В прошлый раз мы поговорили о самой простой ситуации, когда причины и проявления конфликты прозрачны и просты. Сегодня задача усложнится - поговорим про скрытые конфликты.
Чем характерен скрытый конфликт? В первую очередь отсутствием прямых «военных» действий. Окружающим со стороны может казаться, что всё в порядке, и только отдельные моменты порой заставляют насторожиться и заподозрить неладное.
Во-вторых, скрытый конфликт склонен к разрастанию, если его вовремя не вскрыть. Конфликтующие будут стремиться привлечь на свою сторону как можно людей, атмосфера в коллективе будет со временем накаляться… Поэтому только вскрывать, нельзя оставить.
Интересно еще и то, что до поры до времени может быть непонятно, что вы являетесь его непосредственным участником. Например, ваш коллега (бухгалтер, программист или кто-то еще, не важно) не ставит вам четкой задачи по внесению изменений в конфигурацию 1С. Да еще и намеренно уклоняется от коммуникации по этому вопросу.
Причин у такого поведения может быть множество. Это может быть элементарное отсутствие опыта успешной совместной работы. Или своё видение процесса общения. Куда сложнее, если человеком движут личные цели:
- участие в подковерных интригах (например, если компания переживает период изменений, и есть возможность под шумок занять более высокий пост);
- стремление незаметно переложить ответственность за допущенную ранее ошибку на плечи разработчика,
- необходимость заработать дополнительные репутационные «очки» в глазах руководства,
- торможение процесса бухгалтерского учета, чтобы компания получила штрафы и взыскания (это может делаться по заказу конкурентов),
- и другие возможные выгоды.
Объединяет все вышеперечисленные случаи одно: сторона-заказчик не желает работать не результат, поэтому намеренно затягивает процесс всеми возможными способами. Такое поведение напоминает скрытый саботаж. И, что самое неприятное, саботажник может отлично осознавать, что именно он делает.
Как быть, если этот саботаж неосознанный? Здесь достаточно вызвать сторону-заказчика на честный разговор, где:
- осторожно озвучить свои предположения и опасения относительно возможных мотивов стороны,
- объяснить невыгодность подобного поведения, в первую очередь, для их инициатора,
- предупредить о негативных последствиях,
- договориться совместно справляться с возникающими вопросами и стремиться к общей цели,
- разработать план действий.
Задача не всегда легкая, вернее - всегда непростая , но при должном уровне развития переговорных навыков – весьма посильная.
Самое обидное еще и то, что стороне-исполнителю не всегда удается своевременно распознать «подставу». И иногда упускается критически важное время. Всё-таки обычно стараешься не думать о других сразу плохо и даже находишь какие-то оправдания чужого поведения.
А что же тогда делать в случае вполне целенаправленного саботажа? Прежде всего, признать наличие скрытого конфликта. Он может находиться как в плоскости интересов, так и в плоскости целей - с этим тоже важно определиться.
Выбор стратегии поведения будет зависеть от множества факторов, где основные:
- статус и общественный вес вашего оппонента,
- репутация оппонента – был ли он ранее замечен в подобном,
- степень его адекватности, то есть понимание, насколько далеко готов зайти данный человек, чтобы достичь желаемой цели,
- общей политики компании в решении подобных вопросов.
Давайте сначала возьмем самую простую ситуацию, когда сторона-заказчик в подобном ранее замечена не была. Тогда, возможно, это объясняется неким внутренним конфликтом, обидой или личной неприязнью к вам. И подобным образом саботажник просто демонстративно выражает свою позицию.
Здесь лучше всего сработает стратегия открытого сотрудничества. Мы садимся за стол переговоров и признаем, что в рабочих отношениях явно происходит что-то неправильное. И это «что-то» не дает эффективно решать поставленную задачу. На этом этапе как раз могут быть озвучены имеющиеся претензии и упреки. Их важно признать, разобраться в причинах их появления и совместно продумать пути устранения.
Опять-таки, это возможно только, если сторона-саботажник готова к диалогу и в компании есть культура разрешения вопросов подобным образом. Если подобной практики нет, её можно попытаться ввести. Самостоятельно или с привлечением вышестоящего руководства. И ваша задача – убедить вторую сторону и руководство в том, что такая линия поведения невыгодна не только для компании, но и, в первую очередь, стороне-саботажнику. В качестве дополнительных мер может помочь введение общей ответственность за качественное выполнение задачи и санкций за уклонение от её решения. Как говорится, не пряником, так кнутом.
Второй вариант ситуации гораздо сложнее. При нем сторона-саботажник намеренно затягивает процесс исходя исключительно из личных целей. И стратегии будут уже другими: либо избегание конфликта, либо открытая конфронтация. Открытого прямого разговора, с большей вероятностью, провести не получится. Саботажник будет всячески от него уклоняться и не идти на контакт. Либо показательно «играть в дурачка», пытаясь убедить вас в искренности своих мотивов.
Как понять, когда применять какую стратегию применять?
Как обычно, универсальных рецептов нет. И выбор стратегии исключительно за вами – в зависимости от контекста ситуации, наличия у вас ресурсов для «вскрытия» конфликта и шансов на благоприятный исход ситуации
Если саботажник одного с вами уровня, статуса и общественного веса, имеет смысл эскалировать конфликт. Можно даже оповестить о сложившейся ситуации руководство, чтобы заручиться его поддержкой. Тем самым мы ставим вторую сторону перед выбором: или она отказывается от достижения личной цели, конфликтующей с общим результатом, или выбирает стратегию обоюдного проигрыша. Если проигрыш действительно будет значительным, есть шанс, что тактика изменится и саботаж прекратится.
Стоит помнить, что стратегия открытого противостояния эффективна, когда:
- вы грамотно оцениваете свою позицию и понимаете, что действительно в силах изменить ситуацию в свою пользу,
- вы четко понимаете, зачем вам нужно ввязываться в эту борьбу,
- вы располагаете достаточным временем и ресурсами для участия в ней.
Можно все-таки попробовать вывести саботажника на открытый разговор о причинах и мотивах поведения. И сообщить, что если он продолжит вести себя некорректно, вы будете готовы предоставить доказательства его некомпетентности и вредительства. И это не должно являться пустыми угрозами. Вы действительно готовите себе «алиби». И собираете максимум доказательств и фактов в поддержку своей позиции, а также заручаетесь поддержкой окружающих, насколько это возможно.
В дальнейшем же рекомендуется закреплять все имеющиеся договоренности (или их отсутствие) и историю коммуникаций по конкретной задаче только в письменном виде (переписка по почте, записи под диктофон). Как минимум должно быть общее описание поставленной задачи, с подписью обеих сторон. Как максимум – низкоуровневое решение задачи, описанное техническим языком, которое вы будете готовы на пальцах объяснить саботажнику при необходимости. Уклонение от разъяснений – это его решение, которое тоже протоколируется. Иногда для доказательства того, что вы со своей стороны сделали все возможное, могут потребоваться показания свидетелей. Это необходимо, чтобы «связать» стороне-саботажнику руки (очень часто людьми движет ощущение безнаказанности и недоказуемости деяний) и продемонстрировать твердость ваших намерений отстаивать честь до конца.
Важно быть готовым создать прецедент, показывающий неэффективность саботажа и упреждающий его появление в будущем.
Когда же вышестоящий руководитель не готов или физически не может повлиять на саботажника, или если саботажник имеет более высокий статус и при этом напрямую угрожает вашей карьере, жизни или здоровью, рекомендуется стратегия избегания конфликта. Если в рамках культуры компании это допустимо, предупредите, что вы, несмотря на всё же желание и усилия, по объективным причинам не гарантируете успех выполнения задачи. И готовы в дальнейшем передать её другому специалисту, возможно, лишившись премии или даже получив штраф. Потому что количество вашего потраченного времени, усилий и нервов этого вряд ли стоят. Ведь подобное противостояние вряд ли будет проходить на честных условиях. И гораздо выгоднее сохранить имеющиеся позиции в компании, нежели понести серьезные репутационные и иные риски.
К счастью, этот случай – самый редкий. И в абсолютном большинстве ситуаций можно договориться о правилах работы. Главное здесь: не додумывать за собеседника и искать нехорошие скрытые мотивы, а наоборот – находить точки соприкосновения.
И не пускайте всё на самотек, надеясь, что оно как-нибудь самого разрешится. Не разрешится. И рано или поздно скрытый конфликт придется «вскрывать» в любом случае – вопрос лишь в том, каких ресурсов от вас это потребует.
PS кому интересно более глубоко погрузиться в вопросы поведения в конфликте, приходите на курс "Практическая конфликтология", который стартует уже скоро - 26 августа.
