ТРИЗ. Решение нерешаемых проблем в бизнесе

Меня зовут Алексей Благих, я представляю «Международную Ассоциацию Бизнес ТРИЗ» в России. Также основал международный бизнес-клуб ТРИЗ – начал этим заниматься, когда понял, что большое количество людей слышало о ТРИЗ и хотели бы применять его в бизнесе.

В докладе расскажу, для чего может быть полезен ТРИЗ.

Нестандартные проблемы. Почему мозговой штурм не работает

В бизнесе есть два вида проблем:

1. Стандартные (закрытые) – эти проблемы решаются известными стандартными методами. Для их решения есть готовые регламенты, нормативные документы. Никакого творчества не надо, просто бери и делай, и проблемы не будет;

2. Нестандартные (открытые) – сюда относятся задачи, которые мы не знаем, как решать. Это не значит, что такую задачу никто до нас не решал. Вопрос в том, что мы не знаем, как ее решить в рамках текущей проблемной ситуации в бизнесе или в бизнес-процессах.

Как обычно решают проблему? Чаще всего – это мозговой штурм. Например, у нас есть проблема, и мы не знаем, что с ней делать. Мы собираем консилиум и говорим: «Надо сгенерировать большое количество идей. Среди них мы найдем то золотое зерно, которое позволит решить эту проблему».

Мозговой штурм обычно проводят в короткие сроки – в течение одного, может, двух часов. На выходе получается много идей, но они зачастую дальше не внедряются.

Так происходит не только у нас. Ученые Промышленного Научно-Исследовательского Института округа Колумбия в Вашингтоне исследовали, что для создания и внедрения чего-то серьезного в крупном бизнесе, например, в промышленности и в ИТ-сфере, людям нужно сгенерировать на мозговых штурмах и просеять порядка пяти тысяч сырых идей.

В итоге, когда людям нужно решить ту самую нестандартную задачу – сделать что-то серьезное и инновационное, эффективность таких процессов получается всего 5%. Это – крайне мало.

Откуда вообще возникает проблема с нестандартными задачами?

• Проблема состоит из многих подпроблем – в ТРИЗ мы называем их подзадачи. Например, мы пытаемся решить проблему, которую не знаем, как решить, и делаем это с наскока или методом мозгового штурма, или экспертно. Если не разобрать проблему на подпроблемы, то чаще всего мы решаем маленький кусочек, и у нас получается та самая низкая эффективность.

• Мы решаем не ту проблему. Мы думаем, что у нас проблема с продажами, а на самом деле проблема зарыта в продукте, и решение проблем отдела продаж не принесет желаемого результата. Всегда важно вначале разобраться.

• Конфликт требований. Часто звучит фраза: «если есть противоречие, его нужно устранить», но мало кто понимает, как устранить это противоречие. ТРИЗ заточен под решение противоречий и отвечает на этот вопрос.

• Психологическая инерция. Все мы люди, для нас характерна инерция, особенно в бизнесе. Если в классическом ТРИЗ для инженеров присутствие человека в системе не учитывалось: там было все механическое – станки, ракеты, а человека не было. В бизнес-ТРИЗ у нас есть человек со своими знаниями и привычками, и если он 30 лет делал что-то только одним способом, дальше мы будем делать так же.

• Хаотический процесс решения проблем – когда непонятно, как решать проблему и как к ней подходить. Например, говорят: «Давайте мозговой штурм! Давайте спросим вот этого! Давайте обратимся к этим!». В итоге происходит хаос, решение не приходит. И решение той самой нестандартной проблемы, которое могло бы принести компании успех, было отложено в «долгий ящик».

Противоречия. Как решить проблему конфликтующих требований?

Противоречие (или, по-другому, конфликт требований) возникает, когда к ситуации предъявляются два противоречивых взаимоисключающих требования.

Например, в одном регламенте компании написано, что надо делать «А», в другом – «А» ни в коем случае делать не надо.

Как обычно с этим поступают? Говорят: «Давайте выкинем старый регламент, и у нас останется новый регламент без “А”, и все будет хорошо». Мало кто задумывается о том, зачем в свое время придумали старый регламент с «+А».

Здесь важно оставить и первый вариант, и второй. Тогда с большей вероятностью не будет сломаны бизнес-процессы, и даже, скорее всего, появится что-то новое и интересное в компании.

Примеры противоречий в бизнесе:

• Магазин должен быть открыт ночью, чтобы у него были хорошие продажи, и должен быть закрыт, чтобы ночью не было затрат.
  Как решить противоречие? Можно продавать ночью через окно, но тогда остается продавец – главный драйвер издержек и затрат. Можно через вендинговый автомат продавать – здесь издержки только на том, что мы покупаем сам аппарат.

• Сотрудник должен быть уволен, чтобы сократить штат, и не должен быть уволен, чтобы компания не потеряла нужную компетенцию.
  Как решить противоречие? Можно «оцифровать» нужные нам знания этого человека полностью, либо вывести его на аутсорсинг и обращаться к нему по мере необходимости. Мы сокращаем свои затраты как бизнес, но одновременно оставляем у себя нужные нам компетенции, а не просто говорим, что человек нам больше не нужен.

• Компания хочет сделать свой сервис прозрачным для удобства клиентов, и в то же время он должен оставаться непрозрачным для конкурентов.

• Компания хочет инвестировать в перспективную технологию и в то же время не хочет инвестировать, чтобы избежать рисков;

• Сервис должен содержать дополнительные функции для улучшения работы с клиентом и в то же время не должен содержать дополнительные функции во избежание роста затрат на проведение сервиса.

Есть два подхода к решению противоречий.

Первый – компромиссный вариант. Это классические, не инновационные решения. Помните пример с окном для работы магазина ночью? Решение вроде хорошее, но оно не до конца решает задачу, не докручивает ее.

Подход называют компромиссным, потому что мы чуть-чуть снижаем издержки, что-то оптимизируем. С одной стороны, это хорошо, но в какой-то момент мы понимаем, что дальше уже нельзя сокращать издержки. Мы упираемся во что-то, и наше текущее оптимизационное решение не работает.

Второй подход – инновационное решение. Оно так называется, потому что ранее ничего подобного в компании не применялось. Возможно, это решение уже было общеизвестно, но в данной конкретной компании оно еще не было внедрено и применено.

Инновационное решение полностью устраняет конфликтующие требования, за счет этого проблема решается гораздо лучше, и бизнес выигрывает.

Если мы получаем вендинговые автоматы вместо магазина, мы можем найти новую бизнес-модель, масштабировать ее, и делать это очень быстро. Если сравнивать с окном, то под него не каждое помещение можно переделать. Хотя аптеки выкрутились, они действительно сделали окна.

Познакомьтесь с ТРИЗ

Чтобы найти те самые инновационные решения, которые устраняют противоречия на сто процентов, нужно использовать ТРИЗ.

В ТРИЗ есть понятие идеального решения – когда проблема устранена полностью, и никаких противоречий больше нет. Мы не убрали эти противоречия целиком, а именно разрешили их.

ТРИЗ – это аббревиатура, которая расшифровывается как «Теория Решения Изобретательских Задач».

Исторически это понятие пришло из техники, но эта аббревиатура уже известна во всем мире. На английском языке она так и пишется TRIZ, латиницей – это уже стало брендом, неким нарицательным.

ТРИЗ позволяет развить нестандартное мышление у руководителей, линейного персонала, топ-менеджмента, собственников. Все зависит от задач, которые стоят перед компанией, и какие цели ставит себе бизнес.

Если цели понятные и легковыполнимые, ТРИЗ не нужен. Но если стоит цель, в которой вообще не понятно что делать – с этим никто никогда не сталкивался, здесь как раз будет полезно бескомпромиссное мышление.

ТРИЗ помогает ставить сотрудникам сложные задачи с уверенностью, что они могут их решить, обладая технологией решения нерешаемых проблем.

Когда люди знакомятся с ТРИЗ, им кажется, что нерешаемые проблемы нельзя решить, но постепенно опыт приходит. Решили одну задачу, следующую и постепенно срабатывает психологическая инерция, когда невозможное становится возможным.

Немного истории.

Основатель ТРИЗ – Генрих Саулович Альтшуллер. Он создал свою теорию для инженеров в 60-х годах, проанализировав огромное количество патентов в Советском Союзе. Благодаря этому он понял, что гениальные инженерные решения может делать не только Леонардо да Винчи, но и обычные люди могут изобретать и создавать что-то ценное для компании.

В то время технические изобретения были гораздо актуальнее, чем автоматизация бизнес-процессов. Сейчас все перевернулось – техника тоже развивается, но ТРИЗ в нулевых начал хорошо мигрировать в сторону бизнеса, менеджмента и педагогики.

ТРИЗ применяется в большом количестве мировых компаний.

Из известных – компания Samsung, у которой есть собственный отдел, где обучают ТРИЗ – они обучили уже 37 тысяч человек.

Туда же относятся компании General Electric и Hyundai. Они внедрили у себя ТРИЗ при помощи специалистов, уехавших и Советского Союза во время развала, и сейчас применяют метод у себя. У них есть графики, где видна корреляция количества патентов и изобретений в компаниях, их капитализации до и после внедрения ТРИЗ в компании.

ТРИЗ внедряют и российские компании. «РУСАЛ» – лидер. Компания обучает 70 тысяч своих человек ТРИЗу – такая задача поставлена сверху. С помощью ТРИЗ они успешно решают инженерные и бизнес-задачи в компании.

О ТРИЗ написано более 800 книг на 40 языках, и посоветовать какие-то конкретные книги для прочтения становится проблематично.

Но я не знаю ни одного человека, кто смог бы выучить ТРИЗ по книге так, чтобы эти техники можно было бы применять. Если вам интересно, на моем сайте есть список литературы по ТРИЗ – сразу скажу, что не нужно читать 800 книг, достаточно ознакомиться с самыми информативными.

Ключевые постулаты – это то, на чем держится ТРИЗ, чем он отличается от других технологий и почему работает так хорошо.

• ТРИЗ заточен на решение противоречий. Если мы не решаем конфликт требования, а только смягчаем его, то в какой-то момент это стрельнет и стрельнет гораздо болезненней. Это не только в бизнесе или в технике – в психологии то же самое. Если мы гасим конфликт, задавливаем его, он с большей силой как пружина выстреливает дальше.

• ТРИЗ применяется к искусственным системам. Наши естественные потребности лучше всего решает природа. Допустим, у дельфина каждая клеточка кожи динамически адаптируется к трению с водой так, чтобы оно было минимальным. Когда ученые попытались перенести эту функцию на корабли и подводные лодки, это оказалось безумно дорого. Т. е. человек еще не дошел до такого уровня, чтобы копировать природу настолько хорошо, как она сделала сама за миллионы лет своей эволюции. Но в искусственных системах, которые человек создает сам, можно применять ТРИЗ – это очень хорошо работает.

• ТРИЗ применяет шаблоны решений. Нам не надо каждый раз искать по новой гениальное решение. Есть специальный фонд шаблонов, их не так много – это сорок приемов и матрица их выбора под конкретную ситуацию.
  Еще есть около 40 стандартов, которые позволяют хорошо находить универсальные решения из разных областей для каких-либо процессов, бизнес-процессов и систем. За счет этого упрощается поиск гениальных решений.

• ТРИЗ подходит для линий эволюций, потому что они схожи. Их еще называют законами развития технических систем, либо законами развития бизнес-систем. Линию эволюции любят крупные корпорации, потому что она позволяет прогнозировать на пять-десять-двадцать лет вперед, куда пойдет развитие бизнеса, продукта, сервиса. Можно прогнозировать на ближайшие годы, чтобы увидеть куда эволюционировать. За счет этого компании закрывают патентами все другие линии и идут туда сами, захватывая рынок.

Как решать проблемы через абстракции

Теперь немного о методике – как это работает.

При столкновении с конкретной проблемой мы не всегда пытаемся проанализировать ситуацию. Чаще мы сразу проводим мозговой штурм и генерируем конкретное решение. Это – метод проб и ошибок, против которого в свое время воевал Генрих Саулович Альтшуллер. Это не плохой метод, но он не подходит для нестандартных задач. Для простых и легких задач мы можем найти решение за 10 минут, и никаких проблем не будет. А если с проблемой никто не сталкивался, то конкретные решения становятся по умолчанию нерабочими.

Поэтому в ТРИЗ нужно всегда анализировать ситуацию, чтобы выявить ключевую проблему, которая для нас сейчас в бизнесе критична. Это очень важно, как показала практика. Я говорил, что часто выбирается не та проблема, потому что каждый считает источником проблем что-то свое, в итоге решают непонятно что, и лучше не становится.

И здесь происходит интересный момент – после того как мы в рамках работы с шаблонами сформировали проблему, переходим на уровень абстракций. Если у нас магазин должен работать круглосуточно, мы убираем из задачи слово «Магазин» и переводим проблему в абстракцию «что-то должно работать круглосуточно».

Тут легче выйти на автомат, потому что он работает автономно. Абстрактное решение мы уже переводим в конкретику – но этот момент самый слабый, он мешает внедрению ТРИЗ массово. Потому что вывести из абстракции в конкретику может, согласно исследованиям, порядка 3% людей. Для них это легко, а остальным нужно тренироваться.

В свое время считалось, что для освоения метода ТРИЗ на должном уровне нужно решить 400 учебных задач. В бизнес-ТРИЗ проще, потому что мы сразу решаем конкретный кейс человека, и он, проходя всю эту цепочку, быстрее усваивает технологию.

Процесс решения нерешаемой проблемы с ТРИЗ

Существует три уровня ТРИЗ:

1. Решение частных проблем, устранение конфликтов и поиск прорывных решений;

2. Анализ систем и процессов, выявление инновационного потенциала процессов и продуктов. На этом уровне более глубокая аналитика, когда мы погружаемся в процессы, расписываем возможности, строим схемы и модели;

3. Инновационное прогнозирование. На этом уровне происходит создание новых бизнес-моделей, либо создание новых бизнес-продуктов и прогнозирование того, как они себя будут чувствовать в этом мире. Это мощная технология, потому что ее несложно применить, но вначале нужно знать два первых уровня.

На слайде детально показана схема процесса на первом уровне и представлены инструменты, которые помогают пройти все этапы.

• Мы анализируем ситуацию, полностью декомпозируем задачу и ищем противоречия. Инструмент Причинно-конфликтный анализ (RCA+) позволяет хорошо выявить ключевые противоречия. Он похож на причинно-следственный анализ, но в отличие от него не ограничивает глубину поиска и заточен на поиск противоречий.

• Дальше мы ранжируем противоречия и выявляем ключевую проблему.

• Потом – оцениваем, какое решение нам больше всего подходит.

• Каждый раз, решая новую проблему, мы просто ходим по кругу, и у нас создается ландшафт идей, который позволяет перевести задачу из нестандартной в самую обыкновенную, чтобы решить ее понятными для нас методами.

Здесь описаны все инструменты, которые используются по уровням и их можно частично найти в интернете. Мы стараемся выкладывать эти материалы, но некоторых на русском языке нет.

С ТРИЗ нет нерешаемых проблем

Что дает применение:

• Применение ТРИЗ значительно увеличивает производительность, потому что каждый раз, когда мы сталкиваемся с какими-то сложными задачами, мы их не боимся и не откладываем в долгий ящик. Страх перед неизвестностью и попытки привычными методами решить то, что решить не можем, сильно тормозит все развитие компании. При применении ТРИЗ процесс сильно ускоряется.

• ТРИЗ позволяет планировать. Мы постоянно сталкиваемся с нестандартными ситуациями, как, например, пандемия коронавируса, когда все планирование поехало. У многих горизонты планирования схлопнулись до нескольких часов или нескольких дней максимум. Если есть понимание, что в любой ситуации можно выкрутиться, то можно планировать дальше.

• Люди, которые обучаются ТРИЗ, персонально получают все навыки для себя. Они могут применять их не только на работе, но и в жизни. Детям ТРИЗ дается легко, они противоречия решают на уровне интуиции. Взрослым – сложнее, потому что мы накладываем на себя много ограничений.

По поводу тезиса «С ТРИЗ нет нерешаемых проблем» мне всегда задают провокационный вопрос про вечный двигатель – это же нерешаемая проблема. Как ее решить при помощи ТРИЗ?

Мне кажется, вечный двигатель в будущем появится, это только вопрос времени. Возможно, он будет совсем не такой двигатель, который есть у нас сейчас. Мы как раз идем в ту сторону, когда любой бензиновый, электровый и атомный двигатель должен работать максимально долго с минимальным обслуживанием.

• Опыт показывает, что без книг ничего нельзя понять.

• Без практики не усвоить навык.

• Без кейсов в ТРИЗ поверить сложно. Но сильнее всего люди убеждаются в его эффективности, когда ТРИЗ помогает им самим решать свои задачи. В ТРИЗ есть понятие «Идеальный конечный результат» – когда решение приходит без вложения ресурсов. Тогда люди сами убеждают себя в том, что ТРИЗ работает.

Больше про бизнес-ТРИЗ читайте по ссылке: https://blagih.ru/triz_teorija_reshenija_izobretatelskih_zadach/

Вопросы

Есть какие-то стандартные задачи, которые можно решать, чтобы научиться ТРИЗ?

У меня на сайте есть 25 учебных задач и список литературы по ТРИЗ, которую можно почитать.

Сколько человек должно быть в компании, чтобы ТРИЗ начал приносить финансовые результаты?

В компании должен быть хотя бы один человек, который освоит ТРИЗ. К нам в клуб приходят люди на обучение и на середине обучения они отбивают затраты на эту тему.

Чаще всего приходят собственники, следующий этап – корпоративное обучение. Я говорил, что ТРИЗ распространен в мире на уровне корпораций, а в России только начинает распространяться. Сейчас к нам приходят из разных крупных компаний люди, которые сами узнали о ТРИЗ. Приходят, чтобы изучить его подробнее и постепенно внедрить у себя в компании.

Один человек в компании влияет только в рамках зоны своей ответственности, но это позволяет ему уже приносить компании финансовый результат. На первом уровне, который я показывал, половина обучения – это уже финансовый результат для компании. А дальше, когда это становится навыком, уже невозможно ТРИЗ не использовать.

Расскажите, где именно ТРИЗ в вашей жизни очень сильно сказался на каком-либо результате – это может быть материальный результат, финансовый, либо что-то другое.

Я шесть лет занимаюсь импровизацией и там все построено на том, что для решения конфликта его нужно максимально обострить. Такой же прием обострения противоречий есть в ТРИЗ.

Это хорошо мне помогает в отношениях с женой. Жена тоже занимается импровизацией – мы так с ней и познакомились. И мы можем в публичном месте, допустим, в ресторане разыграть незнакомую пару. Один раз импровизация дошла до того, что официантка хотела позвать охранника, чтобы он меня выгнал, так как я нахально пристаю к девушке. Нам пришлось притормозить и объяснить ей, что мы так играем.

Возьми игровую роль и сможешь очень много узнать от своей жены о себе. Потому что незнакомому мужчине она может высказать то, что она мне лично бы не сказала. Это помогает развивать и сохранять отношения. Если мы откладываем противоречия в долгий ящик, и неважно с кем: женой, в бизнесе или с детьми, то это аукается позже. Дети вырастают и начинают обвинять в чем-то родителей.

Другой пример из бизнеса. Я ежедневно применяю ТРИЗ на уровне мышления. Ко мне подходило несколько человек на мастер-классе, и мы находили решения, которые реально можно дешево или бесплатно внедрить и получить финансовый результат.

У нас здесь много программистов в зале. Можно сказать, что мы постоянно занимаемся ТРИЗом? Я понимаю, что вы для бизнеса продвигаете ТРИЗ, а программистам это нужно?

В ИТ возможно он нужен, но не на уровне кодинга, потому что там все очень алгоритмизированное, и там работает логика – нестандартная задача решается на уровне мозгов программиста и логике.

ТРИЗ в ИТ хорошо используют Microsoft, Wargaming, но они используют его для решения оргзадач или управленческих задач. На уровне директоров ИТ или для работы с кадровым персоналом.

На уровне программирования ТРИЗ может быть нужен только для решения вопросов интерфейса. Например, чтобы сделать выбор: кнопок должно быть много, потому что у нас миллион функций, или кнопок должно быть мало, иначе ими пользоваться не будут. В идеале должна быть одна кнопка, отвечающая за все – так появился iPhone.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.

Мастер-класс с конференции.