Управление в стиле Догвилль

26.06.20

Управление проектом

Как и почему жизнь на работе становится всё хуже. Или всё лучше.

Начальник заставляет работать по ночам или в выходные? Орёт при всех матом? Позволяет себе пошлые шутки? Коллеги постоянно и настоятельно требуют помощи? Премию так и не дают, а зарплату не повышают? Ваше возмущение вызывает, в лучшем случае, смех?

Это Догвилль, и вы стали его жертвой. Я сразу прошу прощения – не знаю, как это явление называется в психологии, поэтому использую название чудесного фильма, который наглядно и жутко проникновенно раскрывает его механику и последствия.

Этот подход в общении и, особенно, управлении используют примерно все, причём – бессознательно. Даже дети и животные. Поглядим, как он работает.
 

Основной алгоритм


Если построить некую абстракцию, то получается так. Вы приходите на новую работу, обо всём договариваетесь – зарплата, обязанности, график, командировки, внеурочные, карьерные перспективы, возможность удалённой работы, отпроситься зубы полечить и т.д. Хлопаете по рукам и приступаете к работе.

Это старт алгоритма, а финиш описан в предисловии. Между ними – цепочка маленьких, даже малюсеньких уступок, которые вы делаете. В 99.99999 % случаев всё начинается или с чьей-нибудь просьбы, или со «случайности».

С просьбой всё просто. Например, вы не обязаны работать в выходные, а тут так сложилось, ну понимаешь, конечно ты не обязан, да я всё понимаю, у самого семеро по лавкам, да я тебе даже пива куплю, ну пожалуйста.

Или с ещё большей мелочи – руководитель проекта попросил акты распечатать, подписать у начальника отдела и отправить по электронной почте сканы. Ну, вроде, и правда мелочь. Просто руководитель проекта в пробке застрял, а клиент ждёт бумажки – у него последний день бюджетного периода. Как не помочь.

«Случайность» и правда выглядит случайностью. Начальник, всегда предельно корректный и вежливый, вдруг говорит при вас «блин, какую всё-таки херню мы делаем». Вы, в лучшем случае, никак не реагируете. Скорее же всего, вы улыбнётесь, причём искренне.

Так запускается цепочка. Одну уступку вы сделали, значит и вторую сделаете. Каждая уступка – отвоёванный у вас кусочек территории, сдвинутая на метр граница. Вы сами её отдали.
А главное – продемонстрировали, что готовы на уступки.
 

Парадокс Догвилля


Самое поганое в Догвилле – от него нельзя избавиться полностью и навсегда. Кроме случаев, когда вы полностью покидаете среду, в которой он случился. В одной и той же среде цепочка будет запускаться и развиваться снова и снова.

Например, есть в обиходе такой совет против Догвилля – «как себя поставишь». В моём детстве так говорили перед отправкой в новую школу, общежитие, армию или тюрьму. Кучу советов и готовых кейсов давали, собственных историй рассказывали. Но, если покопаться в любой истории и узнать, что там дальше было, то Догвилль всё равно продолжался.

Например, человек «поставил себя», или «показал себя», все пали ниц, полежали немного, встали, отряхнулись и живут дальше. А «поставивший себя» человек, уверенный, что «теперь-то уж всё», расслабился и, теперь уже по-барски, начал позволять остальным чуть больше. Потому что перестал бояться Догвилля, и сделал первую уступку.

История обмануть не даст – посмотрите на любого, самого страшного и кровавого тирана, «поставившего себя» так, что весь мир дрогнул – и обнаружите признаки Догвилля задолго до безвременной кончины этого человека. Расслабился, подпустил к себе, позволил лишнего, недоглядел, пригрел змею на шее, одряхлел, потерял хватку – названий много, суть одна.

Конкретно в рабочей среде есть специфичная причина бесконечности Догвилля: текучка кадров.

Показали вы начальнику зубы, он знает, что вы злой и страшный, где сядешь, там и слезешь. И тут бац – увольняется начальник, и приходит другой, извне компании. Не пройдёт и пары дней, как Догвилль начнётся вновь.

Можно, конечно, напроситься на встречу и рассказать, какой вы умный, злой, жёсткий или полезный. Я без иронии говорю – сам так делал, т.к. бывал в среде с высокой текучкой руководителей. Начальник в ответ, в лучшем случае, не рассмеётся.

Я в такие качели играл несколько лет. Каждый новый директор полностью обнулял границы, выстроенные с предшественником, и всё приходилось начинать с начала. Потом свалил – надоело каждый год демаркацию заново делать.
 

Примеры из жизни


Программист на заводе согласился в течение двух недель пополнять справочник номенклатуры, потому что девушка, которая это делает, уходила в отпуск. Реально, кроме неё это умели делать только программисты – они же придумали и автоматизировали этот хитрый процесс. Когда девушка вернулась из отпуска, просьбы «ну сделай, пожалуйста, я не успеваю» стали поступать примерно каждый день. За время её отпуска все запомнили, что программист оказывает услугу по вводу номенклатуры. В том числе – большое начальство. Кончилось тем, что эту обязанность закрепили приказом.

Программисту обещали премию за внедрение CRM. Программист всё сделал, но премию не получил. Пришел, спросил – ну, блин, сказали, сейчас ситуация не очень, давай в следующий раз, форс-мажор просто, надо срочно деньги было в Китай отправить, а тут курс подскочил. В следующий раз сценарий был короче: обещали, сделал, не получил, спрашивать не пошёл. Потом не обещали, сделал. Ну и, как положено, не обещали и не сделал – размазался по плоскости.

Хорошему, очень хорошему сисадмину обещали должность начальника ИТ-отдела. Придумай какой-нибудь интересный проект, сделай и будет должность. Придумал, сделал, пришёл. Так… — побрякивая пальцами по столу и глядя в окно, сказал директор. – Теперь я в тебе почти уверен. Хочу, чтобы ты сделал ещё вот такой проект – докажи верность компании, инвестируй своё время. Закончилось как в предыдущей истории.
 

Как бороться с Догвиллем?


Я знаю примерно две стратегии: не уступать и откатывать. Хорошо сочетаются.

Не уступать – не всегда возможно. Тут пригодится жизненный опыт, чтобы различить начальные уступки по степени рискованности в будущем. Например, внеурочная работа – всегда опасна, выбираться из неё сложно, и потери высоки. Лучше не соглашаться вообще никогда. Ну или использовать хитрый приём: поработать вечером, если прям для дела надо, но начальнику не говорить. Пусть думает, что вы не уступили.

Дальше зависит от личных предпочтений, страхов, неприязни к чему-то конкретному. Я вот ненавижу, когда мои ручки и карандаши берут без спроса. Поэтому никому не даю, даже если просят. Потому что они красивые, я их покупаю сам по своему вкусу и приношу на работу, чтобы они поднимали мне настроение.

Опасны любые уступки про зарплату. Временное, даже разовое исполнение чужих обязанностей – рискованно. Кроме случаев, когда вам предлагают обязанности должности, которую вы не прочь бы занять, но это другая история. Например, сходите вместо начальника на совещание, потому что у него дома кран прорвало.

Случайных уступок вообще избежать невозможно – того же мата при вас, слово ведь не воробей. Тут может помочь полумера – не реагировать. Не надо демонстративно закатывать глаза или падать в обморок – достаточно проигнорировать, большинство людей прекрасно понимают такой ответ.

Но бывает, что не понимают – тогда надо откатывать уступку. В большинстве случаев достаточно объяснить, что вам не нравится. Взял ручку без спроса? Забрать свою, всучить корпоративную. Матернулся? Нормально, без понтов объяснить, что тебя это не впечатляет.

Лучший момент, по моему опыту – вторая попытка «прогнуть» вас под одну и ту же уступку. «В первый раз я пропустил мимо ушей, согласился, выручил тебя, стерпел, но для меня это неприемлемо». Без истерик, спокойно и уверенно – мы ж на работе, это просто игра такая.

В принципе, можно откатиться и с третьей, и с пятидесятой уступки. Но чем дальше, тем сложнее. Если в самом начале достаточно было объяснить свою позицию, то теперь уже понадобится скандал, вроде угрозы уволиться. Потому что граница уже сильно смещена в вашу сторону, и локальными боевыми действиями ограниченным контингентом не обойтись.

Если посмотрите фильм «Догвилль», или эстонский «Класс», или еще множество фильмов, то в концовках увидите, сколько усилий требуется для отката, если уступок было слишком много. Сюжет очень распространённый среди литераторов и кинематографистов.

Лично я же рекомендую стратегию обратного Догвилля.
 

Обратный Догвилль


Как я сказал в начале, в Догвилль играют все, в том числе вы. Это один из основных инстинктов всех стайных животных – расширять свою территорию и влияние. Вопрос лишь в целях, средствах и осознанности.

Я за проактивный Догвилль. У большинства людей на работе есть какие-то планы и цели – карьерные, финансовые, личные. И, опять же, большинство, по моим наблюдениям, осознанно свои границы не расширяют, довольствуясь лишь случайно перепадающими уступками коллег и начальства.

Не буду останавливаться на этой теме, потому что уже написал несколько статей, их легко найти по тегу «карьерные стероиды».
 

А если ты сам – начальник?


Я, разумеется, тоже постоянно «делаю Догвилль», подчас неосознанно. Иногда сильно обижаю людей, сам того не замечая – довольно поганое последствие Догвилля. Человек сидит, молчит, не объясняет и не откатывает, а потом раз – и я нахожу его резюме в интернете. Приходится резко объясняться.

После череды таких вот срочных исправлений ситуации выработал простую стратегию – объяснение и возврат границ.

С объяснением всё просто – надо проговаривать мотивы своих поступков. Не прям всегда и всем, но особо не скрываясь. В конце концов, это нормальный вызов для руководителя – не самодурствовать, принимая решения, которые даже сам себе объяснить не можешь.

Сначала переживал – думал, узнают мотивы и будут манипулировать. Нет, не будут. Никому, на самом деле, это не интересно – разве что в первый раз откровение услышать. Всем достаточно, что какое-то объяснение есть, и звучит, вроде правдоподобно, а главное – ты его всегда можешь проговорить.

На сотрудников действует успокаивающе и избавляет от серьёзной проблемы – домысливания. Знают, что всегда можно спросить. Если же дополнить периодическим превентивным объяснением, то вопросов вообще практически не остаётся.

Например, неплохо объяснять, почему кто-то уволился или, особенно, уволен. Я на эту тему прям пресс-релизы пишу, потому что лично меня всегда пугают внезапные увольнения других сотрудников – начинаешь домысливать.

Ну и возврат границ, из моего любимого иррационального менеджмента. Тут две составляющие.
Первая – надо всегда примерно понимать, с кем и какие границы у вас установлены на данный момент. Примерно представлять, на «чьей территории» граница, кто сейчас «пострадавшая сторона». Помнить уступки, которые тебе сделали люди, когда, на каких условиях, и как долго/часто ты пользовался результатами этих уступок.

Вторая – периодически, сознательно, проактивно и позитивно возвращать границы на место, а то и встречные уступки делать.

Простейший пример – сделал человек за тебя задачу, может две, или пару дней работал за двоих, прикрывая тебя. Не надо «забывать», делать вид, что ничего не было, или просто поблагодарить с барского плеча. Надо помочь человеку, зеркально, примерно в том же объеме, а лучше – с процентами.

И не молча, а объяснить. Молча часто воспринимается, как «сквозь зубы», как одолжение. Как будто должник бросил вам деньги в лицо со словами «да подавись ты!». Лучше нормально, по-человечески объяснить, что вы прекрасно помните об оказанной услуге, и она была разовая, никакого Догвилля не будет, вы теперь с радостью поможете человеку, и будете так делать в дальнейшем.

Правда, это трудно. Я недавно начал эту стратегию использовать – когда от меня всё-таки уволился первый в моей менеджерской практике человек.

Иногда же достаточно спросить, всем ли нравится место установки границы. Например, я не всегда стесняюсь в выражениях и, действуя в соответствии с правилами Догвилля, после нескольких уступок застолбил за собой право материться. А потом одумался и спросил – нашлась пара человек, которым это неприятно. Скорректировался, потому что мне, на самом деле, не особо важно нецензурно выражаться.
 

Итого


В рабочем коллективе Догвиллем вполне можно управлять. Какой-то процент бессознательных, животных попыток расширения границ останется, конечно – с природой ничего не сделать. Но основную массу Догвилля можно вывести в управляемую зону.

За границами можно следить, пресекать попытки их переноса, но лучшее, на мой взгляд, средство – сознательное их передвижение. Не в соответствии с каким-то хитрым планом, а просто чтобы на месте не стояли.

Когда границы в постоянном движении, никто не пытается их двигать – это бессмысленно. Зато все учатся видеть границы, понимать их назначение и ценность в рабочем коллективе. Разум человеческий берёт верх над животными инстинктами.

См. также.

Компетенции и навыки РП Конфигурации 1cv8 Бесплатно (free)

В процессе написания статей на тему Идеальное место работы ЗУПера нужен аргументированный текст про адекватного РП и тимлида. Информации получилось много, поэтому выделю в отдельные 2 статьи. Рассмотрим все особенности работы руководителей проектов.

02.05.2024    2838    0    biimmap    39    

38

Канбан и поставка ценности Программист Платформа 1С v8.3 Бухгалтерский учет 1С:Бухгалтерия 3.0 Бесплатно (free)

При разработке 1С:Бухгалтерии 8 используются унифицированные процессы обработки задач, построенные на методике Kanban. О том, как выглядит доска задач, в чем пишут код команды – в конфигураторе или в EDT, и что делается для повышения качества и понятности кода самого многопользовательского проекта фирмы «1С», пойдет речь в статье.

26.04.2024    3874    0    mrXoxot    5    

29

Канбан и поставка ценности Платформа 1С v8.3 Бухгалтерский учет 1С:Бухгалтерия 3.0 Бухгалтерский учет Бесплатно (free)

Применение Agile в отделе разработки 1С:Бухгалтерии не сразу оправдало возложенные на него ожидания. Но только благодаря гибким методикам удалось стабилизировать выпуск релизов и перестроить разработку так, чтобы она всегда начиналась с анализа задачи и с общения с пользователями. Расскажем об квинтэссенции опыта разработки самого многопользовательского проекта фирмы «1С».

23.04.2024    3242    0    user1853337    8    

29

Кейсы проектов Руководитель проекта Бесплатно (free)

Как определить, что риск проекта высок настолько, что взяться за него – в 99% случаев значит потерять драгоценное время, деньги и другие ресурсы? Как еще до старта определить, что проект в лучшем случае на выходе станет пародией на задуманное, а в худшем – будет сорван? Сформулируем список типовых рисков срывов проекта и постараемся уберечь от ошибок внедренцев и заказчиков.

20.12.2023    3225    0    1СERP    21    

31

Кейсы проектов Программист Бизнес-аналитик Пользователь Руководитель проекта Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Оптовая торговля, дистрибуция, логистика Россия Бесплатно (free)

В 2021 году начали проект в дистрибьюторской компании. Имели большой опыт внедрения УПП, но периодически возникали вопросы. Зачем что-то придумали в ERP, что стало менее удобнее, чем было в УПП? Почему нельзя было взять лучшие идеи из УПП и ERP и скрестить их? А идея, что обеспечение нужно выносить из заказов, с каждым новым проектом находила все большее подтверждение. В итоге на этом проекте удалось применить лучшие (на мой взгляд) методические решения, которые мне довелось внедрять в конфигурациях УПП и ERP, в т.ч. подход, что реагировать нужно только на важное (то, как на заре появления ERP Фирма 1С ее позиционировала).

05.07.2023    14938    0    ASchekachev    37    

55

Канбан и поставка ценности Бесплатно (free)

Когда ИТ-отдел разрывается между разнотипными задачами от внутренних заказчиков, стоит посмотреть в сторону гибких подходов. О том, как, используя три практики Канбана – WiP-лимит, визуализация и распределение по сервисам – улучшить отношения с заказчиками, не бояться давать обещания по срокам и укладываться в них, на конференции Infostart Event 2021 Moscow Premiere рассказал руководитель направления 1С в компании UTG Станислав Алексенко.

28.06.2023    6115    0    stnslv    5    

25

Управление проектом Команда Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 1С:Управление холдингом Бесплатно (free)

Предыдущие мои статьи на тему управления проектами носили концептуальный характер – ради чего мы делаем проекты, почему мы не получаем поддержку от коллектива пользователей, где найти помощь и мотивацию, как победить сложного заказчика. Теперь от концепций перейдем к технологии. Первая часть будет посвящена вопросам декомпозиции проектных задач на подзадачи для выявления узких мест нашего проекта.

10.02.2023    5120    0    andironenko    2    

32

Компетенции и навыки РП Бизнес-аналитик Руководитель проекта Бесплатно (free)

Многое узнать ты еще можешь, мой старый падаван. Это только начало… Если честно, каждый раз, когда мне предлагают поднять тему “компетенций руководителя проекта”, у меня возникает ощущение, что я все время бьюсь в одну и ту же стену.

12.01.2023    5699    0    MariaTemchina    28    

22
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. VAAngelov 410 26.06.20 08:59 Сейчас в теме
Полезно. Взял на заметку.
dante; LavinVladik; portwein; +3 Ответить
2. rabid_otter 134 26.06.20 09:22 Сейчас в теме
Угадал автора по заголовку.
Deslime; semagin@gmail.com; vaskomain; papche; t.v.s.; pahmutov; Yashazz; nayd; +8 Ответить
3. musatov1c.ru 6 26.06.20 10:17 Сейчас в теме
4. Yashazz 4759 26.06.20 10:23 Сейчас в теме
Вот за это меня ни на одной фирме не любили. Потому что я не уступаю нигде, никогда и ни единого миллиметра. Любимая фраза: "как с тобой сложно" или "очень сложный человек". Но поскольку большинству руководителей нужна не эффективная отдача и работа, а "дружный коллектив", то приходится иногда менять работу.
Evg-Lylyk; Snitkovski; zqzq; semagin@gmail.com; +4 Ответить
16. strelec13 20 28.09.20 12:03 Сейчас в теме
(4)
Но поскольку большинству руководителей нужна не эффективная отдача и работа, а "дружный коллектив", то приходится иногда менять работу

С таким подходом еще придется не раз менять работу.
Нельзя разделять ТОЛЬКО эффективная отдача и работа или ТОЛЬКО "дружный коллектив". Не бывают идеальных коллективов, тем более для принципиальных людей. Каждый коллектив всегда будет требовать или просить твой хотя бы миллиметр.
Уместен и полезен КОМПРОМИСС. Если ПОМОГАЕТ в работе такой принцип "нигде, никогда и ни единого миллиметра" почему бы и нет. Но результат такого принципа - "приходится иногда менять работу". Значит не помогает и приходится надеяться попасть в коллектив единомышленников, которые тоже "нигде, никогда и ни единого миллиметра" , а значит уже с ними так же сложно или они "сложный человек" уже для тебя, а не только ты для них.
5. alex-l19041 8 26.06.20 10:24 Сейчас в теме
девушка, которая это делает, уходила в отпуск
- она или ее начальник должны были подготовить еще одну сотрудницу... а то сегодня в отпуск, а завтра в декрет......
6. rabid_otter 134 26.06.20 11:43 Сейчас в теме
тем, кому много букв, как и мне. вкратце - не позволяйте себе садиться на шею.
если видите, что вас не уважают или не доверяют - либо атакуйте первыми, то есть сами нарушаете границы или меняйте работу, так как один человек редко может изменить сложившуюся систему. благо в 1С работы всегда навалом.

PS: бывает матерюсь в разговорной речи. но, материться на работе без видимой на то причины - значит не можете сдерживать эмоции, а эмоции - вирус для разума.
botokash; papche; shard; +3 1 Ответить
7. forseil 214 26.06.20 13:59 Сейчас в теме
Хорошему, очень хорошему сисадмину обещали должность начальника ИТ-отдела. Придумай какой-нибудь интересный проект, сделай и будет должность. Придумал, сделал, пришёл. Так… — побрякивая пальцами по столу и глядя в окно, сказал директор. – Теперь я в тебе почти уверен. Хочу, чтобы ты сделал ещё вот такой проект – докажи верность компании, инвестируй своё время. Закончилось как в предыдущей истории.

Директор бессознательно избавляется от хорошего админа?
9. herfis 506 26.06.20 15:33 Сейчас в теме
(7) > Директор бессознательно избавляется от хорошего админа
Нет. Директор остался в плюсе, сознательно исповедуя известный принцип успешных бизнесменов - "плати нематериальным за материальное". Сисадмин хотел карьерного роста. Директору это было нужно как пятая нога, но вместо прямого отказа он использовал амбиции админа себе на пользу. Если обиженный админ в итоге таки свалит - никакой трагедии для предприятия не произойдет. Все сотрудники склонны переоценивать свою значимость. А профита предприятие получило больше, чем в случае прямого отказа.
На заходы типа "сделай этот проект в свободное время, мы его тебе отдельно оплатим" или "должность дадим" - вообще никогда не ведитесь. Это такая детская подначка. На моей долгой памяти согласие на дополнительный приработок на основной работе ничем хорошим не заканчивалось. Никогда. Для любого руководителя это прежде всего сигнал, что на основной работе вы, скажем так, "не перерабатываете". И вам не то чтобы приплатить надо, а наоборот - неплохо бы припахать посильнее.
Sure; Ali1976; Snitkovski; a_a_burlakov; Designer1C; +5 Ответить
8. Lapitskiy 1059 26.06.20 14:24 Сейчас в теме
Это не Догвиль, это садо-мазо! ;)
10. mvxyz 324 26.06.20 17:03 Сейчас в теме
Один очень эффективный, но токсичный сотрудник может существенно снизить эффективность десяти своих коллег.
a_a_burlakov; user612295_death4321; +2 Ответить
11. Romyl01 38 26.06.20 18:02 Сейчас в теме
Вообщем все на фриланс. Не нравится клиент досвиданья.
12. bulpi 215 27.06.20 13:42 Сейчас в теме
"Если обиженный админ в итоге таки свалит - никакой трагедии для предприятия не произойдет. Все сотрудники склонны переоценивать свою значимость."

ХА.ХА.ХА.
13. bulpi 215 27.06.20 13:43 Сейчас в теме
Вообще не понравилось. "Я на тебе, как на войне". Некомфортно тебе - ну так уволься на фиг. Ты ж 1с-ник, мы везде нужны. А нет - так работай, и не бойся дополнительной нагрузки. Нормальные проекты делаются только так - с неограниченным участием.
user954145; +1 2 Ответить
14. user954145 29.06.20 19:41 Сейчас в теме
программисты пропускающие баги в продуктив должны ее исправить в сверхурочное время
15. a_a_burlakov 287 30.06.20 06:03 Сейчас в теме
Кроме умения кодить, писать запросы и администрировать разработчику очень важно ещё где-то научиться говорить вежливое, но твёрдое "Нет". Почти всегда это спасает больше человекочасов и нервов, чем техническая прокачка.

Посоветовал бы для этого умения:
- "Идеальный программист" Роберта Мартина, там есть отдельная глава "Как сказать «нет»";
- "Договориться можно обо всём" Гэвина Кеннеди, эта книга вообще must read, и она не совсем по теме "говорить нет", а общем продавливает тему, что в переговорах ни в чём не нужно уступать просто так, потому что уступки только увеличивают внешнее давление на тебя, а не наоборот, как хотелось бы верить.

А по теме статьи могу добавить только мысль: если Догвилль тебе устраивают коллеги соседних отделов, знакомые и вообще посторонние люди, которым понравилась твоя дружелюбная физиономия - нужно говорить им "Нет" до самого талого, отстанут, и ещё уважать больше начнут. А если Догвилль тебе устраивает руководство - нужно поговорить, и если не поможет, искать новое руководство, здесь у тебя рычаги обычно слабые.
17. strelec13 20 28.09.20 12:27 Сейчас в теме
(15)
нужно говорить им "Нет" до самого талого, отстанут, и ещё уважать больше начнут

Часто Вам отказывают или тоже уважаете тех, кто Вам отказывает.
Оставьте свое сообщение