Командообразование – светлая и темная сторона силы

Немного о себе.

Я Dev unit lead самого большого подразделения разработки в Skyeng, которое отвечает за операционный блок. У меня семь команд, примерно 45 человек. Это разработчики, тестировщики, сервис-инженеры.

Помимо Skyeng я работал в большом количестве компаний. Видел команды с самой разной корпоративной культурой. Если по Грейвзу смотреть – то от красного до зеленого включительно. Разного типа – государственные, коммерческие, закрытые. Западные и отечественные. Я видел даже команды, про которые нельзя рассказывать под страхом уголовного преследования. В общем, я видел все.

Расскажу о том, о чем не принято рассказывать. О том, что у командообразования, помимо плюсов (производительность, слаженность и т.д.), есть и минусы.

Про минусы, почему-то говорить не принято, но мы поговорим.

Команда. Что это вообще такое? Зачем это нужно?

Есть много разных определений команды, но я использую такое: команда – это группа людей, у которых есть общие ценности, общая цель и функциональное разделение, то есть эти люди умеют друг с другом работать.

Знаете фильм «Команда “А”»? У него классический голливудский сюжет с разноплановыми персонажами, которые вместе добиваются какой-то цели. Практически всегда у нас, когда мы формируем команду, происходит что-то подобное.

Почему для команды важно иметь общие цели, ценности и функциональное разделение?

Если у людей разные цели, это не команда. Это представители нескольких команд, которые работают в разных направлениях.

Ситуация с ценностями гораздо интереснее. В фильме «Команда “А”» присутствуют классические, но разноплановые персонажи.

• Второй слева на картинке – это Би Эй. Он говорит: «Меня зовут Би Эй, и сейчас вам будет больно». Это человек, который решает вопросы силой, классический боевой персонаж.

• А персонаж с автоматом (первый слева) – это красавчик, человек, который со всеми договаривается, подсуетится, решает вопросы разговорами..

Вроде бы у людей абсолютно противоположные ценности и подходы, но вместе они – команда, которая называет себя так: «Мы лучшие и специализируемся на идиотизме». Они вместе решают вопросы, используя творческие подходы.

Если бы у них не было общей ценности специализирования на идиотизме или чего-то другого, это была бы не команда, а два совершенно разных человека.

И последнее характерное свойство команды – это функциональное разделение. Если у нас просто толпа землекопов, копающих канаву, любого из которых можно заменить – это тоже не команда, командные эффекты работать не будут.

Психологическая сторона процесса командообразования. Основные модели

Мы вроде сейчас рассмотрели простое определение с тремя пунктами, которое очень легко все объясняет, но, тем не менее, командообразование – это сложная штука.

Я использую в работе с командами несколько моделей, основные из них:

• Эрик Берн «Лидер и группа»

• Модель Орлова-Панкратова «Мамонт» (Стратоплан)

• Модель Такмана

• Модель Литвака

• Гормональная модель

• Спиральная динамика Грейвза

• Жизненный цикл по Адизесу

• Роли по Адизесу (+психотипы по DISC)

• 5 стадий принятия неизбежного

Доклад рассчитан на полчаса, поэтому я сегодня коротко расскажу только про половину из них.

Те модели, про которые я собираюсь рассказать, я выделил на слайде жирным шрифтом.

Модель Брюса Такмана – это модель командообразования, которая была составлена для ВМС США.

Брюс Такман объяснил, что командообразование, во-первых, занимает время, а во-вторых, производительность команды в процессе развития сильно скачет и не всегда срастается.

Причем, после того как команда сформировалась, происходит деградация. Если мы не хотим, чтобы она происходила, нужно совершать какую-то магию.

Откуда эта деградация берется?

Для объяснения этого феномена можно использовать модель Берна о том, что команда – это система с закрытыми внешними границами.

Внутри команды есть лидер – это внутренняя граница. Кроме внутренней границы (лидера) должна быть закрытая внешняя граница – тот барьер, который нас отделяет от окружающих и определяет, что мы – в команде, а они – не в команде.

У Такмана этот барьер был вполне конкретным – это были подводные лодки.

Физиологическая сторона командообразования

Само командообразование строится на окситоцине – это такой гормон, который выделяется при общении со знакомыми и друзьями. С окситоцином связано то, что мы можем распознавать коллег по цеху, слышать их голос в толпе. Окситоцин повышает доверие и снижает стресс. А поскольку командообразование снижает стресс, мы его любим.

Но у окситоцина есть и оборотная сторона – это оборонительная агрессия к чужим, смакование горя других людей, увеличение количества лжи в пользу группы.

Проводились исследования, и оказалось, что люди под высоким уровнем окситоцина очень легко врут в пользу группы, но при этом остаются честными в свою пользу.

Если они говорят о себе, то легко признают свои ошибки: «Да, я прокосячился, извини, я дурак». Но если речь идет о его партнере по команде, то этот вопрос сразу начинают заметать под ковер «Ну, это Петя, не обращай внимание, все нормально, разберемся».

Это чисто физиологическая штука, с которой ничего не сделать.

По мере того как команда срабатывается, – окситоцин вырастает. Чем дальше мы двигаемся по жизненному циклу команды, тем окситоцина становится больше. Расслабление и странные негативные эффекты возрастают.

«Синдром удаленного козла». Почему «они там» всегда неправы, не то, что «мы здесь»

Когда окситоцин на высоком уровне, у команды начинается оборонительная агрессия.

Если вы руководите несколькими слаженными командами, которые коммуницируют друг с другом, вы очень быстро заметите, что они друг к другу относятся так, как на картинке: «Наш тимлид – славный вождь, а в другой команде плохой тимлид».

Между ними начинаются войны и перекидывание какашками в чате. При этом вторая команда уверена в точно том же самом, но наоборот.

Это называется «синдром удаленного козла». Если у вас есть две команды, два департамента или офисы в разных городах и странах – любая внешняя граница – начинается странности. Я работал в компании, где команды находились друг от друга через океан – там вообще жесть была.

Люди в другом офисе всегда не правы, особенно, если это головной офис: «Нам из головного офиса опять какую-то дичь прислали». Я еще никогда не слышал обратной фразы: «Класс, эти чуваки наконец подумали и сделали, что надо – прислали нам замечательную штуку».

За 10 лет менеджмента я ни разу не слышал, чтобы идею, спущенную из другого офиса, похвалили. А то, что они там какую-то дичь прислали – постоянно. При этом не важно, что происходит. Это всегда так работает.

Борьба с «синдромом удаленного козла», основные инструменты

«Синдром удаленного козла» – это очень не круто. Потому что если команда испытывает оборонительную агрессию, то своего внешнего заказчика, который есть в любом случае, они не любят. И еще есть начальство, с которым они воюют. Все кругом козлы, одни они в команде классные и против всего мира противостоят.

Это не очень хорошо для кросс-командной работы, особенно, если вы менеджер среднего звена, и у вас несколько команд. Вам надо, чтобы они дружили между собой, а не воевали.

Что помогает бороться с этим синдромом на уровне команды?

Если смотреть, как выглядит команда по модели Берна, то это всего два кружочка. Но ситуация сложнее: помимо того, что команда – это тимлид и несколько разработчиков, они вместе также являются частью большей команды. Компания – это тоже команда. Отдел – это тоже команда. Эта история как матрешка – одна в другую вложена.

Чем больше вы усиливаете внешние границы больших команд (делаете их более сильными и твердыми), тем больше размывается граница вашей команды.

В идеальном мире вы должны топить за максимально широкую границу. Максимально широкая граница, как правило, – это граница вашей компании. Поэтому нужно апеллировать к тому, что мы все сотрудники компании N, работаем над такой-то задачей и объединены общими ценностями.

Чем больше вы к этому апеллируете, тем больше размываются границы команды и вырастает другая граница.

Что делать, если синдром удаленного козла проявляется между командой и заказчиком?

В аутсорсных компаниях, где есть некий заказчик, такая ситуация возникает очень часто, потому что заказчик – не часть вашей компании. Усиление границ на уровне компании приводит к тому, что заказчик все равно оказывается где-то снаружи.

В этом случае помогает один сценарий, который часто можно увидеть в голливудских фильмах. Там у героев часто есть злодей, с которым они борются. А потом через время у них появляется общий враг, и этот злодей становится нужен героям, чтобы нового врага побороть. Герои его не любят, не хотят с ним дружить, но злодей им нужен, и они начинают работать вместе. Через время оказывается, что злодей может и пользу приносить, и вообще-то он вполне нормальный. В некоторых случаях он становится членом команды.

Это вполне реальный сценарий, который можно использовать. Можно потихонечку затаскивать заказчика в команду. Там рассуждают примерно так: «Да, он заказчик и говорит иногда какую-то дичь. Да, он находится в другом офисе, но он с нами. Он помогает затащить наши задачи, и без него у нас не получится, нам нужно с ним дружить».

Через какое-то время заказчик точно так же всосется в команду и станет членом коллектива. Это работает.

При этом важно следить за «разобщающим языком», потому что слова очень важны. Буквально шаг в сторону от формулировок, и все меняется.

Если вы говорите: «Я поехал к заказчику, порешал с ним проблему» – это противостояние. Люди слышат, что вы поехали к заказчику и его атаковали. «Порешали проблему», то есть произошел какой-то спарринг, вы аргументы накидывали, он противостоял, вы с ним поборолись и что-то сделали. Заказчик оказывается за пределами границы, которые вы проводите.

Если сказать иначе: «Я поехал к заказчику, и вместе с ним мы приняли какие-то решения», тогда вы затягиваете заказчика в команду, даже больше – во внутренний круг власти, к позиции тимлида.

Люди все это прекрасно слышат и реагируют на это, поэтому следите за тем, что вы говорите. Особенно в посыле Я – Мы – Они.

Например: «Я поехал к ЭТОМУ заказчику» – разобщающий язык. Одно слово меняет фразу целиком.

Функциональность команды делится на психотипы

Команды состоят из разных людей. Функциональное разделение нужно не просто так, потому что это люди, которые выполняют разные функции, как правило, обладают разными психотипами.

На слайде показаны психотипы DISC и PAEI по Адизесу.

DISC – это четыре разных психотипа. Многие слышали про холериков, сангвиников, меланхоликов и флегматиков. Это аналог, переведенный на современные подходы.

Люди действительно разные и ориентированы на разные роли, на разные процессы (долгосрочные и краткосрочные).

«Команда “А”» – это классический пример четырех психотипов по DISС.

• Би Эй – красный, потому что это человек, который решает вопросы силой.

• Красавчик, который решает все договоренностями – зеленый.

• Пилот самолета, который творит безумие, – желтый.

• Человек, составляющий план, который должен сработать, – синий.

Важно то, что каждый психотип подходит под определенную роль.

• Проджект-менеджер – это люди зелено-синих психотипов.

• Тимлид – люди красно-желтого направления. Это предпринимательская роль.

• Кодеры – это люди сине-красных психотипов.

• Эйчары – занимают зелено-желтую роль. Это люди, которые дружат между собой.

Как команда из расцвета уходит в деградацию

Компании развиваются и движутся по жизненному циклу.

Есть жизненный цикл Адизеса, который описывает много разных сценариев того, что может происходить с командой в процессе развития.

Он показывает, что если в начале жизненного цикла в команде присутствуют ребята с ролями предпринимателя и производителя (P и E), то в какой-то момент мы приходим к расцвету, когда наша компания как команда, представляет все четыре психотипа в равных долях. У нас нет какого-то превалирующего типа людей в компании. Все более-менее равномерно.

Но по мере того как компания катится по жизненному циклу, происходит деградация.

• Первый этап деградации – это аристократизм, состояние, когда «мы классные, захватили рынок и все в порядке». В этот момент становится неприлично говорить о том, что в компании что-то не так.

• На втором этапе деградации начинается «охота на ведьм» – людей, которые начинают такие темы поднимать, коллектив начинает потихоньку отталкивать. Они либо сами увольняются, либо тех, кто сильно злобствует, принудительно увольняют.

Проблема в том, что по психотипу происходит следующее.

• Те ребята, которые любят поднимать проблемы и эскалировать ситуации, говорить вслух и давать честную обратную связь – это красный психотип.

• Люди, которые отвечают, за то, чтобы мы все дружили в компании и были связаны – это зеленый психотип.

Важно то, что нам нужны и те, и другие.

• Если команда будет постоянно доносить друг другу прямую и честную обратную связь, как она есть, мы вряд ли получим слаженную команду. Скорее всего, будет довольно много конфликтов. Красные ребята – это конфликтные люди

• Если у нас будет слишком много зеленых ребят, которые будут всегда все косяки сглаживать, со временем обратная связь исчезнет – у нас получится система без обратной связи.

На физическом уровне эту историю можно интерпретировать как важность баланса дофамина и окситоцина. Из этих гормонов дофамин отвечает за новизну, а окситоцин – за командообразование.

Чтобы у вас команда и компания были в состоянии расцвета, должен быть баланс между обоими компонентами.

Если вы слишком много поддаете окситоцина, и в вашей компании слишком много зеленых, получится слишком много расслабления и много оборонительной агрессии. Вам казалось, что вы выгнали всех агрессивных (красных) людей, но у вас осталось много «зеленых», которые дают ту же агрессию, просто другого формата. Она не явная. Она оборонительная и работает по-другому.

Важно, что на этапе «аристократии» перестает работать обратная связь. Как это происходит?

Реальный пример. В очень слаженной компании, которая занимается аутсорсингом, есть команда – и у нее накануне закончился контракт с заказчиком.

В аутсорсинге завершение контракта связано с тем, что в этот момент можно пересматривать состав команды – пока подписан контракт команду менять нельзя.

Накануне окончания контракта мы проводили перформанс-ревью, где анализировали результаты аттестации одного из сотрудников. Собрали по нему обратную связь по методу «360 градусов» – все сказали, что он классный, и его надо повышать. Отзывы сошлись, проект завершен успешно, человек молодец, и мы его повысили.

На следующий день у нас проходило ресурсное планирование. Мы должны были утвердить состав команды, которая поедет делать следующий контракт. Обычно мы утверждаем команду в том же составе, но не в этот раз, потому что к нам пришел проджект-менеджер и говорит: «Знаете, работаем тем же составом, но этого человека нам больше не ставьте в команду».

«Стоп. Мы же только вчера провели аттестацию, и ты сама рассказывала, какой он классный. Почему его не ставить в команду?». Она говорит: Да, он классный, но мы не хотим с ним больше работать».

Как так? А очень просто. Люди говорят: «Петя свой чувак, он засранец, но наш. Мы не можем его подводить, и поэтому не можем сделать так, чтобы его не повысили. Своих мы не бросаем. Но при этом мы знаем, что он плохо тащит. И в следующий раз мы с ним работать не хотим, потому что он не выдает результат».

Оценка «360 градусов» в сплоченных командах работает очень специфически, и надо уметь правильно формулировать вопрос, который вытащит эту информацию. Чем дальше вы заходите в сплоченность ваших команд, тем больше возникает этот эффект.

В какой-то момент, когда доходит до безумия, если вы проходите режим «охоты на ведьм», система становится полностью без обратной связи. У вас всегда все классно. Снизу вам всегда прилетают классные отчеты, у вас все классные сотрудники, а результатов нет.

Это машина, которая крутит колесами, но по какой-то причине не едет. Это превращается в историю самолета, падающего строго по расписанию.

У вас все будет классно, пока самолет не упадет – но в этот момент что-то делать будет уже поздно.

Как не допустить деградации компании

Самый простой способ не допустить деградации и прийти к балансу окситоцина с дофамином – держать баланс людей в компании.

Если вы видите, что какой-то психотип начинает подтекать, можно скорректировать воронку найма и, если у вас стало много зеленых, то нанимать больше красных и наоборот.

Но это довольно сложно – не всегда удается всех кандидатов протестировать по DISC.

Побеждает тот волк, которого ты кормишь. Вы должны чувствовать баланс вашей команды, в которой находитесь, и поддерживать тех, кто сейчас важнее.

Если вы прошли жизненный цикл расцвета и пришли куда-то в стабильность и аристократию, нужно поддерживать тех, кто дает прямую обратную связь. Да, они конфликтные, их нужно учить, помогать им давать обратную связь без конфликтов, но нужно поддерживать обратную связь.

Если вы находитесь на ранних этапах, то зеленым будет тяжело. Им будет сложно всех дружить между собой, потому что пока в команде большая турбулентность, зеленым в ней все очень некомфортно. Им нужно помогать преодолевать сложности высокой неопределенности, с которыми они не дружат, выживать в условиях конфликта, потому что им тяжело.

Важно уметь переключить этот момент. Когда вы преодолели середину, нужно перестать поддерживать зеленых и заняться красными. Если вы слишком откатились назад по жизненному циклу и перестарались, то снова смените эту тактику. Часто это не делают и не рефлексируют, получается ерунда, и вы продолжаете скатываться вниз.

Представьте, вы пришли в новую команду, а там болото с лягушками. Там все лампово, прикольно, тихо, тепленько и все сплошь «зеленые».

По идее, нужно балансировать команду. Нужно кого-то вывести, разбавить «зеленых», добавить «красных», но это не всегда возможно. У нас прямо сейчас может быть реальный проект, который мы тащим, и не всегда ротации можно сделать сходу.

Сильно помогает просто подать дофамина в эту историю.

Мы понимаем, что у нас окситоциновые сотрудники, но дофамин воспринимают все. Значит нужно замутить движуху, любую. Лягушки в движущейся воде не живут. Им это не прикольно – им нужно болотце, где можно поквакать. Когда вы начинаете движуху, люди начинают просыпаться.

Подходят тимбилдинги, связанные с активностью и активными задачами. Закидывайте челленджевые таски, устраивайте пожары в коллективе, где все слишком закисло.

В этот момент в коллективе начинается турбулентность, и люди начинают просыпаться. Они становятся активнее и бодрее.

Хорошо заходят переговорные поединки в качестве обучения, где нужно друг другу перекидывать аргументы. Люди просыпаются, и в команде появляется элемент соревнования.

Сразу видно, как на встречах люди начинают активнее предлагать идеи, они начинают активнее говорить и брать на себя новые задачи. Просыпается смещенная активность – человек в качестве компенсации за неудачу пытается реализовать себя на новом поприще.

Понятно, что одним движением ваше болото не превратится в красивые фонтаны, но это начало.

Потом фонтан нужно обложить камушками, какие-то ступеньки сделать, какой-то формализм выстроить – провести какую-то дополнительную работу.

Но набрасывание энергии на вентилятор уже неплохо помогает.

Вопросы

Как тестировать персонал?

Помогает тестирование DISC. Оно простое, занимает 15 минут, и люди достаточно легко его проходят. Особенно, если сначала замутить движуху, где будет присутствовать тест DISC.

Например, я отправил людей на переговорные поединки для тимлидов, где переговоры построены на основе DISC – для каждого психотипа нужно подбирать свои аргументы.

Потом тимлиды с тренинга возвращаются и начинаются рассказывать: «Ага, ты зеленый, а ты красный». И всем становится интересно, что это значит. Тут всем можно подкинуть тест, чтобы они его прошли. Это помогает

Тест DISC необязательно делать руками. Его можно определить по поведению человека. По тем словам, которые он использует в разговоре, по паттернам поведения. Их можно просто распознать.

Некоторых людей видно другими маркерами. У меня есть отдельная метрика ENPS – это десятибалльная оценка лояльности. Мы собираем ее раз в месяц и по ней неплохо видно статус команды. Если у вас средний ENPS в районе от 75 до 100 – это, как правило, вторая половина жизненного цикла команды. Если ENPS в районе 25 баллов, то это команда на раннем стыке.

Если у вас есть исторические данные, то вы можете видеть по метрикам, что у некоторых людей ENPS очень сильно скачет. Это люди, как правило, противоречивых психотипов – желто-синие, красно-зеленые.

Как определить, какие психотипы на какие должности брать?

Я вот вам сейчас скажу, что тимлиды должны быть красными, и вы будете только красных брать. Не берите это за правило. Хороший руководитель умеет в разные психотипы, он умеет переключаться. Чем более опытный руководитель, тем больше он умеет «щелкаться». Почитайте Адизеса, он об этом рассказывает.

Если вы хотите тимлида, то он должен быть где-то в районе красно-желтого. Он не обязан быть этих психотипов, но он должен уметь в них включаться. Если вы ищете тестировщиков, особенно для бухгалтерии, – они обычно синие. Если вы ищете бухгалтера, то упаси Бог вас от желтого бухгалтера. Это жуть. Эйчары, как правило, зелено-желтые. Это стабильно.

С болотом, более менее, понятно – если команда не активная, их можно расшевелить. А если там команда абсолютно красных? Туда зеленого засунь, его же сожрут, либо он останется отщепенцем. Что делать?

Вы должны ему помогать. Руководитель за тем и нужен, чтобы история не растворилась. Вам нужно его поддерживать.

Это если мы новенького добавляем. А если вся команда красная, добавить туда народ нельзя, например, бывают бюджетные ограничения, или кого-то надо выгнать тогда, а мы не можем. Понятно, как лягушку превратить в людоеда, а можно ли людоеда превратить в лягушку?

Можно перекрасить. Это работает. Если сделать тест DISC, то у людей одного психотипа будут разные цифры. Обычно, если вы собираете команду из красных, они будут не одинаково красные. Там будет 10, 7, 6. Если команда начинает сплачиваться, то в какой-то момент они разделятся. Тот, у кого красный будет минимальный, скорее всего, перейдет в зеленую роль.

Когда вы садите трех красных и они начинают ссориться, кто-то из них в итоге скажет: «Так, ребята, хватит ругаться и давайте что-то сделаем». Это тот человек, у кого красный обычно минимальный или у кого хорошо развиты менеджерские скилы, и он умеет переключаться сам по себе. Обычно они сами начнут размазываться по DISC.

В этот момент надо поддержать людей, которые из красного начинают переходить в зеленую роль. Поддержите его словами: «Молодец, что увидел этот момент. Давай ты и дальше будешь их останавливать». Он сумеет перейти в эту роль, но ему будет нужна помощь, скорее всего.

Хорошо обученные и развитые люди обычно умеют это делать сами, но рядовые сотрудники обычно не такие, они еще учатся. Им нужно помочь с этим.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.