Как оценить риски в крупном корпоративном проекте. Практические советы
Риски и советы по их снижению в этой статье взяты из нашей непосредственной практики взаимодействия с крупными корпоративными заказчиками, в том числе из госсектора. И опыта этого, за более чем 15 лет, накоплено немало. Мы понимаем, что описанные в статье советы не являются панацеей и 100% гарантией решить сразу все полюбовно с заказчиком. Но при этом надеемся, что информация поможет лучше подготовиться как к встрече с самими рисками, так и выбрать «пути для маневра» с целью избегания рисков или, как минимум, их минимизации.
Следует обратить ваше внимание еще вот на какой аспект: несмотря на то, что описанный в статье опыт базируется на проектах уровня «КОРП» и «СУПЕР-КОРП» (с бюджетом от 100 миллионов рублей), легко попасть на описанные риски будучи обычным рядовым подрядчиком корпоративного заказчика. Потому что с крупным КОРП-клиентом сейчас редко, когда работает одна организация-исполнитель, а требования у такого заказчика ко всем одинаковые.
Ну и ремарка напоследок: да, про «Средний КОРП» мы тоже многое знаем. Но там и состав рисков, и способы оценки самого проекта – более понятны технологически. В таких проектах как правило есть обозримые сроки и понятные результаты, больше уверенности на старте. Т.е. там «история управления рисками» – мягче и понятней, и статей о таких проектах написано намного больше. Мы не будем на них останавливаться.
Итак.
О корпоративном рынке
На крупных проектах можно говорить о технологиях оценки и использовать их в попытке что-то посчитать. Но рано или поздно всегда всплывает «поправочный коэффициент». И угадать размер этого коэффициента не всегда представляется возможным с первого раза. Часто в него пишутся свои ощущения от будущего проекта в целом и заказчика в частности.
Вообще отечественный корпоративный рынок сейчас довольно своеобразен:
- относительно молодой – проекты с бюджетом более 500 миллионов рублей стали появляться только в последние 5 лет
- мало крупных игроков, часть из них – госкорпорации
- нет единой технологии реализации корпоративных проектов
- все еще сильны мифы в стиле «1С не умеет в корпоративные проекты» [это не так]
- очень много самоучек с неравномерными знаниями – кто-то знает PMBOK, кто-то слышит о нем впервые [при этом, многие самоучки достигают сейчас хороших результатов]
- клиент действует по принципу «я заказчик, я так хочу»
Если посмотреть на большинство актуальных крупных корпоративных проектов – более 90% делается сейчас в убыток. Т.е. когда заканчивается фаза внедрения – компания-внедренец фиксирует убыток. И по нашим ощущениям – в перспективе 2-3 лет такая ситуация будет сохраняться.
Такая ситуация подталкивает всех исполнителей к увеличению стоимости проектов, а значит – и к обоснованию такого увеличения. И процесс потихонечку идет.
На чем же зарабатывают участники таких проектов сейчас?
- на сопровождении – т.е. этап сопровождения сразу закладывается в бюджет проекта
- «задним числом» - то есть, сначала выполняются работы, потом за них берутся деньги
Главное здесь – понимать, что схема оценки проекта по формуле «ТРУДОЗАТРАТЫ * СТОИМОСТЬ ЧАСА» - не работает! Хотя зачастую именно она применяется при подготовке проекта.
Чего не надо делать точно: не брать вчистую человеко-часы, которые насчитали по проекту ваши «программисты», даже если там применялись какие-либо поправочные коэффициенты.
На всякий случай: Базовый бюджет проекта – это не ФОТ (фонд оплаты труда) в чистом виде! Это человеко-часы (трудозатраты), помноженные на стоимость часа работы специалиста (то есть, со вложенными внутрь всеми стандартными костами предприятия). На слайдах ниже указываем «ФОТ» («от ФОТ»), - то количество человеко-часов*ставку, с чем пришли к нам расчетчики по проекту.
Идем дальше. Как же быть? Пробуем подстраховаться!
Риски, которые нужно исключить сразу
Во-первых, выделяем риски, с которыми можно и нужно бороться! Это те риски, которые возникают на проекте всегда.
Во-вторых, с этими рисками нужно работать заранее, чтобы не доводить дело до суда [существующая, но плохая практика на наш взгляд].
Выделить можно 2 группы таких рисков. Первая – очевидна и на ней сильно останавливаться не будем. На вторую обратим внимание чуть пристальнее.
- «Гигиенические» риски:
- внимательно почитать ТЗ – исключить риски попадания туда «не того»…
- в команде должны быть люди, исходно понимающие что внедряем и кому внедряем, в какой отрасли…
- должно быть понимание, зачем вообще идем в проект
- какая предоставляется защита [гарантии] со стороны заказчика
- Риски «оценки»
- Прямые финансовые риски
- Косвенные финансовые риски
Риски «оценки» существуют как «прямые», так и «косвенные».
«Прямые» риски можно охарактеризовать фразой «хотели сделать что-то за 100 часов, пришлось потратить 1000» – т.е. рост ваших трудозатрат на проекте. Или пришлось набирать дополнительный персонал – следовательно вырос ФОТ.
«Косвенные» – когда, к примеру, не успели вовремя сдать проект. Следовательно, не заключили договор поддержки. Это риск «срыва сроков постконтракта». Потеряли деньги из будущих доходов. Плюс ком растущих проблем, связанных со всем этим.
Сюда же, к косвенным, стоит отнести риски:
- обеспечение исполнения
- банковская гарантия
- штрафы
Озвученные выше группы рисков желательно осознать и проработать до начала работ по проекту.
Какие риски вы гарантированно встретите
Какие группы рисков гарантированно возникают на крупных, и, соответственно, длительных проектах?
Мы выделили три ключевых группы. На самом деле их больше, но тогда придется писать не статью, а учебный курс.
Эти группы можно кратко описать так, отсортировав по вероятности риска возникновения:
- Изменение рамок – с 90% вероятностью возникнет на крупном проекте
- Смена ответственных лиц – риск возникновения 80%
- Смена исполнителей – 70%
Проценты взяты приблизительно. Главное здесь – избежать этих рисков практически невозможно, как бы нам с вами этого ни хотелось.
Предлагаем принять факт возникновения таких рисков как данность и двигаться по пути минимизации их влияния на проект. Предупрежден – значит вооружен!
Риски изменения рамок проекта
Изменение рамок проекта – риски из этой группы чаще всего возникают на проекте и случаются в том или ином виде практически всегда. В эту группу попадают все сдвиги сроков по вине заказчика, все изменения в ТЗ и любые другие попытки изменить проект так, чтобы не был похож на изначально согласованный.
Можно привести массу примеров такого рода рисков из нашей практики, и наверняка их встречали читатели этой статьи в своей практике.
Главное здесь вот что: наша оценка влияния этой группы риска на проект лежит в районе 50% базовой величины трудозатрат, которые были приложены. Иными словами, как бы вы не начинали проект, за 1-2 года около половины изначальных рамок – изменится. И вам придется это переделывать [доделывать].
Если считать от человеко-часов – у нас выходит добавка 45% к стоимости проекта.
Риски смены ответственных лиц у заказчика
Смена ответственных лиц – вторая ключевая группа рисков, с большой долей вероятности возникающая на крупных корпоративных проектах.
В нашей практике не было ни одного корпоративного проекта, где бы мы заканчивали проект с той же командой со стороны заказчика, с которой бы этот проект начинали.
В лучшем случае учредители остаются те же. Смениться у того же ВУЗа, к примеру, может и ректор, и весь бухгалтерский состав. По нескольку раз.
Оценка влияния на проект этой группы рисков довольно высока – мы оцениваем это в 40% ФОТ, если риск срабатывает. И ключевое в этих рисках – новый заказчик (новое лицо, принимающее решение) меняет условия проекта в довольно широких рамках. На любой стадии проекта. И к этому нужно быть готовым.
Если считать от человеко-часов: +32% к стоимости проекта.
Риски изменения состава проектной команды
Смена исполнителей в команде – невозможно не учитывать эту группу риска. Внутри команды исполнителя(ей) за время длительности проекта может произойти все что угодно.
Хотя мы и поставили эту группу рисков на третье место – это не значит, что она не важна. Ведь это то, что может произойти и у нас, и у вас, и у любой другой группы, работающей над проектом со стороны исполнителя. И забывать про это – существенная ошибка.
«Здесь и сейчас» ваша проектная команда видит работу над проектом под одним углом. А потом [мы ведь держим в голове, что крупный проект может длиться несколько лет] происходят разные вещи: часть людей выпадает из проекта по разным причинам, часть меняет свое отношение к проекту.
Сменится, к примеру, руководитель проекта и начинает разбираться, «что там напрограммировали» и ему ВНЕЗАПНО это не нравится. Примеров огромное множество, когда приходится существенно менять работы по проекту из-за внутренних задач и проблем исполнителя.
И эта «перебалансировка» рано или поздно настигает команду, и приходится держать такие риски в голове и формировать резервы на случай их возникновения.
Условно можно ориентироваться на 30% ФОТ. По человеко-часам: +21% к стоимости проекта.
Что в итоге
Навскидку выходит: если учитывать на входе проекта хотя бы эти три основные группы рисков (хотя мы писали – их больше), уже получается практически двукратное увеличение изначально рассчитанной стоимости проекта.
А если закладывать дополнительные неизбежные риски на длительных проектах – например, инфляцию, – следует прибавить еще столько же.
В сухом остатке: на всех крупных корпоративных проектах «поправочный коэффициент» следует брать не менее 2. И чем дольше планируется вести проект по срокам, тем ближе к 3 этот коэффициент должен быть. Т.е. прикинутый «от ФОТ» бюджет проекта следует умножить на 2, а лучше на 3 и ориентироваться на получившуюся сумму.
Что делать?
В финале статьи рассмотрим ответ на закономерный вопрос «А что делать, если у заказчика нет таких денег?»
В нашей практике мы естественно регулярно сталкиваемся с такой ситуацией. Например, насчитали 500 миллионов, заказчик говорит «у меня только 300». Как быть?
Во-первых, как это ни банально звучит: если можете отказаться от такого проекта – отказывайтесь. Иногда сразу сказать «нет» честнее и правильнее, нежели потом оказаться в зоне непокрытых вышеперечисленных рисков, либо в суде.
Получив отказ, заказчик может «обидеться», либо «уйти подумать», либо просто уйти – его право. Зачастую через какое-то время, если проект для заказчика существенный, он либо вернется с более лояльными требованиями (что позволит понизить стоимость), либо найдет денег.
Во-вторых, не хотите [не можете] отказываться – поторгуйтесь. Обсудите варианты, как сумму «сверх бюджета» заказчика оформить в дополнительное соглашение, например. Послушайте предложения той стороны.
В-третьих, не получается согласовать проект целиком – дробите на куски. Важно – эти «куски» должны стать отдельными проектами, по которым выполняется полный цикл работ, включая завершение с подписанием актов. Если пойти иным путем, можно оказаться в ситуации, когда вас попросят вернуть все авансы по всем этапам увязшего во все вышеобозначенные риски большого проекта.
В-четвертых, если ничего существенного по предыдущим шагам добиться не получилось, а в проекте поучаствовать хочется – выполняйте его в «инвестиционном режиме». Например, сделать за свой счет, а затем с заказчика взять, сколько затрачено – продав свой результат в качестве продукта, например. Или выиграв конкурс, наилучшим образом подойдя под требования. Этот вариант самый рискованный – имейте это в виду, пожалуйста. Хотя реальные примеры в КОРП-рынке мы встречали.
В качестве PS - совет, актуальный на момент написания этой статьи: идя в крупный длительный корпоративный проект, посмотрите на «все сразу» (прикиньте бюджет, посмотрите на ситуацию на рынке, на инфляцию, на рост зарплат специалистов, на возможность потери части спецов и возможность быстрого найма новых). В текущих условиях поправочный коэффициент ниже 3 ставить точно не стоит.
