Архивы одного проекта: 1-сезон «Иерархия целей компании»

22.09.13

Управление проектом

А.В. Суворов «Наука побеждать» "Каждый воин, - писал он, - должен знать свой маневр".  Александр Васильевич видел в солдате соавтора победы и всячески поощрял инициативу.

Бизнес – это война. Не сложно развить данную тему до объёма книги. Каждый думающий человек сможет при желании самостоятельно найти множество доказательств данного изречения. Достаточно вспомнить принципы единоначалия, иерархичности, принципы властных отношений, все они прошли испытание временем на полях сражений, где любая ошибка могла стать роковой.

 

 

Аналогия между войной и бизнесом скорее носит закономерный характер: "Бизнес - это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса." любил говорить основатель компании Matsushita Electric - Коносуке Мацусита.


Александр Васильевич Суворов -  великий русский полководец, не потерпевший ни одного поражения в своей военной карьере, считал, что каждый воин (в нашем случае, сотрудник) должен понимать свое место и роль в общем строю. Только так достигается синергетический эффект, когда сумма целого больше, чем сумарный потенциал отдельных частей.


Иерархия целей компании

  Иерархия целей компании определяет, каким образом стратегические цели компании трансформируются на оперативные цели функциональных подразделений вцелом и каждого сотрудника в частности. Между стратегическими и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь. 

Для того чтобы иерархия целей внутри компании обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом движения целей компании, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности компании: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей компании.

Сотрудники компании в такой ситуации получают представление не только о том, чего им необходимо достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования компании, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей компании.

Дерево целей представляет собой упорядоченную иерархию целей, выражающую их внутренние взаимосвязи и соподчинение. Дерево целей является нормативным методом выявления функций системы, основное содержание которого заключается в способе перехода от глобальной цели к совокупности более мелких подцелей.

Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней компании, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

  1. конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
  2. горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
  3. достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
  4. непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1. 

 

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

  1. общая цель должна содержать описание конечного результата;
  2. при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
  3. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
  4. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
  5. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Закон синергии: любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов.

Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов(технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Но важны не только и не столько сочетания потенциалов, а их согласованное поведение и взаимоподдерживающие связи.

Даже при четком разделении труда и хорошей специализации часто бывает так, что какую-то часть индивидуального задания одного специалиста может более профессионально выполнить другой специалист. Согласованный обмен такими частями обшей работы может устранить взаимное «наползание» потенциалов, дать положительную синергию и повысить суммарную эффективность. Поэтому повышение общего потенциала организации эквивалентно приобретению нового ресурса, а понижение общего потенциала — эквивалентно фактической потере организацией части прежнего ресурса.

Таким образом, эффект синергии — это не только благоприятное сочетание ресурсов, но и согласованное поведение, связи, отношения; одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

С позиций теории организации этот закон можно было бы назвать законом кооперации; кооперация — это организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.

Синергизм — это умение оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом или рынком. Функциональная структура любой эффективной организации обусловливает такое взаимодействие ее членов и разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует положительные комбинированные (синергические) эффекты и исключает отрицательные эффекты взаимодействия. 


Выводы: Иерархия целей компании, пронизывая предприятие сверху до низу - является наглядной картой с помощью которой сотрудники определяют свое место в системе связей организации. Таким образом формируется единство целей в единой системе функций подразделений, в рамках которых каждый сотрудник самостоятельно выполняет свои задачи нацеленные на общий результат. В дальнейшем иерархия целей компании позволяет выполнить оцифровку эффективности коммерческой деятельности предприятия в виде KPI (Key Performance Indicators)

Таким образом разработка Ключевых показателей эффективности подразделения (предприятия) без привязки к стратегическим целям компании не имеет смысла.


Всем, кому интресны простые и понятные определения рекомендую:

Архивы одного проекта. 1-сезон:

1-я серия: «Начало»

       эпизод 1-й: Бизнес процессы
       эпизод 2-й: Определение сделки
       эпизод 3-й: Этапы сделки
       эпизод 4-й: Классификация сделок
       эпизод 5-й: Ресурсы

2-я серия: «Три принципа оптимизации бизнес-процессов»

       эпизод 1-й: Первый принцип оптимизации бизнес-процессов
       эпизод 2-й: Типичные ошибки
       эпизод 3-й: Второй принцип оптимизации бизнес-процессов
       эпизод 4-й: Типичные ошибки
       эпизод 5-й: Третий принцип оптимизации бизнес-процессов
       эпизод 6-й: Типичные ошибки

 

 


См. также

Компетенции и навыки РП Руководитель проекта

Есть занятный психологический эффект, когда мы игнорируем проблемы, с которыми мы не понимаем что делать. В своей книге “Вальсируя с медведями” авторы назвали этот эффект “А, вы имеете в виду этот приближающийся поезд…”

05.11.2024    1140    0    MariaTemchina    1    

27

Компетенции и навыки РП Конфигурации 1cv8 Бесплатно (free)

В процессе написания статей на тему Идеальное место работы ЗУПера нужен аргументированный текст про адекватного РП и тимлида. Информации получилось много, поэтому выделю в отдельные 2 статьи. Рассмотрим все особенности работы руководителей проектов.

02.05.2024    3695    0    biimmap    39    

39

Канбан и поставка ценности Программист Платформа 1С v8.3 Бухгалтерский учет 1С:Бухгалтерия 3.0 Бесплатно (free)

При разработке 1С:Бухгалтерии 8 используются унифицированные процессы обработки задач, построенные на методике Kanban. О том, как выглядит доска задач, в чем пишут код команды – в конфигураторе или в EDT, и что делается для повышения качества и понятности кода самого многопользовательского проекта фирмы «1С», пойдет речь в статье.

26.04.2024    5052    0    mrXoxot    5    

29

Канбан и поставка ценности Платформа 1С v8.3 Бухгалтерский учет 1С:Бухгалтерия 3.0 Бухгалтерский учет Бесплатно (free)

Применение Agile в отделе разработки 1С:Бухгалтерии не сразу оправдало возложенные на него ожидания. Но только благодаря гибким методикам удалось стабилизировать выпуск релизов и перестроить разработку так, чтобы она всегда начиналась с анализа задачи и с общения с пользователями. Расскажем об квинтэссенции опыта разработки самого многопользовательского проекта фирмы «1С».

23.04.2024    3846    0    user1853337    8    

29

Инструменты управления проектом Руководитель проекта Бесплатно (free)

Мы собрали здесь самые распространенные ошибки в проектном управлении, которые обходятся очень дорого... Если вы не уверены, что сможете завалить проект самостоятельно, то ниже мы собрали несколько советов, как гарантированно добиться результата.

01.04.2024    3200    0    MariaTemchina    6    

22

Кейсы проектов Руководитель проекта Бесплатно (free)

Как определить, что риск проекта высок настолько, что взяться за него – в 99% случаев значит потерять драгоценное время, деньги и другие ресурсы? Как еще до старта определить, что проект в лучшем случае на выходе станет пародией на задуманное, а в худшем – будет сорван? Сформулируем список типовых рисков срывов проекта и постараемся уберечь от ошибок внедренцев и заказчиков.

20.12.2023    5036    0    1СERP    21    

31

Кейсы проектов Программист Бизнес-аналитик Пользователь Руководитель проекта Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Оптовая торговля, дистрибуция, логистика Россия Бесплатно (free)

В 2021 году начали проект в дистрибьюторской компании. Имели большой опыт внедрения УПП, но периодически возникали вопросы. Зачем что-то придумали в ERP, что стало менее удобнее, чем было в УПП? Почему нельзя было взять лучшие идеи из УПП и ERP и скрестить их? А идея, что обеспечение нужно выносить из заказов, с каждым новым проектом находила все большее подтверждение. В итоге на этом проекте удалось применить лучшие (на мой взгляд) методические решения, которые мне довелось внедрять в конфигурациях УПП и ERP, в т.ч. подход, что реагировать нужно только на важное (то, как на заре появления ERP Фирма 1С ее позиционировала).

05.07.2023    15770    0    ASchekachev    37    

55

Канбан и поставка ценности Бесплатно (free)

Когда ИТ-отдел разрывается между разнотипными задачами от внутренних заказчиков, стоит посмотреть в сторону гибких подходов. О том, как, используя три практики Канбана – WiP-лимит, визуализация и распределение по сервисам – улучшить отношения с заказчиками, не бояться давать обещания по срокам и укладываться в них, на конференции Infostart Event 2021 Moscow Premiere рассказал руководитель направления 1С в компании UTG Станислав Алексенко.

28.06.2023    6589    0    stnslv    5    

25
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. CeHbKA 305 31.10.13 14:16 Сейчас в теме
2. trand 10.12.13 11:03 Сейчас в теме
Написано красиво, но на мой взгляд не хватает привязки к жизни.

Даже если говорить про KPI. Есть объективные показатели работы сотрудника (выработка, кол-во проданного товара и т.д.), но всё остальное субъективно.

Вот возьмём даже текст:
"Сотрудники компании в такой ситуации получают представление не только о том, чего им необходимо достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования компании, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей компании."

Предположим вы 1С программист. Как количественно оценить, как труд 1с программиста сказался на достижении целей предприятия? Какие KPI должны быть у сотрудников такого типа.
Единственное что я встречал - это штрафы за пунктуальность, конфликты на рабочем месте и т.д. Но ведь это явно не ".. их труд будет способствовать достижению целей компании..".

Тогда что должно лежать в основе KPI "непродуктивного" персонала?
3. Evgen.Ponomarenko 569 10.12.13 12:54 Сейчас в теме
(2) apextrofimov,
Написано красиво, но на мой взгляд не хватает привязки к жизни.


Совершенно верное замечание! В принципе, данная статья предполагалась как один из кирпичиков теоретического фундамента, Увы, за недостатком времени не успел выложить на ИС еще пару статей на эту тему о структурном подходе и обратной связи в сетевых структурах.
Предполагалось сначала выстроить фундамент из терминов и определений, а уже после опираться на него в статьях посвященных практике. Увы, невозможно объять необъятное.

Как говорил один из моих наставников, нет ничего практичнее, чем хорошая теория.
На самом деле - данная статья была криком души в ответ "классические грабли", не более того.
4. Evgen.Ponomarenko 569 10.12.13 12:58 Сейчас в теме
(2) apextrofimov,
Даже если говорить про KPI. Есть объективные показатели работы сотрудника (выработка, кол-во проданного товара и т.д.), но всё остальное субъективно.
Про KPI лучше вообще не вспоминать ))) Я с вами полностью согласен, когда дело касается факторов второго порядка, начинается полнейший субъективизм.


Я просто хотел обратить внимание, что упорядоченный направленный на достижение конкретных целей субъективизм лучше,чем хаотичный, подчиненный личным целям топ менеджмента.


Вот возьмём даже текст:
"Сотрудники компании в такой ситуации получают представление не только о том, чего им необходимо достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования компании, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей компании."

Предположим вы 1С программист. Как количественно оценить, как труд 1с программиста сказался на достижении целей предприятия? Какие KPI должны быть у сотрудников такого типа.
Единственное что я встречал - это штрафы за пунктуальность, конфликты на рабочем месте и т.д. Но ведь это явно не ".. их труд будет способствовать достижению целей компании..".
Тогда что должно лежать в основе KPI "непродуктивного" персонала?


Ваши замечания как всегда актуальны: структура KPI "продуктивного" и "не продуктивного" фундаментально отличаются.
Во-первых, я бы хотел акцентировать внимание, что попытка оцифровать "человеческий фактор" всегда связана с серьёзным риском получить неадекватную обратную связь. Мне лично известны примеры, когда чрезмерное увлечение управлению по KPI ставило компании на грань банкротства. В большинстве своем это касается культуры управления топ менеджмента, в частности авторитарного стиля управления. Порой бывает так, что повышение управляемости компании, приводит к серьезным "заносам".
Приходится внедрять системы "торможения" типа ABS. Сейчас, глядя на Топов уже видишь, стоит ли акцентировать внимание на управление по KPI, или этот инструмент в эти руки лучше не давать.

Во-вторых: по поводу "не продуктивного" это вторая песня, программисты третья, а 1С четвертая.
Я боюсь, что не смогу дать вам исчерпывающий ответ на ваш действительно актуальный вопрос.

НО скажу точно, я против того, когда внедренцы говорят:
"После внедрения 1С вы сократите затраты, уменьшите потери, увеличите прибыль и окупите систему за три месяца".

Во-первых лучше всего, "экологичнее" говорить об увеличении доходов, а не сокращении расходов.
Во-вторых внедрение автоматизированной системы повышает качество информационной системы предприятия, то есть расширяет возможности его эффективного функционирования, но ни как не повышает его прибыльность.

"штрафы за пунктуальность" - это проявления вопиющей тупости, особенно если это касается мотивации программистов )
Оставьте свое сообщение