KPI на удаленке: плюсы и минусы

Меня зовут Владислав Епанчинцев, я из Белгорода. Расскажу о том, что такое KPI, как их применять и как получить выгоду от KPI в режиме удаленной работы.

Скажу пару слов о компании, которой я руковожу, чтобы вы понимали, с каким масштабом задач нам приходится работать.

• Софт-Юнион - центр сопровождения из Белгорода.

• Сейчас в общем рейтинге из 7,5 тысячи компаний мы находимся на 79-ом месте.

• У нас 2 офиса – примерно 45 человек.

• Каждый третий легальный пользователь в Белгородской области, который обслуживается по договору ПРОФ, – это наш клиент.

• При этом для наших клиентов мы достаточно недорогая компания: у нас средний чек всего 4,5 тысячи в месяц.

• У нас есть программисты и разработчики. Но они больше нужны в поддержку нашего сопровождения, мы не являемся разработчиками изначально.

Что такое KPI

Синхронизируем наше понимание того, что такое KPI.

KPI – это ключевые показатели результатов деятельности, ключевые показатели эффективности. Это тот инструмент, который позволяет нам платить сотрудникам в режиме «как потопаешь, так и полопаешь».

В противовес уравниловке, это инструмент для построения очевидной связи между планами, исполнением, результатами и материальной мотивацией.

Его нельзя использовать для всех специальностей.

Для продажников, телемаркетологов, сотрудников колл-центра достаточно выстроить взаимосвязь между тем, что делает сотрудник, и какой результат получает компания. И от этого результата сотруднику уже начислять какие-то бонусы.

Если мы говорим о людях творческих профессий, то ситуация сложнее. Те же самые программисты получают зарплату от часов, от грейдов – больше для них ничего не придумали. А для творческих людей – ситуация с KPI еще хуже.

Но деятельность продажников, линии консультации, колл-центра, хелп-деска укладывается в методику KPI очень хорошо.

Важно понимать, что благодаря KPI сотрудники не будут зарабатывать сильно больше, чем по рынку – они могут зарабатывать даже ниже рынка. Такие примеры есть. Например, в большие компании люди идут не за заработком, а за портфолио.

Главное, что когда мы внедряем систему KPI, мы платим сотрудникам зарплату при помощи справедливой или воспринимаемой за справедливую системы, которая распределяет деньги сообразно их усилиям. И стимулирует сотрудников к количественному и профессиональному росту, а организации обеспечивает финансовый успех и достижение стратегических целей.

Я уже говорил, KPI – это против уравниловки. Но при этом вспомним, что говорил Уильям Эдвардс Деминг, отец японского качества, человек, который стоял у истоков промышленной революции в Японии, в книге «Выход из кризиса». Он говорил: «Если вы используете сдельную оплату труда, вы просто перекладываете часть своих управленческих задач на работников. Ваша задача, как управленца, обеспечить работника стабильным потоком задач. И не его вина, если он меньше выработал. Ваша задача – его загружать равномерно».

Это для нашей отрасли, наверное, утопическая картина, потому что чаще всего загрузка наших специалистов неравномерная. Поэтому это находит отражение и в оплате труда.

Если вспомнить вечную битву – платить за отработанное время или платить оклад, то KPI как раз про это.

Когда применять KPI

Я не считаю, что любая компания должна внедрять систему оплаты, основанную на KPI, потому что организации бывают совершенно разные – большие и маленькие, недавно открывшиеся и уже семейные. И у каждой свои особенности.

На слайде – кривая жизненного цикла компании Адизеса.

На совещании фирмы 1С Михаил Сорокин время от времени дает статистику, которую называет головой динозавра. В структуре компаний 1С-франчайзи порядка 7,5 тысячи организаций.

• При этом в 30-40 компаниях более 100 сотрудников.

• В 120-130 компаниях работает от 41 до 100 человек.

• Примерно в 900 компаниях по 12 – 40 человек.

• А в остальных 6,5 тысячи компаниях работает от 1 до 11 работников.

Если нарисовать это распределение в виде графика, будет похоже на динозавра: мало компаний с большим количеством сотрудников, чуть больше компаний с меньшим количеством, и дальше идет пологая кривая.

Давайте задумаемся, почему некоторые компании не вырастают? Представьте, из 7,5 тысячи компаний 6,5 тысячи не выросли и, скорее всего, не вырастут. Тут могут быть разные причины. Может, кому-то нравится быть семейной компанией. Но мне, как программисту и предпринимателю, интересно расти, интересно получать новые задачи. И наверняка есть те, кто хочет вырасти, но у них не получается.

На слайде отмечен момент перехода от этапа «давай-давай» к этапу «юность» на кривой Адизеса – именно здесь имеет смысл начать применять KPI.

Если до этого момента идет работа в режиме постоянного тушения пожаров, то когда мы эту турбулентность преодолеваем, переходим к работе на основе бизнес-процессов. KPI – это тоже элемент технологии бизнес-процессов.

Подумайте, может быть, у вас есть потребность вырасти, и вы не знаете, что делать. Возможно, стоит заняться внедрением бизнес-процессов и KPI.

Как видите, в зрелых организациях сферы ответственности распределены, аждый занят своим делом, бизнес-процесс расписаны, понятно, кто за что отвечает.

В незрелых организациях мы бегаем, тушим то один пожар, то другой.

И как раз KPI – это один из инструментов, который позволяет от режима пожаротушения перейти к более управляемым условиям.

Проговорим, как это происходит.

Процессы, KPI и цели

KPI – это не что-то, что висит в воздухе, это не само по себе.

• KPI должны строиться от целей компании.

• Имея цели, мы можем расписать бизнес-процессы, которые нам нужны. Допустим, у нас цель – добиться определенного объема продаж. Мы под нее расписываем, каким образом будем привлекать новых клиентов, каким образом будем совершать продажи, как мы будем их обслуживать, как мы будем делать допродажи.

• Каждый из этих процессов – оцифрованный результат деятельности работника. Это и есть KPI – оцифрованные планы и измеримые показатели.

Если вы знакомы с циклом PDCA – это очень похоже. Мы определили цели, формулировали бизнес-процессы, затем критерии результативности, и вперед. И когда мы начинаем работать по этой системе, рано или поздно мы достигаем целевых значений KPI.

Важно еще учесть, что на эффективность процессов любого бизнеса влияют две компетенции – планирование и контроль. По моим наблюдениям, слабое место российского бизнеса именно в контроле. Планировать мы еще худо-бедно можем, но контролировать сложно. Потому что контроль – это стресс и для контролируемого, и для контролирующего.

Но если вы хотите успешно внедрять у себя эту систему, сделайте над собой усилие и наладьте процедуры контроля. На удаленке это даже чуть проще, но об этом поговорим позже.

Как только мы поставили цели, определили процессы и начали достигать целевых значений KPI, наши KPI должны быть пересмотрены – это не то, что выставляется раз и навсегда. Если помните, был такой специалист по построению отделов продаж Радмило Лукич.

Он говорил, что KPI отдела продаж нужно пересматривать 2 раза в год. Я не такой экстремальный, но минимум раз в год мы должны пересматривать какие-то ключевые вещи. Может даже не менять качественное значение показателя, но точно уменьшать или увеличивать количественные.

Классический пример – так называемый отвал. Те, кто работает с договорами регулярного сопровождения, знают, что это такое. Когда-то у нас было целевое значение 18%, потом 16%, теперь у нас 13%. Наша цель на ближайшие 3 года – дойти до 10% отвала. Т.е. наши KPI постепенно немного ужесточаются.

Немного скажу о нематериальной мотивации. KPI – это не единственный инструмент мотивации. Более того, исследователи выделяют 6 видов мотивации:

• Мотивация игры

• Мотивация цели

• Мотивация достижения результата

• Мотивация избегания

• Денежная мотивация

• Мотивация культуры и привычек.

Обратите внимание, что денежная мотивация по силе влияния находится на 5-ом месте. Поэтому система KPI никогда не заменит всего того, что вы, как менеджер и руководитель, должны выстраивать в компании.

Покажу пример, каким образом вы можете у себя в компании внедрить KPI, если у вас никогда не было ничего подобного.

• Я, честно говоря, не разделяю мнение, что все цели должны быть сформулированы в формате SMART – быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными во времени. Но когда мы выстраиваем систему KPI, цели должны быть в формате SMART. Допустим, наша цель – годовой объем продаж 100 миллионов рублей.

• Этот годовой объем продаж мы должны декомпозировать. Допустим, мы ставим себе цель к концу года увеличить клиентскую базу до Х клиентов, а средний чек у них должен быть У. Мы перемножаем Х на У и получаем месячную выручку. Также мы планируем прирост клиентской базы: к концу года у нас должно быть больше клиентов, чем в начале. Запланированный годовой объем продаж мы расписываем по месяцам, исходя из того, сколько уже есть, и сколько в конце года должно быть.

• Дальше все эти моменты мы оцифровываем. Допустим, по приросту клиентской базы говорим, сколько должно быть заключено новых договоров. Для среднего чека – сколько надо допродавать существующим клиентам, чтобы средний чек достиг целевого значения. Не забывайте учитывать, сколько клиентов можно потерять в месяц. Потери неизбежны, и очень большая ошибка – устанавливать целевое значение 0, будто не будет потерь. Так не получится, потери все равно будут. Кто-то закроется, кто-то уйдет по каким-то причинам. Вы должны это запрограммировать в системе.

Продажи новым клиентам, допродажи, потери – это практически готовые KPI для отделов.

• Допустим, у нас есть отдел продаж, которому мы говорим, что надо продавать 15 договоров в месяц.

• Если у вас 4 продавца, значит, примерно на каждого должно быть по 4 договора каждый месяц.

• Если в компании настроена CRM-система, а это сейчас несложно сделать, у вас есть аналитика, которая говорит, сколько процентов сделок доходит до конца. Предположим, конверсия 5%.

• Чтобы приобрести 4 клиентов, нужно минимум 80 клиентов вывести на встречу или на первичное коммерческое предложение.

• Знаем, что надо сделать 80 холодных контактов в месяц. Если в месяце 20 рабочих дней, значит, KPI – 5 холодных контактов ежедневно на каждого работника отдела продаж.

• Если он будет делать все правильно, при таком темпе он продаст 4 договора в месяц – это прописано в его KPI.

Смотрите, мы начали издалека – с годового объема продаж. А пришли к операционным KPI, к тому, что должен делать сотрудник отдела продаж ежедневно, чтобы в итоге выполнить план компании.

Я не говорю о том, что нужно обязательно ежедневно мониторить выполнение KPI. Для кого-то это нужно, для кого-то нет. Это уже вам виднее.

Но фишка в декомпозиции – с ее помощью мы от большой цели, которую непонятно, как достичь, мы приходим к набору простых действий для каждого сотрудника. И если он будет их выполнять, мы достигнем поставленной цели.

Обратите внимание: мы получаем то, что измеряем. Если мы не измеряем KPI, показатели могут быть хорошими или плохими. Но как только мы начинаем на них концентрироваться, сотрудники осознанно или неосознанно начинают эти показатели улучшать.

Есть такой феномен: когда вы начинаете вести домашнюю бухгалтерию, ваши расходы снижаются примерно на 10%. Я на себе это проверил. Когда я начал записывать свои расходы, то сразу начал экономить. Подсознание говорит, что этот расход надо будет записать, и эта магия работает.

Но кроме магии, есть один момент, который касается непосредственно удаленной работы. Это ваша ИТ-инфраструктура. Она должна обеспечивать измерение тех ключевых показателей, которые идут в зарплату сотрудникам. Если вы сидите в одном офисе, то вы еще можете записывать на бумажках или еще как-то, сколько и чего сделал работник. Но если вы работаете удаленно, вы должны обеспечить необходимую среду.

С чего начать внедрение KPI

Порядок внедрения KPI:

• Сначала определитесь с показателями, потом определите плановое значение для них.

• Возможно, вы не знаете, какое будет плановое значение – в нашей практике такое было, когда мы внедряли KPI для линии консультаций. Мы предположили, что работники могут передавать какую-то долю вопросов с первой линии на вторую. Но не угадали. Поэтому желательно статистику собрать заранее.

• Плановые показатели должны меняться.

• И их нужно доводить до своих подчиненных до начала отчетного периода. Если у вас есть годовой план продаж, и вы из него строите KPI сотрудникам, то лучше это делать не феврале, а в декабре. Иначе это демотивирует персонал.

• Обязательно используйте план-фактный анализ. Особенно если вы никогда не внедряли KPI и только начинаете. Вы должны обязательно измерять текущее значение KPI, чтобы понимать, куда идти.

• Очень важный момент. Если вы внедряете KPI, это не должно быть директивой сверху. По-хорошему, вы должны вовлекать своих сотрудников в процесс выработки этих KPI, потому что сотрудники меньше будут сопротивляться, если сами будут принимать участие в выработке показателей. Вовлекайте их. Объясняйте им, что это внедряется не для того, чтобы меньше им платить. Нет, вы хотите, чтобы они больше зарабатывали. Но у компании, у собственников, у акционеров есть цели. И надо их синхронизировать с целями каждого работника. Просите их помочь выстроить новую систему. Сотрудники обязательно вовлекутся. Они, может быть, не дадут много дельных предложений, но, по крайней мере, будут чувствовать, что вовлечены и не забыты. И это особенно важно, если вы не находитесь в одном офисе.

Выгоды KPI на удаленке

Если мы говорим конкретно о KPI на удаленке, то:

• Самая очевидная выгода наличия системы оплаты, основанной на KPI, – это функция контроля. Когда вы сидите в одном офисе, вы можете подойти к сотруднику, спросить, что он делает, как-то помочь. Но сотрудников, которые сидят каждый у себя дома или где-то еще, контролировать некому, менеджера нет рядом. Он может позвонить, конечно, но это будет не так эффективно, как если бы все были рядом. Поэтому функцию контроля реализует KPI. В CRM-системах есть виджеты, которые показывают, сколько человек сегодня сделал звонков, сколько сделал коммерческих предложений. Такая функция контроля подсказывает нашему удаленному сотруднику, что он делает правильно, что неправильно, где надо поднажать.

• Реализуя функцию контроля, KPI поощряют личную ответственность. У нас порядка 5-10 процентов сотрудников и так ответственные, KPI им не нужен и даже иногда вреден. Есть 10% сотрудников, которые, как их не пинай, не будут шевелиться. От таких нужно избавляться. Остальные 80% не определились. Если им создать удобную среду с помощью ИТ-инфраструктуры и внедрить KPI, они будут более ответственными. Но если не стимулировать их, они ответственными не будут. В таком случае система KPI помогает сотруднику быть более ответственным перед собой, перед компанией, помогает выработать у него хорошие привычки.

• Когда началась пандемия, многие компании говорили, что будут вынуждены снизить зарплату. Мол, сейчас все остановится, рухнет. У нас KPI всех сотрудников в основном привязаны к финансовому результату компании. Поэтому когда мы собрались на первую планерку в онлайне, я просто объявил, что сейчас трудное время, и мы не знаем, что нас ждет. Мы не собираемся никому снижать зарплату, но надо быть готовым к тому, что результат деятельности будет не таким, как обычно. И в связи с этим может снизиться зарплата. Это имело свой эффект. Как ни странно, у нас был только один месяц просадки, а потом все нормализовалось. Причем, просадка была легкая.

• На удаленке сразу видно неэффективных работников. Когда вы сидите все вместе, нерадивые сотрудники могут придумать кучу оправданий, почему у них то или иное не получается. Но когда мы на удаленке, оправдания уже не так эффективно работают. И видно, кто хорошо работает, а кто не очень. В нашей компании неэффективных почти не оказалось. Но стало видно эффективных. Одна девушка начала делать такие продажи, что доля рынка компании «Софт-Юнион» во 2-3 кварталах существенно выросла. Мы и так всегда на первом месте, но тогда отрыв от ближайших конкурентов был в 2 раза. Кстати, для меня, как для руководителя, было очень приятно, что эта девушка в итоге столько заработала, что купила себе квартиру в ипотеку. Очень приятно, когда твой сотрудник покупает квартиру.

Три условия результативных у нас KPI

Перед тем как вернуться к удаленке, расскажу небольшую историю. У меня был товарищ Евгений. Он пошел работать торговым представителем. Ему надо было ездить по городу в разные магазины и предлагать продукцию компании. Ему обещали какую-то зарплату, она ему понравилась. Ему дали грузовичок, на котором он развозил продукцию. Ему, вроде, все нравилось. Настал день зарплаты. И директор ему говорит, давай, Евгений, посчитаем, сколько ты заработал. Этот момент моего товарища немного испугал, потому что вначале речь была о конкретной сумме.

• Оказалось, что из-за нарушений условий хранения он испортил часть продукции. Хотя ему никто ничего не объяснил.

• Потом выяснилось, что он продавал не самую маржинальную продукцию. Он продавал много продукции, но компания на ней много не зарабатывала. Ему об этом тоже никто не сказал.

• Кроме того, он не выполнил план продаж, который до него тоже никто не довел.

В итоге моему товарищу выплатили примерно половину того, что он ожидал. И закономерно стало последним днём, когда он был лоялен к компании. А как русский человек восстанавливает справедливость? Начинает воровать. Мой товарищ по другому пути пошел. Он поработал пару месяцев, набрал свою клиентскую базу и украл не продукцию, а клиентов. Правильно это или неправильно, этично или неэтично - вам решать. Но произошло именно так. И происходит именно так на просторах нашей большой страны каждый день, я думаю.

Наша задача – не создавать в своих системах KPI таких ситуаций, когда сотрудники нам не доверяют. А в той компании недоверие процветало. Руководство тратило огромные деньги на установку камер и охрану. А сотрудники тратили кучу усилий, чтобы обмануть и продолжить воровать. Это гигантское количество энергии тратилось просто в никуда.

Поэтому когда мы внедряем систему оплаты, основанную на KPI, очень важно не терять доверие. Еще важнее это именно в условиях удаленной работы.

На мой взгляд, успех любой компании складывается из четырех компонент:

• хороший продукт;

• хороший маркетинг;

• хорошие процессы;

• хорошая культура.

Когда мы переходим на удаленку, культура немного проседает. Соответственно, бизнес-процессы и ИТ-инфраструктура должны быть на высоком уровне, должны быть даже лучше, чем были до этого.

Помните фильм «Образцовый самец» (Zoolander)? Там есть кадры, когда герои уверены, что все данные должны быть в компьютере. Они расколотили клавиатуру, разбили системный блок, но данные так и не нашли. У вас такого не должно быть. ИТ-инфраструктура должна обеспечивать вас всеми необходимыми данными – показатели должны быть:

• прозрачны,

• доступны,

• измеримы

• и актуальны в любой момент.

Опять же: если вы сидите в офисе, то можете в конце месяца подойти к сотруднику, чтобы посчитать ему зарплату, уточнить, сколько встреч он провел, записать все на бумажке, посчитать. Но если вы на удаленке, у вас нет такой возможности. Поэтому все встречи, которые он провел, должны быть сразу зафиксированы в вашей ИТ-системе.

Цените время! Информационные технологии должны делать черновую работу.

Есть еще такая тема: многие руководители просят сотрудников сделать снимок рабочего времени. Сотрудник вечером садится и записывает, чем занимался в течение дня. На мой взгляд, это и в условиях офисной работы не очень продуктивная трата времени, а в условиях удаленной – тем более. Пусть ИТ делает черновую работу. Мы же ИТ-компании, мы должны себе работу облегчать за счет программного кода.

Еще один важный момент – платите зарплату вовремя. Как бы сложно ни было. Это очень важно. Я не знаю, как вы, но я чувствую, что давление со стороны больших федеральных компаний усилилось. Людям, тем же программистам, без разницы на кого работать, сидя дома. Поэтому ни в коем случае вы не должны создавать ни малейшего компонента недоверия.

Что не надо включать в KPI

Несколько советов, что делать не надо, хотя такие советы я встречал в сети. Это, конечно, дискуссионный момент, все зависит от культуры компании, от того, как в компании принято. Но я выскажу свое мнение, что не нужно делать.

• Контроль рабочего времени. Программа, которая делает скриншоты, убивает доверие. Это не то, что вам поможет. Мы все айтишники и понимаем, что будет, если кто-то начнет снимать наш экран. Мы еще на первом курсе института студентами писали эмулятор работы в Norton Commander. Это когда ты сидишь, играешь, потом нажал три кнопки на клавиатуре, у тебя меняется экран, и ты как будто работаешь. Поэтому не надо делать такого с айтишниками. Они все эти вещи обойдут, но они не будут вам доверять.

• Чек-ин и чек-аут в начале рабочего дня. Я не считаю, что это правильно включать в KPI. Есть мнение, что мы за деньги покупаем рабочее время сотрудника. Но лучше, мне кажется, за деньги покупать результат. Особенно на удаленке. А KPI – это оплата за результат. Более того, у нас сейчас большая часть офиса вышла с удаленки, но есть одна девушка на линии консультаций, которая работает из дома. Обычно она работает после 6-7. Например, сегодня ее на планерке спрашивали, зачем она в 2 часа ночи работала в базе. Поэтому не надо про начало и конец рабочего дня. Понятное дело, желательно, чтобы люди не перерабатывали. Но чек-ин и чек-аут, на мой взгляд, не нужны.

• И тем более я считаю, что нельзя делать контроль через веб-камеру. Мы взрослые люди и нанимаем на работу других взрослых людей. Мы от них ждем результаты. Где человек находится, неважно. Следить за ним, мне кажется, контрпродуктивно.

• И самый важный момент – штрафы. Они в принципе зло. Штрафы коррумпируют. Если вы будете их практиковать, есть риск растерять всю компанию. Максим Батырев на одном из тренингов рассказывал, как в компании ввели штрафы за опоздания. Человек бежит, видит, что уже не успевает в офис, и тут его походка меняется. Он уже идет не на работу, а в ближайшее кафе выпить кофе. Он понимает, что его уже оштрафовали, он уже заплатил за это. Ему все равно. Поэтому если у вас есть штрафы, лучше исключите их.

Темные стороны мотивации по KPI

Как у любого инструмента, у мотивации по KPI есть темные стороны.

Когда мы внедряли систему оплаты, основанную на KPI, я как программист думал, сейчас напишу программу, где учту в KPI все, что мне нужно. А потом мои сотрудники будут по этой программе работать. Но очень быстро я понял, что не будут. Потому что есть много темных сторон.

• Если в системе мотивации вашей компании нет других факторов, кроме денежных, то с внутренней мотивацией вы можете распрощаться. Суть в том, что человек, занимающийся делом, которое ему нравится, более мотивирован, чем тот, кто делает это за деньги. Если вы, допустим, начнете платить своему ребенку за задачки по математике, он сначала будет хорошо их делать. Но к математике он охладеет очень быстро. Где-то в Арабских Эмиратах было шоу, когда людям платили золотом за каждый сброшенный килограмм веса. Все финалисты получили кругленькие суммы. Но в итоге те, у кого была внутренняя мотивация, остались в новом весе. А те, кто только зарабатывал золото, быстро набрали вес снова. Хотя всем очевидно, что это невыгодно.

• Исключительно денежная мотивация может снижать эффективность. Если сотрудник делает только то, за что ему платят, а то, за что ему не платят, не делает, об его искренних порывах можете забыть.

• Мотивация по KPI может подавлять творчество. Вознаграждения, в силу своей природы, сужают наш фокус внимания. И когда сотрудник, особенно творческой профессии, думает, что если не выполнит KPI, не получит много денег, а если сделает, то получит, он перестает думать о задаче, он начинает думать только о деньгах. И это может подавлять творчество.

• Она может вытеснять хорошее поведение. Это как раз про штрафы, о которых я говорил. В какой-то книге читал, что в Израиле проводили эксперимент в детских садах. Я думаю, многие с этим сталкивались и в своей жизни - когда нужно было забирать ребёнка из детского сада, а ты не успеваешь. Опаздываешь, приходишь, тебе неудобно, воспитательница с твоим ребенком сидит, время тратит. В Израиле решили с этим бороться так: раз ты опоздал, плати штраф. Как вы догадались, штрафы привели к тому, что опаздывать стали еще больше. Потому что это перешло в плоскость товарно-денежных отношений. Человек больше не думает, что он кого-то подводит. Он готов заплатить деньги, потому что ему важнее сейчас быть в другом месте, а не в детском саду.

• Этот момент не совсем касается программистов, больше продавцов. Но такая мотивация может провоцировать мошенничество, склонность к поиску легких путей. Например, операторы сотовой связи подключают вам какие-то анекдоты про рыбалку, которые, естественно, никто не читает, но с тебя начинают списывать по 30 рублей в месяц. Это потому, что у сотовых операторов свои KPI, которые требуют больше продавать. Работники начинают придумывать, как добиться результата, и часто просто обманывают своих клиентов.

• Такая мотивация может вызвать привыкание. В определенное время, если у вас в компании, кроме денежной мотивации, нет ничего, ваши сотрудники мотивируются только постоянно растущим вознаграждением. Это как азартная игра. Поэтому не забывайте и про другие способы мотивации.

• Кроме того, она может развивать косность мышления. В силу своей природы, KPI – это краткосрочные показатели, они говорят нам о результатах этого месяца или этого квартала. И мы можем много глупостей наделать в погоне за краткосрочными результатами, а долгосрочные результаты у нас просядут. Этот момент очень важный.

Резюме

Если у вас в руках молоток, вы видите кругом только гвозди. Не пользуйтесь системой оплаты, основанной на KPI, как молотком.

У вас должен быть большой арсенал инструментов, и каждый по-своему надо применять.

Я хочу в конце порекомендовать несколько книг.

• Есть шикарная книга «Тирания показателей». Она про то, как не надо использовать KPI, как в погоне за показателями мы можем достичь плохого результата.

• И еще есть книга о нематериальной мотивации «Драйв». Она говорит о том, что еще должно быть в компании, кроме KPI.

Вопросы

Хочется узнать особенности построения KPI для удаленщиков. Какие показатели хорошо показывают на удаленке, что работает, что нет.

Расскажу про продавцов. Для них работает все то же самое, что и всегда: звонки, КП и выставленные счета. Тут ничего не изменилось.

Хуже работают те вещи, которые требуют для измерения KPI личного присутствия. Допустим, сотрудник должен какой-то устный отчет предоставить о том, как он провел встречу.

Хорошо работают часы. Я вообще противник оплаты по часам, если честно. Но на удаленке это, наверное, безальтернативный инструмент.

Ничего из того, что мы использовали, не пришлось отменять. И в этом сила системы оплаты, основанной на KPI.

Что делать, если по KPI зарплата получается меньше справедливой?

Тут вопрос, что такое «справедливая» зарплата. И еще больший вопрос, что делать. Нам повезло, у нас такой месяц был только один, и все были предупреждены.

Но с другой стороны, надо у сотрудника выстраивать в голове очевидную связь между финансовым результатом компании и его зарплатой.

Есть, конечно, сотрудники, которых нужно удерживать в любом случае. У них зарплата может быть очень высокой, без привязки работы к результату.

Со всеми остальными я бы все-таки выстраивал это осознание. Мы платим тебе больше или меньше не потому, что ты хороший или плохой. Мы платим больше или меньше потому, что наша общая с тобой компания успешна или неуспешна. Мне кажется, это самый важный культурный момент.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн–митапе «Мотивация удаленных команд».