Практическая часть к статье - смотреть обязательно
Готовясь к выступлению в секции на CIO White Night 2009, которая была посвящена «граблям» в ИТ я вспомнил о своих первых днях в должности директора IT-подразделения на одном из предыдущих мест работы.
Не буду долго рассказывать о том, как пытался найти свой рабочий кабинет, сколько времени ушло на вопросы, связанные с оформлением, о первоначальном знакомстве с подчиненными, с непосредственным руководством и некоторыми руководителями других департаментов... Предполагаю, что подобные перипетии на своей шкуре прочувствовали многие, и мой рассказ отзовется в их сердцах. Мое повествование - о том, с чем столкнулся лично, и предостережение коллегам (если это возможно) от тех «грабель», на которые сам умудрился наступить.
Первые грабли
Вступая в должность, я отлично понимал, что мне предстоит вникать в заведенные порядки, изучать взаимосвязи в «зоопарке» используемых в компании ИТ-систем и строить с нуля отношения с сотрудниками. Но это все можно было ненадолго отложить, и я решил для начала сконцентрироваться на простых вещах - таких, как обустройство кабинета, заведение электронной почты и получение доступа во всевозможные системы.
Вот тут-то и выявились первые трудности.
В целях повышения эффективности применения ИТ руководство приняло решение сократить существующий отдел и сформировать новый, который мне и предстояло возглавить. Но на тот момент штат нового отдела складывался из прежних сотрудников. Таким образом, некоторое время наблюдалось двоевластие: документально я возглавлял новый отдел, реально руководитель «старого» отдела, который должен был отработать еще два месяца и фактически распоряжался всем: помещениями, техникой, правами и финансами. Оно и понятно – организация должна работать, не взирая ни на что.
«Мой» кабинет занимал прежий руководитель; вычислительную технику мне никто не выдал - в отделе не было даже элементарного запаса на случай выхода из строя рабочего места, да и техника при этом закупалась не ИТ–подразделением. Таким образом, я занял комнатушку, использовавшуюся ранее для обеда персонала, и включил свой личный ноутбук.
Итак, я наступил на свои первые грабли в этой компании – не запросил необходимые для моей работы ресурсы.
Позже, придя к своему непосредственному руководителю (с которым мне поннравилось работать) с первым отчетом о проделанной работе, я затронул тему доступности ресурсов и вычислительной техники и упомянул о том, что по-прежнему тружусь на своем ноутбуке. Тут-то я и обнаружил еще одни «грабли», которые сам себе подставил - отсутствие правильной коммуникации с руководством.
В тот же день я выставил счет на необходимое мне оборудование и уже на следующий день он был оплачен. Но это произошло позже. А пока я сидел у себя в кабинете, не очень-то представляя, что теперь делать. Я понимал, что меня хотят видеть полноценным членом команды с первого дня. Но никаких конкретных указаний не поступало. Чем мне следовало заняться в первый месяц? Существовал ли в настоящий момент какой-то текущий проект? Все это слегка дезориентировало меня и совсем не походило на мой предыдущий опыт работы.
За стеклом
Дверь в мой кабинет оставалась открытой, и я видел проходящих мимо и с любопытством поглядывающих на меня сотрудников. Я неуверенно всматривался в каждого, гадая, предстоит ли мне работать с этим человеком. Спустя какое-то (непродолжительное) время я решил, что с этим необходимо что-то делать, и отдал свое первое распоряжение – собрать сотрудников нового отдела. Я представился, рассказал им о себе, о том, как начиналась моя карьера, об опыте работы в основных должностях ИТ–подразделений, о том, что занимаюсь преподаванием… На меня смотрели с недоверием, в воздухе витал безмолвный вопрос: «А что нам это даст?». Тогда я почувствовал себя боксером, выдержавшим первый раунд против чемпиона мира в тяжелом весе. Нет, я не победил: не отправил чемпиона в нокдаун. Но ведь не проиграл, не выдохся!
Передо мной стояла задача не просто возглавить существующий или создать новый отдел, когда все просто и понятно, а воспроизвести совершенно новое ИТ–подразделение в условиях дефицита бюджета, при этом ломая стереотипы как пользователей ИТ-услуг, так и самих сотрудников ИТ–подразделения. Но я фактически не знал никого из штата. Не знал отрасль, в которой работает организация, и ее специфику. Не имел никакой информации об ИТ–подразделении и услугах, предоставляемых им. Ситуацию усложняло то, что это был конец года, и всем попросту было не до меня. Периодически ко мне начали заглядывать руководители других подразделений - поговорить о решении тех или иных задач. Я старался записывать все, что они говорят, но не понимал, что меня просят сделать. Это угнетало, закрадывались сомнения: «А не сделаю ли я все только хуже? Что, если я не смогу выполнять эту работу?» Воображение рисовало остановку основных систем, о которых, кстати, я имел весьма смутное представление, и потерю компанией доходов. Что бы я тогда делал? Я не знал, с кем мне следовало советоваться. Не знал, выполнят ли мои подчиненные то, что я потребую – ведь фактически мои полномочия были номинальными.
Только спустя какое-то время я понял, что это были очередные грабли – потеря уверенности в себе. На предыдущей работе меня окружало множество людей, у которых я мог спросить совета. Я знал их на протяжении нескольких лет, они всегда с готовностью обсуждали со мной дела… Здесь же мне не к кому было обратиться. Я должен был полагаться на собственные силы и делать то, что сам считаю верным.
Но потом я пришел к выводу, что не бывает нерешаемых проблем, бывают ненайденные решения. И я начал думать, с чего начать.
С чего начать
Стратегия – дебаты с коллегами
Хорошая мысль! Традиционно многие после знакомства с топ-менеджментом и подчиненными садятся за рисование ИТ-стратегии. Самые продвинутые покупают стратегию в консалтинговых компаниях. Насколько это нужно на самом первом этапе - вопрос весьма спорный. Мое личное мнение: пока руководитель не нашел свою нишу, не заработал авторитет, начинать инновационные проекты, связанные с изменениями, хоть и эффектно, но не умно.
Аудит - если голова гудит
А что, идея достаточно здравая. Надо начать с инвентаризации того, что есть. Это даст как минимум понимание того, что творится в ИТ-службе. Аудит и инвентаризация воспринимаются как некая попытка провести генеральную уборку и, скорее всего, будут восприняты положительно руководством и акционерами. Это может занять и развлечь вас на несколько месяцев, а самое главное – появляется возможность заработать репутацию и авторитет на обвинении предшественника. А что? Посмотрите вокруг, это очень распространенная практика, к сожалению. К тому же, ИТ-аудит может дать отправную точку для того, чтобы в дальнейшем измерять и демонстрировать прогресс в управлении ИТ-службой.
Безопасность внесет ясность
Классная идея. Особенно, если вы достаточно хорошо разбираетесь в этом. Широкое поле деятельности: можно начать с авторизации закупок ИТ ресурсов, соответствия этих процедур корпоративным правилам, отношений с вендорами и аутсорсинг-партнерами, самой информационной безопасности, обеспечения непрерывности бизнеса, администрирования систем, управления изменениями. Одна тема непрерывности
бизнеса дорогого стоит и способна захватить фокус вашего внимания на много месяцев.
Может, и есть резон начать с ИТ-безопасности, поди плохо «покошмарить» бизнес и
набрать, таким образом, очков в испуганных глазах акционеров и руководства.
Нужна ль ИТ-структуре «миссия» в натуре?
А почему бы и нет? Модная же тема – управление через ценности. Нужно придумать ценности, потом стратегию, как эти ценности мы будем защищать, и сочинить красивую миссию. У многих это есть и вроде даже кто-то говорил, что это работает. То, что
большие и успешные компании работают - это факт. Факт даже в том, что они работают
успешно, раз они успешные. Но совсем не факт, что это происходит благодаря миссии и ценностям.
Вот и я придумал миссию ИТ–подразделения: «Обеспечивать руководящую роль в выборе, разработке и внедрении ИТ-ресурсов путем установления надлежащего порядка в ИТ для обеспечения превосходного управления бизнесом».
В каджом домике – свои гномики
Итак, я решил начать с описания ИТ-стратегии и построения миссии ИТ–подразделения.
Это было что-то типа соломонова решения, которое, по моему мнению. на тот момент позволило бы собрать лучшее из всех рассмотренных вариантов. Таким образом появлялась возможность поставить «правильные» вопросы:
- Какова миссия компании?
- Каков бизнес-план компании?
- Какая основная информация используется в принятии ключевых решений?
- Какие бизнес процессы являются ключевыми?
- Есть ли методология внедрения?
- В чем заключается методика поддержания и содержания технологий?
- Как измеряется производительность ИТ-службы?
К этому моменту я столкнулся еще с одним, часто встречающимися подводным камнем ИТ–подразделений – отсутствие какой-либо документации. В моем случае документация по ИТ–подразделению отсутствовала полностью. Не было даже простейших должностных инструкций, утвержденных руководством.
В итоге было составлено «Описание пакета нормативно-методической документации ИТ–подразделения», содержащее как изложение стратегии и миссии ИТ–подразделения, так и перечень видов необходимой документации.
Именно с этим документом я и пришел к своему руководству через три недели. Я надеялся представить первый результат своей работы, а оказалось, что это попросту никому кроме меня не нужно. Организация попросту не готова к этому. Это стало очередными граблями в первый месяц моей работы, а именно: не учитывая специфичности предприятия начать шаблонно реализовывать проект (а для меня это в некотором смысле проект – проект в профессиональной деятельности), и прежде чем что-либо начинать, необходимо предварительно подготовить почву и общественное мнение.
Итак, набив несколько шишек, только спустя месяц я начал эффективно работать. Вы спросите: с чего в итоге началось? А, как ни странно, пришлось делать все и сразу. Мне необходимо было понять текущее положение дел – значит. провести аудит. Нужно было найти и занять свою нишу, а именно - выстроить отношения с начальством, подчиненными и руководством других структурных подразделений. Пришлось вникать в то, как организация работает, как управляется, и гармонично интегрироваться в систему управления. И, как это ни странно, последним в этом списке стало создание ИТ–стратегии: то что мне еще только предстояло сделать.
Есть ли у Вас план Мистер Фикс?
Давайте теперь отбросим красивую терминологию - стратегия, непрерывность
бизнеса, ИТ-безопасность - и представим все как можно проще. Представили?
План очень прост. Надо начать разбираться в том, что есть. Смотреть, как работают люди, изучать инфраструктуру или то, что можно так назвать, перебирать папки и директории файлового сервера в поисках информационных систем и документации, время от времени смещая акцент с одного направления на другое.
Ведь от вас требуется, чтобы все работало и не было хуже, чем есть, а для этого надо сначала остановить падение или - в лучшем случае - свободное парение, осмотреться, встать на ноги и начать расти.
Вот несколько буквально выстраданных советов, как справиться с работой ИТ-директора на новом месте.
- Ожидайте неожиданное.
- Найдите своих советчиков-консультантов. Выберите одного-двух сотрудников из ИТ-штата, к кому можно обратиться за советом или с вопросом о компании, пока вы «набираете обороты».
- Не полагайтесь слишком на своих советчиков.
- Доверяйте своим ощущениям, выводам и опыту.
- Читайте о своей новой компании, об отрасли, обо всех незнакомых технологиях, применяющихся в вашей компании.
- Решите несколько небольших, но ощутимых проблем в первые же недели пребывания в должности для придания импульса.
Спустя год, я мог сказать, что мне это удалось. Следующим моим этапом стало повышение эффективность ИТ-машины, которая смогла бы работать без моего участия и энтузиазма.
Самое главное не бояться еще одних устоявшихся граблей – мифов!
Надо помнить, что все в наших руках. И не наступать на грабли.
