикле каждого из них, начиная от обращения пользователя до реализации и документирования функциональности. О принципах работы такого инструмента и полученных в ходе его внедрения преимуществах на конференции Infostart Event 2019 Inception рассказала директор департамента информационных систем «Иркутской нефтяной компании» Екатерина Шушина.

15.09.2020    2353    INK2018    0    

Реально ли запустить 1С:ERP 2 на градообразующем предприятии за 3 месяца?

Управление проектом v8 ERP2 БУ УУ Бесплатно (free)

ERP – сложный программный продукт, который требует от внедренцев не только знаний и опыта, но и корректного общения с заказчиком и пользователями. Некоторыми секретами при запуске 1С:ERP 2 с участниками конференции Infostart Event 2019 Inception поделился руководитель офиса БИТ:ERP компании Первый БИТ Глеб Стальной.

28.08.2020    1274    glebushka    7    

Какими критериями стоит руководствоваться при выборе партнера на проект по автоматизации? Часть 2

Управление проектом v8 1cv8.cf Россия Бесплатно (free)

В предыдущей статье https://infostart.ru/1c/articles/1268138/ мы поговорили про критерии выбора партнера, единый формат оценки и отбор наиболее интересных подрядчиков.

27.08.2020    281    Aprsoft    2    

Такие разные франчайзи. Часть вторая: Особенности реализации крупных проектов, Глава 2. Проектная технология при внедрении «1С:ERP» Промо

Управление проектом v8 ERP2 Бесплатно (free)

Очередная статья о бизнесе франчайзи 1С. Здесь мы постараемся рассказать о том, какой подход используется при относительно крупных проектах, в частности, при внедрении «1С:ERP», дадим описание этапов проекта, укажем, какие риски имеет каждый этап работ, расскажем, уместны ли при внедрении «1С:ERP» такие модные методики, как Agile, автоматизированное тестирование и пр. Автор статьи Андрей Мироненко.

24.04.2017    30261    1СERP    85    

Шорт-лист граблей при внедрении 1С:УНФ – от небольшого магазинчика до нефтяной компании

Управление проектом v8 УНФ УУ Бесплатно (free)

УНФ – довольно популярное решение. Но, несмотря на многие ее преимущества, при внедрении необходимо учитывать и некоторые особенности. О том, c какими подводными камнями можно столкнуться при внедрении 1С:УНФ и как их обойти, рассказал руководитель компании «РАУ АйТи» Юрий Павлов.

17.08.2020    2684    pavlov_yv    20    

Какими критериями стоит руководствоваться при выборе партнера на проект по автоматизации? Часть 1.

Управление проектом v8 ERP2 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Россия УУ Бесплатно (free)

В статье мы подробно поговорим о шагах, которые стоит сделать для выбора партнера для внедрения проекта автоматизации.

22.07.2020    1349    Aprsoft    4    

Мастер-класс "Ведение проектов в типовых конфигурациях 1С"

Управление проектом CI/CD БСП (Библиотека стандартных подсистем) v8 Бесплатно (free)

При адаптации типовой конфигурации под особенности учета в компании важно обеспечить возможность легкого обновления поставки. Как организовать архитектуру решения и продумать процесс быстрой и эффективной разработки без ущерба типовой функциональности, на конференции Infostart Event 2019 Inception рассказал ведущий программист компании BIA-Teсhnologies Алексей Князьков.

05.06.2020    3817    AKnyazkov    3    

Организация эффективной техподдержки 1С внутри компании Промо

Управление проектом v8 1cv8.cf Бесплатно (free)

Как сделать общение с пользователями эффективным, правильно организовать работу программистов 1С и перестать быть "шестируким Шивой"

10.03.2015    38350    adapter    36    

Отраслевые чудеса

Управление проектом v8 1cv8.cf УУ Бесплатно (free)

Про отраслевые конфигурации

03.06.2020    4094    1c-intelligence    81    

Автоматизация управления закупками: специфика проектов, методология работ или "как не наступить на грабли"

Управление проектом v8 ERP2 УУ Бесплатно (free)

В этой статье речь пойдет об автоматизации закупочной деятельности. Причем не о том, как настраивать рабочие места, документы и реквизиты в 1С:ERP. А о том, что на самом деле обычно нужно компании, когда она заявляет об «автоматизации процессов закупок». И о том, как правильно подойти к этой самой автоматизации, чтобы проект не стал «вечным долгостроем», а внутренние заказчики (руководство компании, руководители отделов и департаментов) получили действительно полезный результат. Подробнее тему автоматизации МТО можно изучить на курсе //infostart.ru/public/1201558/

06.04.2020    4305    1СERP    4    

Внедрение 1С:ERP и 1С:КА - одна тестовая база для всех

Управление проектом v8 ERP2 КА2 Россия Бесплатно (free)

Параллельно с настройкой РСБУ на практике продолжается доработка правила переноса, доработка конфигурация и моделирование упр. учета, меняется НСИ. Четко разделить эти этапы во времени у нас не получалось. Возникает ситуация, когда специалисты и ключевые пользователи должны видеть актуальные данные переноса, работать в актуальных настройках, желательно в одной базе, при этом не мешая друг другу. В статье приведен наш взгляд на оптимальное решение в этой ситуации.

03.04.2020    2094    Egenee    0    

Как не нужно "запускать" проекты 1С Промо

Управление проектом v8 УПП1 Оптовая торговля, дистрибуция, логистика Пищевая промышленность Бесплатно (free)

Описываю мою практику работы над проектами совместно с компаниями Франчайзи. И рекомендации по работе с такими проектами.

24.02.2013    103698    axxell    132    

Опыт внедрения/разработки продуктов 1С

Управление проектом v8 1cv8.cf Россия Бесплатно (free)

В настоящей статье хочу поделиться своим опытом внедрения проектов, связанными с реализацией решений на платформе 1С. Скажем так, немного о наболевшем.

16.01.2020    6561    BraunAlex    11    

Проблемы интеграции 1С: ERP с негибкой системой производственного учета

Обмен данными 1С Управление проектом v8 ERP2 Бесплатно (free)

Данная статья описывает трудности интеграции 1С: ERP с негибкой внешней системой производственного учета. Статья поможет консультантам/менеджерам проектов обойти стороной те грабли, с которыми познакомились мы.

14.01.2020    3794    user1042803    5    

Почему можно начать внедрение ЕРП с регламентированного учета и что нам мешает это сделать?

Управление проектом Бухгалтерский учет v8 ERP2 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Россия БУ Бесплатно (free)

В этой статье постараемся разобрать риски запуска ЕРП с регламентированного учета и обосновать возможность такого запуска.

25.09.2019    10186    Praktika_resheniy    16    

Как внедрить 1С:Документооборот в условиях хаоса

Управление проектом Документооборот и делопроизводство Документооборот и делопроизводство v8 ДО УУ Бесплатно (free)

Не всегда проекты можно внедрить по заранее спланированному алгоритму. Скорее, даже никогда проекты не удается выполнить по универсальному плану: в каждой конкретной ситуации есть свои сложности и свои проблемы. Опытом внедрения 1C:Документооборот в отсутствии описанных процессов и утвержденной структуры предприятия на конференции поделилась руководитель отдела автоматизации торговой сети РЕМИ Марина Лимонтова (г. Владивосток).

21.08.2019    15425    limm28    14    

Внедрение конфигурации 1С:Государственные и муниципальные закупки 8 по технологии контрольного примера

Управление проектом v8 1cv8.cf Государственные, бюджетные структуры Россия Бесплатно (free)

Внедрение конфигурации 1С:Государственные и муниципальные закупки 8 с помощью технологии контрольного примера. Коротко рассмотрен состав работ и целесообразность использования этой технологии в конкретном случае: ФЗ-223 и неполное использование функционала 1С:ГиМЗ.

22.05.2019    5231    2ncom    11    

Корпоративный мозг на 1С и Python

Управление проектом v8 1cv8.cf Бесплатно (free)

Перед вами краткая инструкция, как можно быстро начать digital-трансформацию компании с помощью нейронных сетей на 1С, а также с использованием, в качестве дополнения, ресурсов Python.

17.05.2019    25073    user995065    74    

Начало автоматизации (Часть 1) Промо

Управление проектом v8 1cv8.cf 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Россия Бесплатно (free)

Не смотря на одиозное название (лучшего пока не придумал), это всего лишь приглашение обменяться опытом. У каждого из нас накопился некоторый набор приемов, которые позволяют нам браться за крупные проекты и легкими штрихами наращивать значительный для клиентов функционал, получая на выходе систему, в которой удобно работать и которую легко обновлять.

30.04.2011    24804    milkers    86    

Где теряется эффективность?

Управление проектом Личная эффективность v8 1cv8.cf Бесплатно (free)

Общее понятие об эффективности командной работы. Где она теряется, где ее ищут, и почему ничего не получается.

03.05.2019    6977    1c-intelligence    13    

УПП: Хроники малобюджетного внедрения (Часть 3) Промо

Управление проектом Производство готовой продукции (работ, услуг) Производство готовой продукции (работ, услуг) v8 УПП1 Россия Бесплатно (free)

Можно ли внедрять УПП на небольших фирмах с небольшими затратами? Это попытка рассказать об итерационной технологии внедрения на живом конкретном примере. Один раз в неделю Заказчик присылает свою базу и вопросы по ней, на один час автор связывается со IT-специалистом клиента по Skype и консультирует его. Прошло два месяца. Результаты перед вами.

10.09.2012    30038    PAVI    34    

Особенности реального внедрения 1С:ТОИР

Управление проектом Бухгалтерский учет v8 1cv8.cf Машиностроение и приборостроение Россия Бесплатно (free)

Часть 1. Учет объектов ремонта. Интеграция ТОИР с учетной системой. Планирование ремонтов.

29.03.2019    12771    Aprsoft    3    

Git + 1С. Часть 2. Реализация Git workflow в 1С-разработке по шагам

Инструментарий разработчика Управление проектом v8 1cv8.cf Бесплатно (free)

В этой части мы рассмотрим наиболее распространённую схему workflow при групповой разработке с использованием Git. Как приступить к доработке по поставленной задаче; исправить ошибку, обнаруженную на этапе тестирования; отправить свой код на слияние в предстоящий релиз; и т.д. Постараемся охватить большинство задач, составляющих основной цикл разработки

28.01.2019    17418    stas_ganiev    30    

Есть 2 подхода к внедрению информационных систем. На примере 1С УПП 8 Промо

Управление проектом Техническое задание v8 УПП1 Россия Бесплатно (free)

С детальным ТЗ? Или без серьезного ТЗ? Какой лучше? И где успех более вероятен?

26.01.2012    64750        54    

Как запустить 1С:ERP 2 на тысячу пользователей и не написать ни одной страницы ТЗ?

Управление проектом v8 ERP2 Бесплатно (free)

Глеб Стальной делится опытом построения полного цикла процесса DevOps на проектах 1С с помощью использования современных инженерных практик – разработки через поведение, автоматизации ночных сборок, непрерывного анализа качества кода и т.д. В статье много внимания уделяется работе с инструментами (Slack, Zoom, Jira, Confluence, Jira Service Desk, Bitbucket, Vanessa Behavior, БИТ.Адаптер, Jenkins, SonarQube 1C (BSL) Plugin, Allure и т.п.)

17.01.2019    22011    glebushka    59    

Выбор программы 1С

Пользователю системы Интеграция Управление проектом v8 1cv8.cf Россия Бесплатно (free)

Данная статья является своеобразной точкой отсчета для тек, кто размышляет на тему автоматизации бизнес-процессов своей компании. Для тех, кто только начинает свое знакомство с линейкой программных продуктов фирмы 1С. Мы рассмотрим упрощенный процесс выбора программного продукта применительно к тому или иному направлению учета.

16.01.2019    9185    itworks    22    

Как правильно выбрать поставщика услуг 1С

Управление проектом v8 Россия Бесплатно (free)

Для того, чтобы внедрение нового программного продукта (либо сопровождение уже имеющегося) прошло гладко и безболезненно для компании, необходим достойный поставщик услуг 1С. Официальные партнеры 1С, фрилансеры, специалисты 1С в штате собственной организации - рассмотрим все варианты через призму специфики различных сегментов бизнеса.

14.01.2019    5621    itworks    14    

Диалог с клиентом. Правда vs ложь. Промо

Управление проектом Управление взаимоотношениями с клиентами (СRM) Управление взаимоотношениями с клиентами (СRM) v7.7 v8 1cv8.cf 1cv7.md Россия Бесплатно (free)

Как оценить работу и стоит ли говорить всю правду клиенту? Где та золотая середина, которая поможет «настроить» крепкие деловые отношения исполнителя с заказчиком?

02.01.2012    25466    Yury1001    238    

Код по цене пачки пельменей и сорок бочек скрама

Управление проектом Практика программирования v8 Бесплатно (free)

Быстрый код по цене пачки пельменей и сорок бочек скрама пятому столику.

10.01.2019    11792    Alex_Japanese_Student    143    

Вы как хотите, а я сделал

Управление проектом v8::Бизнес-процессы 1cv8.cf Бесплатно (free)

Хвастаюсь системой управления задачами

28.12.2018    12131    1c-intelligence    18    

Как получить сервер разработки под 1С в Azure на 80% дешевле

Управление проектом v8 Россия Бесплатно (free)

Разговоров про облака в ИТ-индустрии очень много в последнее время. Часто споры сводятся к тому, как правильно считать стоимость владения.

05.12.2018    5622    zhogov    15    

Мой опыт: Внедрение ERP системы

Управление проектом v8 1cv8.cf Бесплатно (free)

Здравствуйте, уважаемые. Хотел здесь поделиться своим опытом внедрения, и выводами, к которым пришел.  А именно, акцентировать внимание на совершенных мной ошибках. Возможно, этот опыт будет полезен тем, кому предстоит что-то где-то внедрять. Особенно, если это большой проект.

03.12.2018    7571    dinopopyys    21    

Git + 1С. Часть 1. Как подключиться к команде разработки и начать использовать Git

Инструментарий разработчика Управление проектом v8 1cv8.cf Бесплатно (free)

Первая статья из цикла инструкций по работе с Git в 1С-разработке. Рассмотрим, как настроить рабочее место, как получить свою "копию" проекта для разработки и приступить к полезным действиям. Все примеры будут изложены в рамках трёх практических кейсов: 1. Моя команда дорабатывает типовую конфигурацию, использует приватный репозиторий на BitBucket, в котором версионируются внешние отчеты/обработки, расширения конфигураций и правила обмена; 2. Я участвую в стартап-команде, которая разрабатывает свою конфигурацию с использованием Git и GitLab; 3. Я принимаю участие в развитии OpenSource-продукта на GitHub как заинтересованный разработчик (контрибьютор).

18.10.2018    66314    stas_ganiev    75    

Как проектировать отчетность

Техническое задание Управление проектом Управленческие v8 УУ Бесплатно (free)

Эта статья написана по итогам мастер-класса для руководителей проектов и аналитиков, в рамках перехода на продуктовый подход к разработке. В ней мы постарались ответить на вопрос: "Как снизить риск потери доверия к данным информационной системы со стороны топ-менеджмента, грамотно выстроив процесс проектирования и разработки отчетности?"

16.10.2018    9544    weissfeuer    2    

"Гнем" Waterfall

Управление проектом v8 ERP2 Бесплатно (free)

В прошлой статье (https://infostart.ru/public/898904/) мы поговорили о проблематике разных методик управления проектами – традиционный Waterfall и ныне модный Scrum. Но каких-то конкретных рекомендаций пока не дали. В рамках этой статьи поговорим о том, как же синтезировать эти подходы в то, что можно использовать в работе. Статья построена на примерах из практик ВЦ «Раздолье». Автор статьи директор по развитию ВЦ «Раздолье» Андрей Мироненко.

04.10.2018    8419    1СERP    9    

Проектирование архитектуры и модификация программных продуктов как технология в сложных проектах системной интеграции и автоматизации на базе 1С: СППР

Управление проектом Интеграция СППР v8 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Бесплатно (free)

Как сделать проектирование функциональной архитектуры ПО технологией. Цель - устранить ряд типовых проблем на сложных проектах. Как использовать для решения этих задач 1С система проектирования прикладных решений (СППР). Статья полезна для директоров франчайзи, системных интеграторов, руководителей проектов, архитекторов и консультантов.

03.10.2018    16814    roman72    19    

Место гибких методов управления (Agile) в практике 1С

Управление проектом v8 ERP2 УХ Бесплатно (free)

Всякое описание тех или иных методик управления проектами является достаточно малоценным, если мы ведем речь об абстрактных проектах. Одно дело – проект строительства дома, другое проект автоматизации. Но даже этого недостаточно – автоматизация бывает весьма разной – делаем ли мы систему «с нуля» или адаптируем готовое решение под конкретного заказчика, сколько заказчиков у данной системы – один или множество и пр., пр., пр.. В итоге даются некие универсальные принципы, которые на практике бывают мало применимы и даже вводят людей в заблуждение. Попробуем поговорить о конкретике - но сразу предупреждаем что это субъективный взгляд на проблему от лица ВЦ "Раздолье". Автор статьи директор по развитию ВЦ "Раздолье" Андрей Мироненко.

05.09.2018    10503    1СERP    3    

Управление отделом разработки с помощью "1С:СППР"

Управление проектом СППР v8 Бесплатно (free)

У многих компаний возникают сложности с выбором системы управления задачами. Андрей Пашков на примере своей компании рассказывает о возможностях решения 1С:СППР. Также в статье рассмотрены проблемы, возникающие при разработке программного обеспечения, и описаны пути их решения с помощью 1С:СППР.

20.08.2018    16398    pau74    11    

CI/CD для 1С - миф или реальность?

Управление проектом v8 Бесплатно (free)

Разберём плюсы и минусы применения практик CI/CD с учетом ограничения технологической платформы 1С:Предприятие.

02.07.2018    23191    comol    54    

А стоит ли затевать? Или каких результатов можно достигнуть, автоматизировав производство?

Управление проектом Производство готовой продукции (работ, услуг) Производство готовой продукции (работ, услуг) v8 ERP2 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Россия УУ Бесплатно (free)

Ранее в проектной деятельности мы часто сталкивались с ситуацией, когда предприятия в первую очередь автоматизируют бухгалтерский учет, управление финансами компании, бюджетирование, и мало кто начинает проекты по автоматизации производства.

29.06.2018    8281    Aprsoft    1    

Управление проектами внедрения 1С:ERP

Управление проектом v8 ERP2 Бесплатно (free)

Тема статьи - «Управление проектами автоматизации 1С:ERP». В этой фразе хотелось бы поставить ударение на 1С:ERP. Почему? - Потому что 1С:ERP – это достаточно сложный комплексный продукт. - Проекты, которые мы делаем, зачастую охватывают все отделы и службы предприятия. - Здесь, в отличие от того же УПП, требования немного меняются – речь идет уже не об учете, а о планировании, об управлении ресурсами, что само по себе является более сложной темой. Об этом я и постараюсь рассказать.

21.06.2018    16745    andironenko    16    

История одного проекта ERP

Управление проектом v8 ERP2 Бесплатно (free)

Любопытная история одного проекта ERP, успешного - с одной стороны, провального - с другой.

02.05.2018    9059    papche    32    

Автоматизация торговой деятельности как путь к лидерству на рынке

Управление проектом v8 ERP2 Оптовая торговля, дистрибуция, логистика Россия Бесплатно (free)

В настоящей статье мы поделимся опытом автоматизации торговой деятельности и постараемся показать, как с помощью автоматизации повысить эффективность компании.

27.12.2017    9851    Aprsoft    0