Предисловие автора к расшифровке доклада, или откуда взялся этот доклад.
Доклад прочитан по материалам статьи автора в журнале IT-Manager (https://www.it-world.ru/cionews/management/115145.html), однако с момента написания статьи прошло довольно много времени, и в ИТ, особенно в разработке, произошли существенный изменения. Часть, которую условно можно назвать Agile по-русски, - полностью новая. Пользуясь случаем, еще раз благодарю Екатерину Васильеву за прекрасные иллюстрации.
Предисловие
В 1С я с 2000 года, а на позиции руководителя ИТ – с 2011 года. И о чем мы сегодня поговорим? О специфике управления ИТ, о сугубо российской специфике. Поговорим о «Русской модели управления» Александра Прохорова и обсудим некоторые полезные инструменты.
Почему надо говорить о российской специфике управления? Казалось бы, ИТ одно и то же, и собственно не только ИТ. Приведу такой пример. Лет сорок назад американцы, гордящиеся своим автопромом, внезапно обнаружили, что они проигрывают конкуренцию японским конкурентам. Оказалось, что японцы, проанализировав свой опыт и свою культуру, развили то, что мы сейчас называем бережливым производством. И сейчас даже в ИТ слова Lean, Kanban никого не удивляют. А на самом деле это инструменты, полученные на основании японского опыта.
У нас тоже есть свои особенности, и они тоже диктуют некоторые инструменты поведения, специфические для нас.
На первый взгляд кажется, что инструменты у нас те же самые, стандарты те же самые, практики те же самые. Но результат не всегда соответствует ожиданиям.
Кто-то скажет, что у нас есть наследие тяжелого прошлого. Да, мы склонны к недофинансированию, у нас есть недоверие к аутсорсингу, и вообще нам свойственна паранойя. У нас дефицит квалифицированных менеджеров, а в 1С – еще и существенный дефицит специалистов.
Но в целом, кроме дефицита специалистов, эти негативные факторы со временем и со сменой поколений становятся все менее значимыми. Есть только один фактор, который действует постоянно: у нас очень нестабильная внешняя среда по отношению к ИТ-департаменту. У нас может и государство внезапно устроить кризис (вспомните 1998 год, 2008 год, 2014 год). У нас и бизнес достаточно динамичен, и может оказаться, что мы должны интегрировать свежее приобретение уже вчера. В общем, мы постоянно готовы к войне, к авралам. И это на самом деле часть нашей культуры.
Основной тезис, который я буду защищать: главная особенность управления ИТ в России – культурные особенности сотрудников ИТ-служб и потребителей ИТ-услуг.
Сказка о репке
Дед посадил репку. Репка росла-росла и выросла большая-пребольшая. А дед ничего не делал. А потом провел тотальную мобилизацию, перераспределил ресурсы, взял старшие призывные возраста, детей. И даже вредителя, врага народа, мышку кооптировал для общего дела.
Это типичный российский способ управления. Мы обсудим, откуда он берется, но давайте сначала поговорим, как бы работали другие культуры.
Азиатская культура склонна предотвращать предпосылки к возникновению угрозы.
Классический западный менеджмент быстро реагирует на угрозу.
Наш менеджмент действует по-другому: он ждет либо пока уже угроза точно реализуется, либо когда она уже даже реализовалась. Какое самое эффективное, по общему мнению, министерство? - МЧС!
Есть интерпретация Владимира Ананьина, которая показывает различие между азиатской, условно западной и российской культурами с точки зрения времени реакции и времени возникновения угрозы.
Есть теория, по моему наблюдению, весьма соответствующая жизни, которая описывает, как происходит управление в России, как оно происходит в масштабах государства, в масштабе компании, и вообще, в масштабе организационной единицы. Там целая монография, но времени рассказывать подробно об этом нет. Расскажу об основной предпосылке.
В течение тысяч лет мы были самым северным из сельскохозяйственных народов. У нас крайне короткий вегетационный период. Для сравнения у нас можно заниматься сельским хозяйством 5 месяцев в году, тогда как в Германии – 9 месяцев году, а в Италии – круглый год. У нас не очень плодородные земли. Там, где наш крестьянин собирал на один посеянный мешок 2-3 мешка зерна, немцы собирали 3-4, а в Италии могли собрать два урожая. Кроме того, нам, чтобы прокормиться, приходилось вести огромное хозяйство, а если у нас огромное хозяйство, то просто нет времени уделять каждому отдельному кусочку этого хозяйства слишком пристальное внимание. Когда случится беда, мы туда придем и там решим проблему. Причем, перераспределив ресурсы с других направлений.
Кроме того, у нас длительная зима и короткое лето, и у нас возникают сразу два режима управления и ряд других особенностей, таких как:
- неправовая культура;
- параллельная структура;
- низовая солидарность;
- кластерные структуры;
- и уравниловка.
Мы о них сейчас поговорим подробнее.
Два режима управления
Что такое два режима управления? Это ключевое положение теории русской модели управления. Мы всегда находимся в одном из двух состояний, как люди, как организационные единицы, как государство.
- Либо мы находимся в спокойном расслабленным режиме, и в этом случае мы работаем не на полную мощность, а условно вполсилы. Причем, если мы находимся в этом состоянии достаточно долго, мы фактически деградируем, хотя уровень благосостояния у нас может при этом расти.
- Но в кризисных ситуациях, во время авралов мы можем совершить подвиг. Мы как тот студент, который весь семестр пил пиво, а потом за одну ночь все выучил.
- У этого есть цена. Да, мы умеем совершать подвиги, но эти подвиги совершаются ценой чудовищного напряжения, чудовищного перерасхода ресурсов, ценой жертв.
- Очень важный аспект: для того, чтобы перевести организационную единицу в кризисный режим управления, мы обязательно должны существенно увеличить поощрение и обязательно должны применять репрессии.
Маленькое отвлечение. Хочу рассказать о полезном инструменте, который, к сожалению, не часто встречается в ИТ-практике – это инструмент из практики HR. Это объяснение того, почему люди работают, и разложение мотивации сотрудников по пяти типам профессиональной мотивации. Тут 4 хороших типа, а самый последний еще иногда называют люмпенизированным типом.
Что это за типы?
Почему работает наш дед? Наш дед работает, потому что ему нужно кормить семью. Люди с инструментальной мотивацией работают за зарплату и за карьеру, которая в итоге тоже ведет к зарплате.
Хозяйский тип мотивации (кстати, довольно неочевидный тип) – это люди, которым нужна их зона ответственности, люди, которые в своей зоне ответственности сами обеспечат порядок, которые будут считать, что если задача выходит за рамки их зоны ответственности, это не их задача. Кроме того, это люди, которые, несмотря на то, что в их зонах ответственности полный порядок, очень плохо управляются директивными методами. Их можно убедить что-то сделать, но им очень тяжело приказать.
Самые интересные и самые талантливые люди – это работники с профессиональной мотивацией. Например, внучка, которой интересно, как все устроено, и она может даже не обедать. Это люди, которые решают задачи, где надо разобраться, которым очень интересно сделать что-то в первый раз, попробовать. Это, как правило, самые квалифицированные люди. К сожалению, с течением времени квалификация остается при них, а тип мотивации у них меняется.
Но с такими людьми есть серьезная проблема – они увлекаются. Нам всем нравятся методологически правильно разработанные, правильно внедренные протестированные продукты. Но особенно в кризисной ситуации важно договориться с бизнесом, что лучше бутерброд с маслом сегодня, чем ананас с вином через месяц. Мы можем этот месяц не прожить. И очень важно бороться с перфекционизмом у людей с профессиональной мотивацией. Потому что они могут оптимизировать запрос, который работает 30 секунд, так, что он будет работать полсекунды, не учитывая, что этот запрос выполняется раз в год, а на оптимизацию они потратили месяц.
Патриотический тип мотивации – это люди, которым важно висеть на доске почета, которым важны награждения перед строем, грамота, медалька.
Последний тип – это те самые гордые ежи, которых пока не пнешь, они не полетят.
Что происходит в кризисном режиме управления?
Существенно возрастает ответственность, поэтому плохая работа обязательно должна наказываться. Если мы вспомним войну, сталинский период, то шаг от неправильного решения до расстрела был очень короткий. Кого надо «расстреливать»? В первую очередь, людей с сильным избегательным типом мотивации. Учтите, что нет людей с чистым типом мотивации, человек может иметь и профессиональную, и избегательную мотивацию одновременно. Но кого-то из таких людей следует «расстрелять» в первую очередь.
Про параллельные структуры пока говорить не будем.
Неправовая культура
Прохоров написал замечательную фразу: «В голове каждого российского управленца содержатся одновременно правила и правила, как нарушать эти правила».
То же самое содержится в голове наших пользователей. Отсюда следует важный практический вывод:
- Не следует увлекаться инструкциями.
- Лучшая инструкция – это жесткий интерфейс корпоративной системы. Идеальный вариант – это кнопка «вперед», кнопка «назад» и переключатель из двух пунктов. Причем, насчет кнопки «назад» можно поспорить. С другой стороны, конечно, такой интерфейс препятствует гибкости. И если у нас случаются какие-то организационные изменения, или мы перешли в кризисную фазу для всей организации, то гибкость у такого решения нулевая. Поэтому для таких решений надо делать рабочие места. И я в своей практике стараюсь именно так и делать – как надстройку над стандартными документами.
- И естественно в кризисной ситуации важно быстро перераспределять полномочия, поэтому мелко детализированные роли – это наше всё. В типовой конфигурации сейчас, кстати, очень здорово в эту сторону продвинулись.
Низовая солидарность
Низовая солидарность – это следующая особенность русской модели управления.
- Если посмотреть на фразу «вышел в начальники», то ключевое слово здесь «вышел». Сигналы перестают транслироваться к вам в тот момент, когда вы становитесь начальником. В моей практике был случай, когда мой коллега, сидевший со мной в одном кабинете, в тот момент, когда я стал начальником, перестал ко мне обращаться по вопросам, по которым у меня заведомо выше компетенция. Потому что плохо показывать начальнику, что ты чего-то не знаешь.
- Кроме того, у нас огромное презрение к «стукачам». Я несколько раз сталкивался с ситуациями, когда работает команда, кто-то эту команду подводит, но информация наверх не транслируется, потому что «стучать» не принято.
Уравниловка
Есть известная песня Владимира Высоцкого:
«Беда для нас для всех, для всех одна:
Вот раскопаем – он опять
Начнет три нормы выполнять,
Начнет стране угля давать – и нам хана».
Уравнительный KPI – это страшное зло. Однажды мой коллега в своем сетевом операционном центре установил уравнительный KPI. После чего произошла следующая история: сотрудники, которые работали отлично, стали либо работать хуже (снизили производительность), либо стали жаловаться на травлю. А те, кто работали плохо, стали, может быть, чуть-чуть лучше работать, но не кардинально. И в целом выработка существенно упала. Уравнительный KPI нельзя устанавливать, это страшное зло. Но это тоже часть нашей культуры.
Кластерная единица
Кластерная единица – это характерная особенность русской модели. Откуда все это идет?
У нас огромное расстояние от «царя» до конкретной деревни, и даже барин никогда не устанавливал оброк для конкретного крестьянина. Оброк устанавливался для общины, устанавливалась круговая порука. Это все то, что происходит даже в спокойной фазе.
А в кризисной фазе происходит значительно более интересная вещь. В кризисной фазе сотрудники разных отделов, разных подразделений, если они действительно нацелены на решение проблемы, собираются в группы и самоорганизовываются. Наша сильная сторона – это самоорганизация. Мы умеем самоорганизовываться для решения проблем.
У меня был кризисный проект, когда внезапно потребовалось переехать, при этом понадобилось построить достаточно большую ЛВС на площадке, где ее фактически не было. И я лично наблюдал, как сотрудники ИТ-служб вместе с кладовщиками и даже с менеджерами очень успешно справлялись с этой задачей. При этом попытки вмешаться приводили к таким комментариям: «Задача есть. Мы знаем, что делать, ты не вмешивайся. Мы отлично справимся». И действительно отлично справлялись.
Представьте: группа друзей пошла на пикник. Кто-то ставит палатку, кто-то занимается костром, кто-то пошел рыбу ловить. Нет никакого руководства, но все при деле. Если это компания друзей. Если это не друзья, кто-то будет сачковать. Если это друзья, то все будут заниматься делом без какого-либо руководства. Мы отлично умеем самоорганизовываться.
Что происходит в кризисные ситуации и в ситуации мобилизации?
Мы не знаем, как решать задачи, у нас нет чёткого плана. У нас есть только какое-то видение, что нам делать. Поэтому мы мобилизуем ресурсы и перераспределяем их в пользу кризисной задачи. Если это ИТ-проект, то мы контрактуем избыточный объем подрядчиков, мы покупаем или арендуем избыточное количество оборудования, привлекаем людей, которые нам могут понадобиться. Например, мы понимаем, что может срочно понадобиться что-то оптимизировать, и мы обязательно требуем, чтобы у нас на площадке был эксперт по техвопросам в минутной доступности. В результате два человека будут пилить бревно, а трое будут покуривать и думать, как хорошо деньги идут. Это источник потерь.
Избавиться от потерь напрямую невозможно, но можно их превратить в полезную деятельность с помощью портфеля задач.
Это рубрицированный список того, что надо было бы сделать, возможно, надо было бы сделать достаточно давно, но это никогда не было первоочередной задачей.
Например, если у вас есть эксперт по техвопросам, и он простаивает, у нас всегда есть, что оптимизировать. Если вы пригласили высотников для монтажа чего-то, и они временно простаивают, вспомните, возможно, вам давно надо было повесить камеры где-нибудь на высоте. Сейчас люди есть, можно установить камеры. Вот такой способ избавления от потерь.
Русская модель управления и Agile
Перейдем к самой занятной части – русская модель управления и Agile. «Эджайлизация», как мы можем заметить, успешно шагает по нашей стране. Из статистики ScrumTrek видно, что число Agile-команд, результатом работы которых является материальный продукт, в 2018 году выросла до 8%. Меня этот результат очень удивляет. Откуда это берется?
Во-первых, что такое Agile? Agile – это про кластерные структуры, это про кластерные единицы. Мы отлично самоорганизуемся, мы хорошо работаем без четкого плана, видя на 2-3 спринта вперед. Мы демонстрируем отличные результаты, когда «враг у ворот» и когда у нас дедлайн не через несколько месяцев, а через неделю.
Кстати, о сроках дедлайна. Разговаривая с коллегами и смотря на некоторые организации, я заметил следующий факт: в России продолжительность спринта очень часто отличается от рекомендованного. Золотой стандарт спринта в скраме – это две недели. У нас очень часто встречаются недельные спринты, а бывают и совсем патологические ситуации, когда спринт 3 дня. Кроме того, спринты еще и искусственно перегружаются задачами. Кто-то из докладчиков уже упоминал, что они специально берут в спринты больше задач, чтобы держать сотрудников в тонусе. Это как раз попытка привести в условно мобилизационный режим, и отсюда идет короткий спринт.
Следующая особенность, которую мы часто видим в Agile в российских компаниях, – мы используем только изолированные практики. Да, у нас есть спринты, но мы не проводим «церемониальные дни» или проводим их нерегулярно. Почему это происходит? Есть замечательная статья «Agile Scrum Sprint Length: What’s Right for You?», опубликованная на сайте компании Cognizant, где представлена классная табличка, которую, к сожалению, нельзя было вставить на слайд из-за копирайтных соображений, но у нас есть ее адаптация.
У нас есть четырехмесячный проект и четыре варианта спринтов: недельный, двухнедельный, трехнедельный и четырехнедельный спринты.
- Так называемые «церемониальные дни» скрама для недельного спринта это 32 дня, а для двухнедельного – только 16.
- Время на тестирование тоже практически в два раза отличается и больше для недельного спринта.
- Но есть и положительный момент в коротких спринтах:
- потери от выпадения члена команды минимальны;
- а вероятность попасть в ловушку прокрастинации отсутствует.
- А на четырехнедельном спринте мы с удовольствием займемся каким-то другим полезным делом, чем требуется в соответствии с поставленными задачами.
Что мы делаем?
- Мы берем и выкидываем церемонии. Они не нужны, слишком много времени они занимают, мы их будем проводить время от времени.
- Тестирование?! А мы будем тестировать на боевой базе, на production.
И получается тот самый Agile по-русски, который есть.
Это все, что я хотел рассказать. Напомню, главный тезис, который я защищаю, – это то, что надо учитывать культурные особенности.
Вопросы
- К какому типу мотивации ты относишь себя, и как то, о чем ты рассказываешь, ты применяешь на практике, как ИТ-руководитель?
- Я забыл упомянуть о важном факторе. Тип мотивации – это не вопрос о том, относишь ты себя или не относишь. Типология Герчикова хороша тем, что она является крайне простым мотивационным тестом. Он достаточно объективен, но если ты не знаешь, как именно он работает. У меня вышла профессиональная, инструментальная и хозяйская мотивация. Как я применяю это в работе? Все сотрудники в обязательном порядке проходят это тестирование. В случае кризисного проекта у меня действительно были люди, которых пришлось «расстрелять». Рассматривая какую-то задачу, я ориентируюсь, в том числе, на психологию, которая диктуется русской моделью управления. И я приводил примеры из своей практики, это реально работает.
- Нет ли желания как-то углубиться, написать какую-то книгу по этой теме? Потому что тема очень обширная, и можно много об этом говорить. Если нет желания написать книгу, может быть, есть какие-то рекомендации, где об этом можно почитать более подробно?
- Книга есть. Это монография Александра Прохорова «Русская модель управления». Она выдерживает множество переизданий, в том числе ее издала «Студия Артемия Лебедева». Хотя, казалось бы, к веб-дизайну она имеет маленькое отношение. То, о чем я рассказал, – это моя попытка осмыслить то, что написано Прохоровым. Я, когда читаю книжки, пытаюсь понять, какие практические выводы из этого можно сделать. Я сделал некоторые выводы, я посмотрел их соответствие практике, и решил, что этим следует поделиться.
- Русская модель управления понятна. Но сейчас очень много кросс-интернациональных команд, когда намешано все подряд. Много же международных компаний, куда съезжаются представители всех наций со своими особенностями. Какая там методология управления?
- Вопрос классный. Но смотрите, это наша особенность. Если у вас международная компания, вы не заставите работать японца так, как будто у него русский менталитет. И надо понимать, что вообще среди наших предков выжили только те, кто умели работать таким образом. Сказать, что эта генетическая особенность, может быть, слишком сильно. Но это очень серьезная, именно культурная, особенность. Нужно было уметь с утра до вечера работать пять месяцев году, а потом лежать на печи оставшиеся семь и рассказывать долгие русские сказки. Кстати, те сказки, которые мы знаем, это адаптированный вариант. Все русские сказки в оригинале рассказываются очень долго и нудно, потому что время надо было убить. У нас это сидит в нашей культуре, в японской культуре это не сидит. Поэтому попытка навязать команде, в которой есть представители разных культур, модель управления, которая соответствует только одной культуре, это, на мой взгляд, не лучшая попытка, и вряд ли она приведет к каким-то успешным результатам.
- Если бы можно было выбрать команду с нуля для вашей работы, вы выбрали бы японскую команду?
- Я бы сказал так: для разных задач годятся разные команды. Для регулярной поддержки и для регулярного развития в условиях, когда мы вообще не предполагаем возможности кризиса, нам, конечно, будет проще работать с условно западной моделью и, соответственно, с носителями западного менталитета. В условиях, когда мы предполагаем наличие кризисов, когда мы массово сталкиваемся с авральными задачами, русский менталитет – это конкурентное преимущество. Мы действительно умеем совершать подвиги.
****************
Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2019.
