Идеи – ничто, воплощение – все. В России идей всегда с избытком. У меня самого есть список из 1,6 тыс. идей. Выбрал идею – и долбишь. Главное – бешеная настойчивость. Чутье тоже важно. Почувствовать идею: пройдет – не пройдет, что нужно подправить? Мы используем многое, что придумано раньше, но иначе. Франчайзинг, например, не мы изобрели. На Западе он распространен, но не в ИТ, а в ритейле и фаст-фуде. А мы построили внедренческий франчайзинг – такого до нас никто не делал.
Мне часто крутили пальцем у виска. И когда я решил делать бухгалтерские программы, и когда создавал франчайзинговую сеть. Но самый авантюрный проект был в 1990–1991 годах, когда мы подписались продавать лицензионную программу Lotus 1–2–3 по $500, а тогда средняя зарплата была $12. Мы дали в газете объявление со списком партнеров в регионах, с телефонами. Тогда казалось совершенно невозможным: за свои деньги напечатать рекламу других фирм. И за год распродали все 6 тыс. «коробок». Такой подвиг, боюсь, мне уже не повторить.
Массовый рынок – это сила. В советские времена, когда я занимался разработкой АСУ, руководство лаборатории недоумевало: ну автоматизировал ты один завод, для диссертации этого достаточно – зачем тебе второй, тем более третий? А на массовом рынке чем больше сделал, тем лучше. Таким образом мы целую отрасль под собой построили, в которой сейчас 100 тыс. человек работает.
Времени, затраченного на персонал, не жалко. У всех софтверных компаний более или менее равные стартовые условия, программы пишутся из нулей и единиц, компьютеры везде одинаковые. Результат зависит от людей – где разработчики более талантливы, лучше организованы, сильнее воодушевлены, та фирма и делает лучший продукт.
Не терплю воровства. Когда получаю доказательства, выгоняю сразу. Недопустимы высокомерие, неравноправие по признакам национальности, пола или возраста. С этим тоже категорически борюсь. В сотрудниках ценю отношение к делу как к родному, честность. Талант ценю, конструктивный настрой. Такие люди на дороге не валяются.
Есть люди-проблемы и люди-решения. У меня был заслуженный руководитель подразделения, с советским еще опытом. У него производственные успехи всегда сопровождались вопросами и проблемами. А когда эту должность занял молодой, но позитивный и старательный парень, вместо проблем подразделение чаще стало выдавать решения.
Плана А недостаточно, должны быть сценарии В и С. Пессимистичные прогнозы помогают развивать бизнес ровно, без резких переломов.
Руководитель должен заниматься главным. Я, когда начинал, за всех поработать успел: и за программиста, и за водителя, и за девочку на телефоне. А теперь «на телефоне» не всегда сумею ответить: номенклатура большая. Я в основном трачу время на четыре направления: финансы, кадры, нештатные ситуации («сопли» – на внутреннем жаргоне) и, самое главное, развитие бизнеса.
Для ключевых решений мне галстук не нужен. А ключевые решения в нашем бизнесе – это новые продукты, их архитектура, партнерская модель и схема ценообразования. В представительских переговорах я участвую редко, поэтому вполне могу себе позволить не ходить в костюме и галстуке. Хотя отклоняться от стандартов можно в определенных границах. Например, сам я вожу «Волгу», но на министерское совещание или бизнес-тусовку сейчас так приезжать затруднительно, у меня даже водитель комплексовал – на VIP-стоянку не пускали. Пришлось купить на фирму Audi A8 для официальных поездок.
Сосед по лестничной площадке долгое время принимал Бориса Нуралиева за личного водителя какой-нибудь «шишки». Соседа понять легко. Нуралиев приезжает поздно, да еще на характерной черной «Волге». Под стать и одежда: вместо пиджака и галстука на нем неизменные рубашка и свитер.
Сосед ошибался. Он жил рядом с первым лицом компании, оборот которой в прошлом году превысил $60 млн, а по планам на 2004-й должен вырасти на 30%. Продукт «1С: Предприятие» используют более 700 тыс. организаций в странах СНГ и Балтии, а количество партнеров (дилеров и франчайзи) давно исчисляется тысячами.
Во главе всего этого стоит удивительно аскетичный человек, игнорирующий расхожие атрибуты богатства и некоторые нормы делового этикета. Только друзья и близкие Бориса Нуралиева знают, что в его гардеробе наличествует и костюм. Купленный в незапамятные времена, он послужил владельцу только дважды – оба раза по особому случаю, когда Нуралиев женился. Не так давно он приобрел Audi, но передвигаться предпочитает на привычной «Волге». С работы порой уходит в два ночи (на столь позднее время он запросто может назначить деловую встречу). В одном из своих интервью Нуралиев даже сравнил себя с председателем колхоза, который «обычно встает первым, а с поля уходит последним».
Фигура Нуралиева загадочна. При кажущейся демократичности директора «1С» о нем нередко говорят как о жестком авторитарном руководителе, стороннике тотального контроля. Однако сам он утверждает, что с легким сердцем оставляет компанию на месяц и больше – и без него, мол, все работает как часы.
Компанию Бориса Нуралиева многие хотели бы купить: полностью или частично. В последние годы российский бизнес увлечен идей IPO. Но глава «1С» предпочитает оставаться независимым: «Опираться на собственные силы – наш принцип».
