Во многих ИТ-компаниях проекты, связанные с энергетикой, занимают львиную долю ресурсов. Что будет, если они начнут схлопываться? Чем будут заниматься многочисленные специалисты? Я расскажу Вам, чем я занимался в предыдущий кризис.
Итак, некая производственная компания. Я занимаюсь проектированием систем управления ее производством. И вдруг - финансирование моих проектов приостанавливается. Все согласованные планы летят в корзину.
Фирма начинает выживать. Людей стали сокращать. Сначала обычных рабочих. Затем и до офисных дело дошло. Фирма ужалась на 2/3, но все равно затраты на ФОТ высокие. Зарплату стали задерживать.
И вот, вызывает меня главный акционер и задает вопрос, ответа на который сразу у меня и не было. Итак, вопрос: "как бы нам за счёт автоматизации сократить еще персонал, а точнее треть офисных работников?"
Под "офисными работниками" понимались менеджеры, бухгалтера, секретари, кладовщики. Был подготовлен план по каждому отделу по планируемому сокращению. Срок мне 2 месяца. И желательно без затрат, а только имеющимися силами.
Стал думать. Знаете, когда сверху поставлена конкретная задача, то это сильно экономит время и сужает возможные направления. Итак, чтобы сократить 2-х человек из 5, никаких новых систем внедрять не нужно. Это даже противопоказано. Не надо тратить время на написание ТЗ, участвовать в совещаниях, проводить согласования и заниматься другими проектными феничками. Это все будет потом, в другое время и при других бюджетах. Надо всего лишь посмотреть чем занимаются конкретные сотрудники на своих рабочих местах. И, самое главное, нужны полномочия на изменение производственного процесса.
Итак, смотрим как работают сотрудники, чем занимаются на рабочем месте, что у них на столах и каким ПО они пользуются и главное как. Смотрим не абы как, а конкретно идем по пути следования заказа. От момента как он поступил в компанию и до момента доставки товара потребителю. Аккуратненько все записываем. Имеет значение не только сам бизнес-процесс, но и атмосфера в коллективе, а также собственные субъективные ощущения. Здесь главное не ударится в очень детальное изучение. Далее запираемся и анализируем. Можно немного алкоголя, но лучше заменить на кофе. Никаких сложных схем и документации - важна концепция в голове. Или даже некий образ будущей системы, не ИТ-системы, а системы изменений. И вот, когда образ сформирован - вперед и с песней.
Никаких РП, кураторов, владельцев процессов - только прямой контакт с главным акционером. Все процессы делятся на два вида: те, которые добавляют стоимость и те, которые идут в топку. Бухгалтерия, планирование, качество - все в топку. В дальнейшем будем называть сотрудников этих подразделений - бухгалтерами. Основание одно - если компания обанкротиться всем будет все равно как велась бухгалтерия. Пишем программы-роботы, заменяющие бухгалтеров, работающих только на одном участке. Максимально концентрируем у наиболее сообразительных ниточки управления роботами.
Обязательно лично контролируем процесс измений. Для этого нужны сладости для снижения накала эмоций. Что это значит? Каждый раз, когда идешь в отделы - брать с собой конфеты, печенья, другие сладости. Ты же будешь пить чай с конкретными сотрудниками и желательно чтобы конфликтов на ранних этапах было поменьше. В конце концов, хорошие отношения желательно сохранить. Даже если этот человек будет затем уволен.
Фуу, выдохнули. 2 месяца безбашенной гонки привели к полной перестройки практики работы. За счет оптимизации процессов, снижения трудоемкости по выполнению ежедневных операций - удалось создать условия для безболезненного сокращения людей в отделах. Безболезненного для компании. Непосредственным увольнением занимались другие люди.
И вот, меня опять вызывают к руководству и ставят следующую задачу. За счет того, что прошло сокращение - ситуация стабилизировалась, НО, заказы на продукцию стали расти и производство не успевает их выполнять. Сроки срываются, клиенты нервничают.
Конечно не справляются - персонал цехов сократили в два, а в некоторых цехах и более раз. Автоматизировать производство - смысла нет. В сладкие-то времена бюджет на автоматизацию был бы большим, а при отсутствии финансирования - практически не реально. Значит этот путь - не принесет результата.
Вспомнил опыт своей студенческой практики, немного теории, немного методологии. И процесс пошел. Для того, чтобы понять почему производство не справляется с заказами, было принято решение о проведении сплошной фотографии рабочего дня по каждому виду продукции на протяжении одной недели. В данном процессе участвовали нормировщики, мои аналитики и я.
Как это выглядело? Вот так: все стартуют в одном месте. В месте подачи материала в производство. Далее ходим вслед за рабочим и записываем что он делает, к какому станку идет, сколько времени тратит. И так по каждому виду продукции.
В результате, после обработки данных были выявлены муравьиные тропы (по другому маршрутные карты) движения материалов, людей и документов, сведены все цифры, определены потери времени и зафиксированы причины потерь. И что-же оказалось? Оказалось, что 60% времени рабочий ходит от одного станка к другому, ждет когда станок освободится, ждет когда ему принесут материал, ждет указаний, ждет заданий, курит, пьет, гуляет. Все были немного шокированы такими результатами.
Далее началась работа по исправлению. Станки стали двигать и располагать в логичной последовательности. Потери от ожидании свели к минимуму. При повторном замере, оказалось, что потери удалось снизить до 20%. Таким образом только за счет организационных изменений удалось значительно повысить производительность.
На обратном пути, я был сильно этим фактом потрясен. Я ехал в машине главного акционера и все думал, почему этого никто не делал раньше? Ведь ничего очень сложного в том, что мы сделали не было. Всего лишь внимательно посмотрели на текущую работу сотрудников предприятия.
Я не удержался и задал этот вопрос акционеру. "Объясните мне, как так получается, что раньше этими вопросами никто не занимался. Ведь проблеме-то не один год"
Ответ: "Понимаешь Андрюха, вот у меня есть фирма. И в месяц она приносит мне, допустим, 5 лямов, из них я забираю себе 2 ляма, а остальные идут на нужды компании. Я к этому привык, привык жить на 2 ляма в месяц. А с этим кризисом, фирма стала в месяц приносить всего 3 ляма. Меня это не устраивает - мои потребности так и остались на уровне 2 лямов. Поэтому и возникла реальная потребность снизить текущие затраты компании до 1 ляма"
Теперь, когда я слышу про повышение производительности, снижение трудоемкости, оптимизации затрат, сокращении сотрудников - я знаю как минимум один ответ на вопрос "Зачем это надо делать"
Источник: группа "Записки внедренца 1С" (http://www.facebook.com/groups/Zapiski/)
