Сопровождение по-другому: как совершить революцию, не покалечив сотрудников, и не порваться от изменений. Взгляд с двух сторон: руководитель и эксперт

Марина: Я сегодня буду рассказывать с точки зрения руководителя.

Григорий: А я – со стороны тимлида и эксперта по внедрению 1С.

Мы работаем вместе более 8 лет и сформировали единую точку зрения на развитие людей.

Марина: Сегодня через призму нашего общего понимания мы расскажем о революции по переходу на командную работу, которую совершили у себя в компании.

Мы поговорим:

• Чем вообще сейчас занимаются 1С-ники.

• Как перейти на командную работу

• Какие инструменты вам в этом помогут

• И как создать движуху внутри 1С-ников.

Почему нужно менять подходы и структуры. Какие правила диктуют нам тенденции современности

Марина: Если раньше одно изменение происходило буквально раз в сто лет, то сегодня сто изменений происходит буквально за месяц. Мы с вами запускаем с телефона роботы-пылесосы, чайники, кондиционеры. Мы не представляем своей жизни без заказа еды, доставки продуктов и т.д. И вся эта история, которая нас окружает, создала огромную черную дыру в рынке ИТ-специалистов. Их просто нет.

Если раньше франчи со своим штатом воевали, теперь наоборот – программисты стали очень востребованы. Сначала на уровне крупных российских ИТ-компаний, а сейчас уже на уровне международных американских и европейских компаний. Конечно, здесь речь не только про язык 1С, но и про любой стек.

Григорий: Поменялось все. Поменялись люди. Появилось всем известное «клиповое мышление».

Длинные нудные структурированные курсы по 1С становятся для молодых специалистов по 1С уже не такими удобными.

Нужно как-то изворачиваться – придумывать все новые и новые способы замотивировать новичков.

Григорий: В таких условиях на первый план выходит развитие человека как специалиста, как эксперта.

Ему должно быть удобно абсолютно все – лестница развития, график работы, офис, клиенты. Ему нужно уже не просто наличие ТЗ, а чтобы это было крутое ТЗ от аналитика. Чтобы все заработало после написания двух строк кода и пары взмахов мышкой.

Марина: На эту тему есть замечательная статья на Инфостарте, где рассказывается о том, чего люди ждут от работы, как они ее выбирают, почему они уходят. Если вы спросите коллег или друзей в отрасли, везде будет одно и то же. Отсутствие программистов и смена ценностного фона накладывает на нас потребность к трансформации.

Трансформация привычной работы и задач

Марина: Чтобы понять, как мы поменялись, сделаем шаг назад – расскажем, как было раньше.

У нас был небольшой отдел сопровождения из 17 человек. Мы занимались доработками, консультациями, небольшими проектами. Зарплата у всех была сдельно-премиальная. У каждого – личный план по часам.

В таких условиях делиться опытом и обучать новых сотрудников никто не хотел: «Статьи писать не буду, мне некогда. Зачем? Я сейчас закрою 20-30 часов на заказчике, получу свои деньги. Зачем мне быть наставником? Это твой сотрудник. Тебе нужно, ты и наставляй».

Григорий: Конечно, у нас было и наставничество, и обучение. Просто все эти люди уже «умерли».

Марина: Хорошо, что не все.

Но фактически система обучения и наставничества не работала. Был хаос. А нужно было создать прозрачную понятную историю, которая бы работала без моих пинковых тяг, просьб и угроз.

В этот же момент поступает задача от бизнеса: «Нужно увеличить эффективность». Переводя на русский: «За единицу времени сотрудник должен делать в полтора раза больше».

Григорий: В тот момент я как специалист 1С наблюдал, что мои коллеги 1С-ники уперлись в потолок. У нас был большой понятный проект с рисованием восьмерок в планировщике часов. Мы сдавали по 30-му 1С:Специалисту и пролистывали предложения HeadHunter. Хотелось чего-нибудь необычного – ввязаться в какую-то авантюру; написать проект на C#; создать команду, позвать новых специалистов.

Таким образом мы подошли к одной цели с трех сторон.

Марина: Банальные способы ее достижения мы сразу отмели – мы не стали повышать ценник для заказчика, снижать зарплату сотрудникам и заставлять их работать по 450 часов в месяц. Думаю, если бы мы выбрали один из таких путей, нас бы хватило ненадолго – максимум на месяц. Старых сотрудников мы бы распугали, а новых не привлекли.

Поэтому мы трансформировали нашу цель в три большие задачи:

• Нужно было увеличить выработку на сотрудника.

• Снизить количество переработок на сотрудника, потому что увеличение выработки не должно было привести к необходимости работать в два раза больше.

• И в работе должно было появиться что-то новое интересное, чтобы перевернуть все «с ног на голову».

Григорий: От постановки задачи до старта трансформации прошел буквально один месяц – мы собрали самых инициативных людей, предложили им поучаствовать, и с 1 января их жизнь перевернулась «с ног на голову».

Их утро начиналось уже не с кофе, а со стендапа. Они делали покер-планирование, обсуждали задачи, реализовывали их и обсуждали трудности при их реализации.

При этом порядок их работы менялся прямо на лету – т.е. весь процесс, который закладывался в команду, завтра мог уже абсолютно не совпадать с предыдущим.

Чтобы не зависеть от всех остальных систем, мы взяли отдельную учетную систему, и установили себе правило, что любое изменение должно происходить не более 15 минут.

Марина: Изменилась и моя роль как руководителя – у меня появились новые задачи:

• Первая задача – это фасилитация. Команда должна была двигаться вперед к своей намеченной цели. У них могли быть проблемы, могли быть ошибки в ходе этого. И нужно было ни в коем случае не допустить, чтобы они опустили руки. Нужно было их мотивировать: «Ребята, все будет здорово, все получится».

• И вторая важная задача – это сопровождение этих изменений. Напомню, мы взяли пять человек и полностью поменяли у них структуру работы, при том, что жизнь всей компании никак не поменялась. Т.е. бизнес-процесс этой ячейки должен был бесшовно встроиться во все процессы остальной компании, и для внешнего мира ничего не должно было поменяться.

Марина: Нам это не совсем удалось – что-то все-таки поменялось, но уже в первый месяц мы добились роста эффективности в полтора раза.

На сегодня, смотря назад:

• Эффективность у нас выросла в два раза.

• Выработка на сотрудника увеличена на 62%

• А переработки мы снизили до 5% на человека. Если перевести в цифры, то это – четыре часа. Согласитесь, это небольшие цифры – это, скорее всего, человек задержался с коллегой кофе попить, обсудить что-то и т.д.

Григорий: Напомню, что наш доклад сегодня посвящен не экономическим результатам, а управлению командой. Поэтому давайте все-таки перейдем к вопросу командообразования.

Переход от личного к командному. Почему это интереснее и для бизнеса, и для сотрудников

Мы советуем вам брать для первой команды 5-7 человек.

• 2-3 из них должны быть опытные.

• 2-3 – стажеры или младшие специалисты.

• И обязательно нужно брать тимлида. Этим нельзя пренебрегать.

При этом:

• Опытные специалисты могут решить практически любую предметную задачу.

• Стажеры могут не знать, как такую задачу решить, но хотя бы высказать абсолютно новое мнение – не то, которое есть у опытных специалистов. У них нет понимания, как это должно быть сделано. И в этом их плюс.

• А тимлид должен обладать технической экспертизой и помогать всей команде развиваться и устраивать данную движуху внутри команды.

Марина: Поменялся и подход к собраниям. Раньше мы на собраниях обычно говорили о целях, которые поставили перед собой. О задачах, которые нам нужно для этого выполнить, о том, что: «Ты, Вася, молодец. А ты, Петя, не очень, подтягивайся».

Всю эту историю мы поменяли на формат ретроспективы. Ретро у нас происходит практически для всего – для продуктовой разработки, проектов, целеполагания, командообразования и т.д.

Здесь самое важное, на что стоит обратить внимание – когда вы как руководитель переходите из одной области управления в другую, вам хочется везде вставить свое мнение, сказать: «Нет, вы не правы, давайте по-другому». Этого руководителя в себе нужно задушить.

Теперь ваша задача – убирать «заборы». Команда знает цель, знает, как ее достигать, она сама выработает нужное решение. Ваша задача – или помочь продать это решение топ-руководству, или помочь встроить этот бизнес-процесс в бизнес-процесс других отделов, убрать все «заборы», которые могут стоять перед достижением цели.

Григорий: Раньше к нам приходил клиент, его знакомили со специалистом – и все, работайте.

Сейчас клиент приходит к команде. А у клиента есть разные задачи – как печатные формы, так и внедрение больших подсистем (например, телефонии).

• Опытным специалистам печатные формы не интересны, но зато они в этот момент интересны стажерам.

• Все сложные интересные задачи отдаются как раз опытным специалистам. Тем самым происходит распределение задач.

• Тимлиду достаются какие-то уже мозгодробительные задачи – архитектура проектов или те задачи, которые вообще никто не знает, как решить.

При этом у нас проводятся и стендапы. В начале проекта они занимают 1-2 часа в день. Вы скажете: «А когда тогда вообще работать?» Но впоследствии они занимают 15-30 минут, потому что команда сыграется, ее синергия поможет всем делиться опытом. При этом оказывается, что некоторые задачи уже решались. Уже есть даже конкретные наработки – обработки, отчеты, которыми люди могут поделиться. Либо сказать: «Посмотри сюда» или «Спроси у него». Тем самым происходит шаринг знаний.

При этом важной революцией в нашей системе стал Канбан и его принципы. Просто канбан-доска ничего не решает – это всего лишь один из инструментов. А принципы Канбана очень помогли.

Один из моих любимых принципов – это просмотр всех задач справа налево по статусам. Т.е. нужно брать и просматривать справа налево в первую очередь те задачи, которые ближе к готовым. Ведь еще не взятую в работу задачу сделать готовой гораздо сложнее, чем ту, которую почти доделали.

При этом во время стендапа и общения внутри команды нужно искать блокеры и помечать их на канбан-доске.

Блокеры – это когда специалист не знает, что дальше делать. Либо когда у специалиста есть проблемы взаимодействия с РП заказчика или с нашим РП. Например, ему дали неправильные контакты или у него нет доступа. На этом теряется куча времени.

А если найти и определить блокеры, их легче решать и тем самым ускорять эффективность каждой из задач.

Марина: Еще нам отлично подошел инструмент «красной кнопки» – когда на производстве брак, нажимается красная кнопка, и весь конвейер останавливается. Такой же принцип мы применяем и у себя. Если в какой-то ячейке есть затор или проблема вообще глобальная, на уровне ячейки или на уровне тимлидов происходит сбор и за 15-20 минут решаем, что делать дальше. Перераспределяем задачи или находим какое-то другое решение, чтобы этот затор продвинулся.

Нюансы формирования команды

Григорий: Хорошо, у нас появилась одна команда. А как взять эту одну команду и масштабировать на весь отдел, на всю компанию. Ведь их гораздо больше, а они еще и растут в численности. Для этого есть два банальных варианта – нужно их употреблять в зависимости от вашей ситуации.

• Первый вариант – это добавить в текущую команду 2-3 новых человека. Ненадолго, на 1-3 месяца. И потом эту команду разделить на две.

• И второй вариант – разделить имеющуюся команду по 2-3 человека и к ним добавить новеньких.

При этом важно понимать, что при образовании первой команды все связи внутри нее будут мегасильные. На это нужно обращать внимание и разговаривать с каждым из сотрудников. Может быть, он не хочет терять старого тимлида. Или, наоборот, не хочет работать с новым тимлидом. Бывают разные индивидуальные условия.

Эти связи очень критичные. Мы в такой ситуации даже столкнулись с увольнением – у нас был такой кейс.

Марина: На что еще следует обратить внимание при переходе на командную работу?

• Первое – все процессы, которые вы перестраиваете, нужно пройти вместе с командой. Люди же не знают, как будет строиться их жизнь завтра. Поэтому собираем их, садим и рассказываем: «Сюда заносим документы, здесь отражаем факт времени, здесь делаем это, вот так поступают заявки». И прямо с ними этот процесс проигрываем полностью, от А до Я.

• Второй кайфовый инструмент, который мы применяем – это покер-планирование. Даже если вы не собираетесь переходить на командную работу, мы его прямо рекомендуем. Берем команду, берем их задачи. Даже те задачи, которые уже были выполнены. И просто даем им поиграться, оценить эти задачи при помощи покер-планирования. Эффект нереальный. Особенно, если процедура повторяется несколько раз на регулярной основе. Вы увидите, как команда начинает разговаривать на одном и том же языке, неосознанно делиться знаниями. Эффект от их работы увеличивается просто в разы.

Как уход от сдельно-премиальной оплаты повлиял на эффективность команды

Марина: Так как мы поменяли структуру, нужно было сменить организационные моменты.

Первое, что мы сделали – это убрали сдельно-премиальную зарплату. Теперь у всех сотрудников оклады. Премии тоже сохранились – они считаются за выполнение плана по выручке. У каждой команды (не у сотрудника) есть свой план по выручке на квартал. И если этот план выполнен, каждый сотрудник команды получит премию.

Чтобы это заработало, мы еще и убрали часы от специалистов. Специалисты абсолютно не знают, сколько часов выставляется заказчику. Их это не интересует. Их главная задача – сделать свою работу качественно и быстро, и сдать ее. А вот часы уже проставляют тимлиды или руководители департаментов.

Григорий: Но мы убрали не все часы. Сотрудник все равно заносит фактические часы в трудозатраты по каждой задаче.

При этом часы могут тратиться на абсолютно разные ситуации, вплоть до смешного: «Выбирал пиццу на День рождения» или «Выбирал страховку от клеща». Т.е. у нас нет какого-то «ока Саурона», которое за всеми следит, чтобы максимально знать, что где происходит.

Мы брали эти неактируемые часы и категоризировали. Где-то было обучение, где-то – наставничество, где-то – внутренняя работа и т.д. И начали искать потери.

Например, оказалось, что некоторые специалисты заносили во внутреннюю работу часы на анализ очень сложной задачи, которую никто в стране не знает, как решить. То есть время тратилось на анализ конкретной задачи.

Марина: Замер потерь помог обнаружить нам такую вещь, которая казалась очевидна всем, но до нас она очень долго не доходила. Если работаете в саппорте, то знаете, что по выполнению задачи разработчик отправляет заказчику документы, звонит и просит подписать. Раз позвонил, напомнил. Второй раз позвонил, напомнил. Заезженная пластинка, ее можно выполнять бесконечно.

До нас дошло, что эту задачу может выполнять не программист. И мы передали эту задачу на должность менеджера клиента.

В итоге специалист по-прежнему обязан выполнить работу, сдать ее заказчику, а выставить бумагу и потом ее подписать может и другой участник коллектива.

Подходы к обучению и карьерный рост

Григорий: При этом мы перестали набирать только экспертов. Мы начали все больше и больше набирать стажеров либо молодых специалистов.

Причем, мы перестали приставлять к ним наставника, чтобы он ходил всюду по пятам и говорил, что делать. У нас появляется молодой специалист и помещается в команду. И он воспитывается буквально как Маугли. Он набирается опыта – что конкретно можно сделать в той или иной задаче. Берет лучшее из того, что есть в команде.

При этом не только эксперты учат молодых специалистов, но и молодые специалисты учат экспертов. Есть некоторые области знаний, которые молодым специалистам иногда проще изучить. Например, торговое оборудование. И он обучает и помогает эксперту как внедрить, доработать то или иное торговое оборудование.

Одним из инструментов в обучении стали «недельки». Допустим, специалисту нужно изучить «Конвертацию данных» для обмена между разными системами. И все задачи из беклога по конвертации в течение недели ставились на этого специалиста. За счет такой концентрации практических задач качество обучения было гораздо выше, и он после этой недели мог сказать, что в принципе он достаточно много знает по этой области.

Также я как тимлид отдаю каждому из участников команды иногда вести стендапы. Тем самым, вся ответственность по стендапу – сроки, недозагрузка, перезагрузка и т.д. кладутся на плечи каждому из участников моей команды.

Марина: Поменялась и лестница развития.

• Мы ее сделали балльной. За каждый экзамен специалист получает баллы, и чтобы перейти на определенную должность, ему нужно набрать определенное количество баллов.

• Для младших должностей мы сделали набор базовых экзаменов, самых простых. Они обязательные, но без них невозможно перейти дальше. Этот набор – фундамент, который необходим.

• А для старших должностей у нас есть выбор. Так как мы все с вами люди разные, и у специалистов разные потребности. Кому-то больше нравится писать статьи, делать проектирование, технические задания. А кто-то – чистый кодер. И мы дали возможность каждому программисту выбирать направление развития – то, что ему действительно интереснее, где он приносит максимальный эффект.

Григорий: Один из обязательных экзаменов у нас – это специалист по платформе.

Раньше мы считали, что для укрепления знаний по программированию на 1С его достаточно. Но сейчас мы разработали дополнительные экзамены, которых у фирмы «1С», к сожалению, пока что нет – по управляемым формам, по СКД. И своими же специалистами принимаем эти экзамены у сотрудников.

Тем самым выстраивается прозрачный путь до специалиста.

При этом экзамен Специалиста – не про жизнь у заказчика, у заказчика жизнь зачастую гораздо сложнее либо просто она другая.

Поэтому мы придумали и такой экзамен как «Проектирование систем», где ребята руками на бумаге расписывают справочники, документы, регистры, интерфейс. Кто-то даже отчеты и печатные формы рисует прямо на бумаге.

Это проектирование производится на примере простого кейса – допустим, на примере автоматизации кинотеатра. И ребята без конфигуратора просто на бумаге выстраивают целостную систему. А ведущие специалисты, тимлиды приходят на экзамен и задают уточняющие вопросы на изменение и масштабирование той или иной системы.

Марина: Прием такого экзамена помог нам вживую увидеть, как мыслят ребята, что у них в голове находится.

Допустим, один из сотрудников показывает прекрасное решение, которое можно перенести в конфигуратор, оно заработает и будет действительно решать поставленную бизнес-задачу. Но несмотря на то, что его решение правильное, он не может его защитить. Он не знает, как доказать нам, почему выбрал именно такую архитектуру. Это значит, что такие же сложности у него будут и перед заказчиком.

Или другой вариант – когда в решении есть грубые ошибки по выбору регистров и т.д., но защита очень хорошая.

Когда ты смотришь на это вживую, ты понимаешь, как ребята мыслят. Становится очевидно, какие задачи им давать на развитие, куда их можно отпускать, а куда лучше вообще никогда не отпускать. Возможно, их лучше завернуть в другую область развития, чтобы они там приносили свой эффект.

Как создать «движуху» и сделать сообщество 1С-ников

Марина: После того как мы перестроились, у нас появилась масса энергии и новых идей. Поэтому мы придумали для себя еще два новых инструмента в использовании.

Одним из них стал митап.

Григорий: Если у вас есть что-то интересное – возможно, вы недавно сделали что-то интересное для заказчика или просто внутри своей компании, придите на митап и расскажите.

Я как организатор технических митапов собираю темы, интересные людям; собираю людей, которые могут про это рассказать, помогаю им подготовить презентацию и отрепетировать доклад.

А потом мы собираемся всей компанией на 1.5-2 часа, чтобы послушать эти доклады.

При этом происходит шаринг знаний – мы общаемся между собой и делимся опытом. Тем самым, мы организуем «микро-Инфостарт».

Эта тема стала настолько популярной, что у нас проводятся не только технические митапы.

Свои митапы у нас проводят отдел персонала и юр. отдел – им тоже есть чем поделиться с программистами.

Делиться всегда есть чем. На наших митапах выступают даже директора – они рассказывают свои управленческие и технические фишки нашим специалистам.

Марина: Но даже этого нам показалось мало. У многих программистов есть свой пет-проект или «продукт мечты». Вы наверняка сталкивались с тем, что люди хотят попробовать освоить новый язык программирования или новый стек. И часто компании не могут дать сотрудникам такую возможность. Поэтому мы придумали устраивать у себя хакатон. На два дня люди собираются в команды, берут какую-то тему, которая им интересна. И два дня ее разрабатывают, доводя до готового продукта. По завершению двух дней происходит защита продукта. И если у него есть практическая польза, то он внедряется или внутри компании, или у заказчика.

Сейчас у наших заказчиков реально стоят продукты, которые были разработаны на хакатоне.

Если вам интересна тема организации таких хакатонов, мы можем вам в этом помочь. Или можете присоединиться к нашему движению, соревноваться вместе с нами.

Взгляд на 3 года назад. Как поменялись сотрудники, руководитель и команды. Насколько выросла эффективность сопровождения

Мария: Подведем итоги:

• Сотрудники реально стали счастливее – eNPS нашего департамента 87%. Сотрудники сами говорят о том, что наконец-то мы делаем то, ради чего нас нанимали. Мы – программисты.

• Адаптация стала намного проще, потому что в среднем в компаниях адаптация нового сотрудника происходит от трех до шести месяцев. Мы сократили этот срок до одного-трех месяцев. Новый человек практически сразу попадает в команду и пропитывается знаниями, корпоративной культурой. Его не кинут, он всегда знает, что он может спросить совета. Ему помогут с задачами для заказчиков и т.д.

• Наставничество происходит со всех сторон. Не только опытные эксперты обучают малышей и ведущих специалистов. Но и малыши, изучая какие-то новые технологии, которые не успевают изучать опытные, им передают свои знания. И это тоже экономит массу времени. Ну некогда Васе, который работает на 7.7, изучить торговое оборудование. Но знания Влада помогают ему сократить время в решении задач со 100 часов до 20.

• И так как у нас COVID сильно размыл границы, удаленка стала для нас теперь частью реальности. Удаленка тоже происходит вполне легко, потому что сотрудник сразу попадает в команду и за него уже берется ячейка, которая окружает его полностью заботой, вниманием и знаниями.

Григорий:

• Появилась понимание, куда вообще расти старичкам. Они теперь могут брать не только свои повседневные, но и новые для них задачи, чтобы повышать свой профессиональный уровень программиста.

• При этом однажды у соседнего департамента обнаружилась недоработка, для закрытия которой нужно было срочно закодить несколько тысяч часов. И наши команды (образованные ячейки) передали остальным командам-ячейкам все свои задачи и помогли другому департаменту закодить кучу часов за короткий промежуток времени (один-полтора месяца).

• У нас высвободилось куча энергии, за счет которой мы смогли организовать митапы, страт. сессии и ретроспективы. Это уникальный опыт, который можно оформить, например, в статью на Инфостарте.

• Также у нас появилась продуктовая разработка. В 2019-м году говорить про продуктовую разработку в нашей компании было сложно, потому что главным приоритетом было закрытие часов. Сейчас же у нас появились гипотезы – мы их проверяем, выводим новые продукты на рынок и пытаемся развивать и предлагать их рынку.

• При этом появился и не-1С-ный стек, которого у нас до этого практически не было. К нам как-то пришел заказчик и говорит: «Нам нужна интеграция с вычислителями». Но такой обмен должен быть настолько низкоуровневым, что задумываться про 1С вообще не стоило. Раньше мы бы не смогли выделить две недели, чтобы понять, сможем ли мы взять этот проект или не сможем. Мы бы сразу и отказались. В данной ситуации мы смогли высвободить время, и дали ребятам возможность реализовать продукт в первом приближении – MVP. Ребята «загорелись» этой идеей и реализовали данный проект. Сейчас этот проект уже вырос до нескольких миллионов. Он прикольный, не 1С-ный, на C#. Ребятам он очень нравится, они с удовольствием его делают.

Марина: Переход на командную работу – это просто, эффективно и несет в себе массу плюсов.

Григорий: Это важно не только руководителю, но и всем специалистам. Поэтому меняйтесь вместе с нами и создавайте новые команды.

Вопросы

Насколько стало сложнее или проще работать команде, когда началась повсеместная удаленка? И насколько сложнее или проще стала адаптация новеньких сотрудников, которых вкидывают в команду, когда вся команда на удаленке?

Григорий: Как и весь процесс – сначала сложнее, а потом проще. Банальный пример – раньше у нас стендапы всегда были в начале рабочего дня, в 9 утра. Но когда появились сотрудники в других часовых поясах (например, с Урала), им физически в 6 часов утра начинать с нами работать было некорректно. Поэтому мы нашли промежуточное решение. Сейчас всем нравится, что с утра есть промежуток времени для работы, потом – стендап, а потом – дальше работа.

Марина: Да, большая часть коллектива работает на удаленке. Но в каждой команде есть тимлид, есть стендап, на котором происходит разбор задач, можно задать вопросы, получить ответы, проконнектиться, в глаза друг другу посмотреть, увидеть, кто в каком состоянии. И за счет этого удаленная работа строится сильно проще и эффективнее, чем в офисе.

Вы сказали, что вы отвязали часы, которые выставляются клиентам, от программистов. И в том же предложении сказали, что премия программистов зависит от квартальной выручки. Как программист может повлиять на квартальную выручку, если он не знает, сколько его часов выставлено заказчику?

Марина: Своей работой. Есть план команды. Он показывается не в конце квартала, он показывается сразу. Каждую неделю в понедельник тимлиды проставляют часы, а менеджеры клиента формируют выполненные работы. И факт по выручке сразу отражается в системе. И задача программиста – не часы нагенерировать, и заказчику больше выставить, а свои работы быстрее закрывать и отдавать в прод заказчику. Поэтому очень важно брать задачи с канбан-доски справа налево – когда ты первым делом берешь протестированное и пытаешься сдать эти работы заказчику как можно быстрее и получить свою выручку.

А заказчик как-то акцептует эти часы? Проверяет работу? Обратную связь дает?

Марина: Конечно. Для заказчика ничего не изменилось. У нас есть предварительная оценка, есть листы требований. Сначала идет оценка, заказчик это подписывает. Просто специалиста не волнует, на сколько там тимлид договорился.

Григорий: Программисты больше не боятся, что они закроют мало часов. Или наоборот, потратят больше, чем планировали. Они теперь смело делают быстрее – для бизнеса это эффективно. Конечно, на первые задачи из не-1С-ного стека пришлось потратить времени больше, чем это можно было выставить. Потому что время тратилось на понимание, на проверку конкретных гипотез – то, что мы никогда не делали.

Марина: Тем более, когда ты – молодой специалист, ты выставляешь заказчику 2 часа, а не 48. Но при этом ты учишься. Это нормально. Это здорово.

У вас уходили люди со словами: «Верните мне почасовую оплату!»?

Марина: Ни один не ушел. Это – миф в головах.

Григорий: Если у кого-то возникает такой вопрос, его просто нужно не заминать, а проговаривать по всем аргументам, чтобы человек согласился, что преимущества перевешивают.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Moscow Premiere.