Вообще удивительно, что в некоторых компаниях могут пренебрегать знаниями сотрудников, ведь их недооцененность может привести человека к внутреннему сопротивлению, к попыткам выплеснуть свой опыт на других проектах. Хорошо, если это помогает компании. Гораздо чаще это происходит в противовес, в убыток и может привести к тому, что сотрудник просто уволится.
Если сотрудник вырос, то он от вас в любом случае уйдет, и в этом случае сотрудник – молодец, а компания просто не доросла. И это уже проблема компании, которой стоит уделить внимание.
Классификация знаний
Так что же такое знания?
Общепринято, что знания – это результат нашей мыслительной деятельности, то, что существует в наших головах. А то, что мы написали на бумаге – наши инструкции, положения, своды правил – это всего лишь информация. Я бы не согласился. Попробуем разобраться в этом вопросе, обратившись к теоретическим основам классификации знаний.
Согласно теории, знания можно классифицировать в разрезе четырех основных признаков: ясность, доступность, пропозициональность и уровень абстракции. Для себя мы выделили еще и конфиденциальность, потому что в современном мире, где многие, обладающие эксклюзивными знаниями, на этом зарабатывают – это очень важный момент.
- Первый критерий классификации – это доступность. Согласно этому признаку знания бывают индивидуальными и групповыми.
- Следующий – абстракция. Согласно ему, знания бывают специализированные или общие.
- Еще один разрез – это конфиденциальность. Знания бывают закрытые и открытые.
По поводу открытости знаний хочу привести пример. Я думаю, многие о нем знают. Есть такая автомобильная компания – Тесла. Она выпускает электромобили. Это, наверное, одна из самых инновационных компаний в мире.
И вот, в июне этого года (2014. – Прим. ред.) у них произошел какой-то аттракцион невиданной щедрости: они открыли все свои патенты – пожалуйста, берите их, пользуйтесь, делайте то, что делаем мы.
Почему они сделали это?
Автомобильной отрасли сотни лет. Автомобильные гиганты неповоротливы, и Тесла для них – это ерунда, они даже не замечают ее. Нам за рубежом говорят, что конкуренция – это хорошо, это помогает развиваться. Неправда. Когда мы начинаем соперничать друг с другом, мы закрываем свои знания друг от друга. А если мы закрываемся друг от друга, то мы не развиваемся, мы просто топчемся на месте, кто быстрее.
Но благодаря тому, что Тесла, обычная маленькая компания, которая даже не обладает достаточными ресурсами для развития всех своих технологий, заполнила этот информационный вакуум своими патентами, они смогут, наконец, получить воплощение своих идей при помощи поддержки от мирового сообщества – гигантов автомобильной индустрии (Ford, Daimler и т.д.)
И это хороший пример того, что следует быть открытыми. Конференция «Инфостарта» - пример того, как мы делимся информацией, как мы делимся нашими знаниями. - Еще одна классификация, на мой взгляд, самая интересная с практической точки зрения – это пропозициональность.
Что это значит? Небольшой пример – нам надо автоматизировать проект. Проект есть, давайте деньги – мы сделаем.- Что мы будем делать? Это – декларативные знания.
- Как мы будем делать? Процедурные знания.
- Когда, в какой последовательности мы будем это делать? Знания условий.
- С кем и чем? Знания отношений.
- И, главное, почему? Знания причинно-следственных связей.
Вроде бы все как-то непонятно, но, если подумать, то в жизни именно так все и происходит. Всегда мы сначала отвечаем на вопрос – что и как. Потом – когда и с кем. Только мало кто задумывается – а почему? На самом деле, когда сталкиваешься с различной документацией, то там чаще всего описано только то, что и как делать – берем это, кладем туда-то. А зачем мы вообще это делаем? Часто ответа в документации не находится.
Так что, когда вы будете продумывать внесение знаний в ваши управленческие системы (базы знаний), всегда задавайте себе эти пять вопросов, чтобы проверить, всю ли нужную информацию вы внесли, на все ли вопросы ответили?
- И, собственно, краеугольный камень классификации – это ясность. Знания бывают явные или неявные. По-другому их можно назвать персонализированные знания и формализованные.
Организация управления знаниями
Какие знания мы используем?
Я немного слукавил, нарисовав кружочек «Используемые» посередине. На самом деле это не так. Для сотрудника то, что он использует в своей работе – это весь большой кружочек персонализированных знаний. А для организации весь большой кружок формализованных знаний – это то, что у нее есть. И самое важное в процессе управления знаниями – это обеспечить переход от персонализированных знаний к формализованным.
Мы все с вами знаем закон исходных данных Спенсера (может, и не все, но наверняка многие). Он говорит о том, что:
- Любой руководитель может принять правильное решение, обладая достоверной информацией.
- Хороший руководитель способен принять правильное решение, обладая неполной информацией.
- И наконец, идеальный руководитель примет правильное решение, не обладая вообще никакой информацией.
Идеальных людей нет. И поэтому главная задача, которую решает организация управления знаниями, заключается в том, чтобы обеспечить переход из третьей модели (когда наши сотрудники принимают правильное решение, опираясь на собственные знания) в первую модель (когда наши сотрудники принимают правильные решения, опираясь на достоверную информацию).
Так как же мы в итоге решили этот вопрос?
Мы просто определили для себя, что все всегда начинается с сотрудников. Сотрудники – это ключ, это основа. Но как можно забрать у них знания? Как можно эти знания формализовать, как их превратить в бумагу, в инструкции и т.д.? Какие технологии нам применить для этого?
Когда мы попробовали заняться систематизацией знаний вплотную, то оказалось, что сложно формализовать знания в отрыве от нашего бизнес-процесса, от нашей организации, от нашей модели. И для того, чтобы сотрудники охотнее делились своими знаниями, технология их получения должна накладываться на процессы, в которых эти сотрудники участвуют. Какой у нас из этого напросился вывод?
- Сотрудники – это ключ
- То, с помощью чего мы у них забираем знания – это технологии
- Накладывая эти технологии на рабочий процесс, мы получаем новые знания.
То есть, те результаты, которых достигают наши сотрудники, возвращаются потом и к нам. Круговорот происходит практически постоянно.
Мы определили для себя несколько основных шагов для формализации имеющихся в компании знаний.
- Первый шаг – это выявление точек использования знаний.
Для начала, если вы вообще никогда этим вопросом не задавались, сформулируйте миссию компании. Возьмите ваших руководителей, топ-менеджеров, возьмите сотрудников, возьмите учредителей и сформулируйте миссию вашей компании. Определите, что для вас является ключевым. - Соответственно, вы сможете сформулировать, какими знаниями вы пользуетесь, чтобы эти ключевые точки выполнить.
- Исходя из анализа используемых знаний, вы сможете определить их источники – будь то интернет, какие-то дополнительные средства обучения.
- Потом постройте карту движения знаний – от кого, к кому они переходят, откуда вы их берете и т.д.
- Определите ключевых сотрудников.
- Определитесь с инструментарием – где все это будет храниться, и как этим можно будет управлять. Это тоже очень важно.
- И получившуюся модель – внедряйте и корректируйте.
Полезные навыки
Вам понадобятся сотрудники – люди, которые будут заниматься формализацией знаний. Эти люди должны обладать определенными навыками, которые мы для себя определили на этом слайде. Они не обязательно будут скомбинированы или представлены только в одном человеке, а могут «найтись» в нескольких людях или разбросаны по всей организации, но выделите их – это может оказаться весьма полезным.
Большие компании, у которых есть ресурсы, могут выделить на это отдельный департамент или отдельную группу лиц. А у нас, в маленькой компании, работает всего 7-10 человек. И если все те навыки, которые мы здесь для себя определили, разложить на всех, то каждый будет заниматься только определенной частью управления знаниями, а только один-два человека должны будут делать за всех то, что мы делаем. Поэтому у нас этим вопросом занимаются только двое – я и еще один человек.
Какие навыки могут быть полезны для организации управления знаниями?
- Вам понадобятся сотрудники, которые обладают достаточно обширными знаниями в сфере бизнеса. Как правило, это руководители компании. Возможно, учредители компании (или топ-менеджеры).
- Вам понадобятся люди, у которых хороший кругозор, эрудированность – не обязательно это будет в целом связано с бизнесом.
- Также полезным навыком будет умение структурировать информацию, раскладывать ее по полочкам, находить в ней связь.
- И, что более важно, нужен будет навык доносить информацию – рассказать, показать и т.д.
- Но больше всего мне нравятся последние два навыка – о них отдельно.
Есть люди, которые умеют просто рассказать о сложном. Они могут взять то, что не понимают остальные, и представить им эту информацию так, что все становится понятным. Этот навык называется интеллектуальный дизайн. И он очень полезен людям так или иначе задействованным в системе управления знаниями. - А еще есть люди, у которых есть просто дар находить информацию, находить ответы на вопросы быстрее и эффективнее. Я не случайно это говорю – мы все разные, и даже строку поиска в гугл-поиск можем набить по-разному, найти разные результаты, по-разному эти результаты понять и по-разному их воспринять.
- Ну и, конечно же, вы никуда не денетесь от программистов. В нашей компании очень много программистов. А знаете, почему? Потому что у нас много информации, ею надо управлять, ее надо автоматизировать. Надо понять, каким образом это можно сделать, и какие программные инструменты нам могут в этом помочь.
Программные продукты для организации управления знаниями
Вообще, как оказалось, систем, автоматизирующих управление знаниями, не существует. Даже приведенные на слайде программные продукты – это лукавство. Наберите ради интереса в гугле «Автоматизация систем управления знаниями» – знаете, что вы найдете? Кучу литературы, воды, теории – и все то, что я вам рассказывал. И если убрать рекламу, то никаких программ там не будет. И все потому, что, наверное, автоматизировать знания невозможно. Знания находятся в нашей голове, как их можно автоматизировать? Мы можем только помочь людям управлять информацией.
Какие программы могут нам в этом помочь?
- Я думаю, с MediaWiki знакомы чуть меньше, чем все. Потому что мы все пользуемся википедией и видели, насколько красиво и наглядно в ней организовано предоставление информации, насколько удобно там что-либо искать. Но пробовал ли кто-нибудь из вас ради интереса редактировать там статьи? Если честно, то никакие WYSIWYG редакторы, плагины и прочее, по-моему, этот движок не спасают. Да, мы можем заставить наших людей вбивать туда информацию, но только плеваться они будут так, что будет слышно даже в кабинете руководителя. И поэтому для помощи людям есть более удобные программы, более качественные.
- Evernote или Onenote – они похожи даже названиями. Только одна – от компании Evernote, а вторая – от Microsoft. И, по моему мнению, если вы хотите дома у себя упорядочить записи о вашей кулинарной книге, о ваших рыболовных снастях или еще о чем-то, то – пожалуйста, берите Evernote – классная программка, для домашних записей вполне хватит. Если вы ею не пользуетесь, попробуйте – вам понравится. А вот для работы, для ваших сотрудников, для упорядочивания их личных знаний на их рабочем месте я бы посоветовал пользоваться OneNote, он удобнее.
- Следующая программа, если посмотреть на слайд – Atlassian Confluence.
Я думаю, что многие знакомы с программным обеспечением от фирмы Atlassian. Если не с Confluence, то, как минимум, с JIRA и с BitBucket. Если не знакомы, посмотрите, очень интересные программные решения. Например, что касается JIRA, то атлассиновцы – молодцы. Они сделали удобный красивый продукт, которым хорошо пользоваться.
Итак, Confluence – это, по большому счету, всего лишь аналог MediaWiki, просто красивый и удобный.
Самый большой его плюс – это наличие социализации, потому что многие неявные знания невозможно формализовать. И они передаются между людьми при личном контакте, при общении. Так вот, элемент социализации – он очень нужен.
Если люди ваш Confluence превратят в элемент социальной сети вашей организации – это плюс. Да, конечно, среди всего потока того, о чем они будут общаться, полезного будет крупицы, но это всегда можно будет найти и соответствующим образом выделить. - И еще одна программа - SharePoint .Соответственно, в качестве ее плюса можно указать, что это Microsoft, значит, там все связано с Office и другими программными продуктами. Единственная проблема в том, что, к сожалению, на сегодняшний день я не видел на нем полноценных решений именно по управлению знаниями и информацией, хотя на SharePoint реализованы документооборот и другие решения, поэтому я думаю, что его вполне можно использовать для управления знаниями.
Организация базы знаний – основные принципы
Итак, что же мы делали у себя?
Маленькая ретроспектива. Мы никогда осознанно этой темой не занимались. Мы просто разрабатывали очень сложные программы для разных отраслей, а в последующем нам приходилось сильно переписывать их изначальный функционал. Причем везде нужны были обыкновенные инструкции для пользователей. Мы писали инструкции в Word. Я помню, в свое время, для того, чтобы написать инструкцию по программе управленческого учета, мы взяли в основу книжку Харитонова, доработали ее, оцифровали зачем-то (наверное, можно было попросить автора). И вот эта инструкция превратилась в огромный цикл документов, которые между собой были связаны только в нашей системе документооборота. К сожалению, результат был плачевный. Пользователи этой инструкцией пользоваться не стали, потому что найти нужную информацию в этом большом вордовском файле было очень тяжело. К тому же, как оказалось, этот вордовский файл было очень тяжело поддерживать в актуальном состоянии. А значит, со временем, когда мы перестали уделять этому должное внимание (перестали этим пользоваться, перестали получать отклик) – эта тема умерла. Программный продукт постоянно дорабатывался, но у нас, как и у большинства программистов, оставались устаревшее ТЗ и устаревшая инструкция. И, хотя мы продолжали поддерживать пользователей, все равно, с инструкциями вот так получилось.
Поэтому, когда мы вернулись к этой теме, мы решили подойти немного по-другому. Нам нужны были такие инструкции, которые могли более эффективно помогать пользователям, чтобы наша линия техподдержки перестала отвечать на одни и те же вопросы. Для этого мы определили пять шагов, которые должны будем пройти для того:
- Определение структуры,
- Формализация знаний,
- Проверка качества информации,
- Регулярные обновления,
- Поддержка и обслуживание.
Все эти пункты одинаково важны. По поводу первых трех, я думаю, что из текста понятно, что там происходит и что надо делать. Поэтому я остановлюсь только на двух последних:
- Регулярное обновление. Когда пользователи перестали пользоваться инструкциями, это был камень в наш огород. Нам объяснили, что инструкциями не пользуются, потому что: «вы их не обновляете. Вы держите их в неактуальном состоянии. Вы вчера добавили эту галочку, а сегодня она еще до сих пор не описана и что она делает – никто не понимает».
И проблема была даже не в том, что мы перестали описывать те или иные галочки, кнопочки и прочее, а в том, что мы описывали исключительно ответы на вопросы «что» и «как» – это возвращаясь к пропозициональному делению знаний. «С кем», «в какой последовательности» и «почему» – да ладно, сами разберутся. - И последний пункт – поддержка и обслуживание. Очень важно, чтобы ваши пользователи знаний (будь то ваши сотрудники, либо сторонние пользователи) возвращали вам свое мнение о том, было ли им все понятно, и была ли полезна для них информация.
Оказалось, этого очень сложно добиться. Когда мы, в свое время, опубликовали свои инструкции в удобной, на наш взгляд, системе, где все можно было найти и т.д., – было очень забавно наблюдать, что материал имеет множество просмотров и ни одного лайка или дислайка, ни одной оценки, полный ноль. Как с этим работать? Людям с этим удобно или неудобно вообще? Нравится или не нравится?
Ответов не было. Мы стали проводить воспитательную работу с пользователями нашей программы для того, чтобы они просто стали нам писать туда.
Мы иногда даже делали так – нам звонят и говорят:
«Алло, у меня тут что-то не получается. Я не понимаю, что это такое». - мы спрашиваем - «а вы читали там-то?» - «Да, читал».- «Поняли?» - «Нет, не понял». – «А что же вы нам тогда не написали, что вы ничего не поняли?» - «Ну, мне же удобнее позвонить, это же две минуты – вы мне объясните». – «Хорошо, но только мы вам словами ничего объяснять не будем, вы напишите свой вопрос в систему и мы вам там ответим».
Сначала это, действительно, никому не нравилось, все жаловались. Но потом все привыкли и стали давать нам обратный отклик. И, надо сказать, что это очень помогало даже в таких простых вещах, как инструкции и документация по тем решениям, которые мы делаем.
Наше решение «База знаний»
Итак, я уже рассказывал о том, какие на текущий момент существуют программы по автоматизации процесса управления информацией в компании. Но мы, как истинные патриоты и любители 1С, все равно написали свою «нетленку», свой велосипед .
Почему мы это сделали? Помните, когда я рассказывал про Confluence, я говорил, что он очень хорошо связан с другими программными решениями фирмы Atlassian. Вот и у нас на тот момент была система управления проектами с элементами системы проектирования прикладных решений от 1С с некоторыми другими вещами, которые нам помогали сделать функцию репозитория, хранения информации, накапливания – те же службы Help Desk – все это было там. И на наш взгляд было разумно туда допилить еще и базу знаний, что мы и сделали.
Понимая, что мы, возможно, что-то не так делаем, данное решение было опубликовано на Инфостарте. Оно там лежит – совершенно бесплатно - База знаний. При желании вы можете ознакомиться. Это к вопросу открытости информации: я всегда считал, что она должна быть открытой для большинства заинтересованной публики.
И, вы знаете, отклики, которые мы там получили, натолкнули нас на мысль, что, в целом, мы не ошиблись. Почему не ошиблись? Потому что все те задачи, с которыми мы столкнулись при дальнейшем внедрении (задачи по управлению доступом и т.д.), мы без проблем смогли реализовать на 1С. И, как бы ни казалось, что 1С во многом – система для какого-либо учета, - да нет, на ней много чего можно написать. Главное, чтобы у вас были программисты 1С, которые могут вам доработать продукт.
*******
Данная статья написана по материалам доклада, прочитанного автором на Конференции Инфостарта IE 2014 29-31 октября 2014 года.
Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2019 INCEPTION.
