«Нам надо больше золота», или Как договариваться с командой in-House разработки

Меня зовут Михаил Корчемкин. В ИТ я уже более 15 лет. На данный момент являюсь директором по информационным технологиям и цифровой трансформации. Внедряю уже шестой ERP в моей карьере. Причем на базе 1С.

С легкой иронией и отсылкой к Тони Старку: я не миллиардер, но уже 8,5 лет занимаю руководящие должности в ИТ продуктовых FMCG-компаний. Это большие страшные процессные предприятия, которые нужно автоматизировать и сделать дискретными. Иногда это получается.

По классификации ИТ-шников Сергея Ярославовича Горшенина я – «Прожженный ИТ».

И еще я – руководитель, который вкладывается в свой личный состав и не скупится на коучей и бизнес-тренеров для команды.

Мотивация ИТ-подразделения и бизнеса. Аналогия с Warcraft

Вы когда-нибудь играли в World of Warcraft? За Орду или Альянс? В моей личной классификации ИТ-шники больше похожи на Орду. А представители бизнеса – на Альянс.

Ситуация во вселенной Warcraft немного схожа с тем, что происходит в России сейчас. Там тоже все существа жили, развивались, а потом появилась скверна – у нас это называется санкции. И все пошло по слегка незапланированному сценарию. SAP убрали. Все стали резко внедрять 1С.

Чтобы внедрять 1С, нужны аналитики, разработчики. А так как спрос рождает предложение, рынок ИТ-шников начинает расти, и их представители начинают говорить: «Нам надо больше золота».

В это время у бизнеса (у представителей Альянса) все хорошо. И ИТ-шники приходят к бизнесу и говорят: «Теперь ваши деньги станут нашими». Т.е. мотивация ИТ-шников связана с бизнесом.

А у бизнеса другая мотивация – ему все время нужно расти при минимуме изменений. Он руководствуется принципом: «Боль убери, а опухоль оставь».

Зачем что-то учитывать? Вбейте нам остатки на складах, настройте цены, мы будем отгружать. Откуда мы возьмем – вас не должно интересовать.

В это время у ИТ-подразделений возникает время перемен, которое приводит к тому, что начинают расти команды.

ИТ-шники постепенно повышают свое ЧСВ и начинают думать, что что-то решают в организации.

У них происходит вечная борьба между «Давай все-таки им поможем» и «Гори оно все».

Конфликт интересов в условиях «Цифровой трансформации»

И возникает страшная вещь, которая называется «цифровая трансформация бизнеса».

Все это приводит к тому, что на больших предприятиях возникает конфликт интересов между ИТ и бизнесом.

Часто в организациях есть «исторический груз». И поскольку внутренняя команда растет и развивается вместе с организацией, в какой-то момент она начинает обрастать технологиями и становится слишком умной. Наступает переломный момент:

• Когда запросы внутренней команды начинают превышать уровень зарплаты, предлагаемый организацией, команда или ее отдельные участники начинают смотреть «на рынок».

• Люди начинают расстраиваться, что их недооценивают.

• Возможно, возникает какой-то «некрасивый сценарий». Например, в организации возникла резкая потребность в какой-то доработке. По мнению бизнеса, небольшой, но реально ломающей или, наоборот, выстраивающей учет. Руководство бизнеса говорит: «Сделайте нам любой ценой!» ИТ-шники говорят: «Хорошо, но нам придется перерабатывать, заплатите нам за это вот столько». Бизнес обещает, что по итогам заплатит. На удивление команда все-таки справляется и делает доработку. Начинаются разговоры: «нам слегка задолжали».

И случается конфликт.

Любое изменение в учетной системе должно опираться на организационные изменения – точки контроля и еще что-то:

• Бизнесу неудобно вносить изменения, потому что уменьшается производственная эффективность – нужно останавливаться, изменяться, что-то ломать;

• Скорость изменений начинает падать, потому что есть постоянный конфликт между тем, стоит ли что-то делать и изменять, или нет;

• Начинает накапливаться техдолг;

• Возникает открытый конфликт, потому что техдолг – это такая вещь, которая никогда не уменьшается. Я работаю уже больше 8 лет, техдолг не уменьшается.

В этой ситуации есть два пути:

• Фантастический – мы находим какое-то супер-решение, быстро его адаптируем, внедряем, и техдолг уменьшается.

• А реалистический – из-за роста техдолга мы начинаем снижать скорость доработок. Вводим более строгий архитектурный контроль и всяческие тестирования применимости изменений. Появляются РП, аналитики по направлениям, еще что-то. И все они говорят: «Нам надо больше денег».

Когда конфликт начинает нарастать, некоторые конфликтные сотрудники начинают смотреть «на рынок».

Поскольку возникают «некрасивые истории», и почти никто из айтишников не хочет входить в положение бизнеса, начинается небольшой заговор, направленный на «финансовую компенсацию наших неудобных условий».

А какими могут быть финансовые компенсации? Повышение заработной платы.

KPI в российских производственных предприятиях не работает никогда. Что бы ни говорили финансисты или HR, KPI не работает.

И апогей ситуации. Команда приходит к ИТ-директору и говорит: «Вынь да положь 25-30% от нынешней зарплаты, и мы останемся».

С другой стороны, ИТ-директор говорит: «Бизнес уверен, что вы ничего не делаете. За три-четыре года ничего не изменилось».

Команда протестует: «Ну как же, мы вот здесь процесс сделали, а еще здесь и здесь».

Но крупноблочно – «ничего не работает».

Как договориться и сохранить то, что есть

Возникает самый интересный момент:

• Нужно сохранить то, что есть. Если проблему (этот нарыв) не решать, мы постепенно просто потеряем команду – это нам неинтересно.

• При этом важно не стать обузой для организации. В таких ситуациях всегда будет виноват руководитель. Никто не переходит на личности айтишников, во всем винят именно руководителя. Если в организации частая сменяемость ИТ-руководства, нужно задумываться о том, идти ли вообще в эту организацию.

• Важно не быть съеденным своим же кланом. Потому что команда, которую вы возглавляете, с легкостью может попытаться подсидеть вас, организовать какую-то «некрасивую историю». Сделать ее изнутри, а вывернуть наружу.

• Важно не потерять те ресурсы, что есть на данный момент, потому что бизнес задает вопрос: «А зачем вам 10 программистов? Вы же ничего не делаете. Может, избавиться от лишних? Кризис же в стране».

7 тезисов, которые помогут решить сложившуюся ситуацию:

• Никто никому ничего не должен. Это только кажется, что люди приходят на работу, потому что у них есть святая цель компании и миссия ИТ-функции. Финально, люди приходят для того, чтобы менять свое время и свои трудовые ресурсы на деньги. Мы все хотим есть. Высокими идеями не накормишь семью, на них не купишь себе одежду и еще что-то.

• От этой прямой конфронтации никто не выиграет. Нужно разговаривать с командой, и выводить токсичных элементов на какие-то отдельные задачи. Людей, которые подстегивают на прямой конфликт, нужно либо ставить на место, либо выставлять за дверь.

• Находить прямую выгоду для бизнеса от ИТ-подразделения. В отличие от аутсорса, инхаусное подразделение болеет за состояние бизнеса и за его функционирование. Причина прозаическая – у аутсорса есть прямая цель, техзадание, которое поделено на какие-то единицы и умножено на цену за эту единицу. У них цель – акт подписать. Может быть, еще отзыв – чтобы продвинуть какой-то свой маркетинг. Инхаус-подразделения напрямую завязаны на функционирование организации. Если организации завтра не будет, денег им никто не заплатит.

• Обосновать, что аутсорс – не универсальное решение. Про аутсорс – это очень больная тема, которую уже толкают лет шесть. Бизнес уверен, что можно всех убрать, оставить только руководителя, чтобы он ставил задачи на аутсорс. Один человек такое банально не вывезет.

• Разделяй и властвуй – это вопрос именно деления доработок и разработок на потоке. Нужно лично брать и контролировать. Если поток становится неконтролируемым, он начинает скатываться в бесцельную рутину.

• Кредит доверия у руководства бизнеса – это маркетинговая вещь, которую тебе дают изначально при приходе на предприятие. Но потерять ее невероятно просто – опять-таки, из-за неправильных движений.

• Проводить постоянную работу с командой и выходить с ними за официальные рамки. Найти общие интересы, сделать коллектив единым целым.

Самое главное правило, которое всегда есть, было и будет:

В войне не бывает выигравших – бывают только проигравшие.

Любые запросы людей могут быть исполнимы лишь тогда, когда они адекватные и реальные.

*************

Статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции Infostart Event.