«Таких не берут в космонавты»: тонкие сигналы в подборе и оценке кандидатов

Статей и докладов на тему оценки и подбора персонала очень много, но я постараюсь в своем докладе рассказать о тех моментах, с которыми большинство в своей жизни мало сталкивались. Когда специалист с хорошим опытом и резюме в реальной жизни оказывается совсем не продуктивным. Почему это бывает и на что обращать внимание при подборе.

Немного обо мне:

• В своем давнем прошлом я работала, в том числе, HR-консультантом – выстраивала HR-процессы, занималось оценкой персонала по технологии «ассессмент-центр», в основном для топовых позиций, или когда идут организационные изменения и надо понять, как потом лучше людей расставить с учетом новых требований компании.

• Когда я работала в фирме «1С», мне, в том числе, приходилось заниматься выстраиванием партнерской сети «1С:Консалтинг». И модель компетенций партнерской сети – одна из инициатив, которую я со своей командой привнесла.

Поэтому с оценкой персонала работаю давно и регулярно.

Сейчас, когда я работаю в проектах, в командах, при подборе команды возникают такие же проблемы: сотрудник вроде хороший, квалифицированный, компетенции вроде бы правильные, но начинаешь с человеком работать, и возникают неожиданные ситуации.

Предпосылки темы

Я хочу поговорить о том, по каким «тонким сигналам» оценивать подводные камни, с которыми вы можете столкнуться у ваших потенциальных кандидатов либо у уже имеющихся сотрудников.

Это актуально, когда вы берете сотрудника в команду, назначаете на конкретный проект или ротируете – продвигаете на какую-то другую должность в вашей компании в связи с расширением или появлением вакансий.

Тема несоответствия кандидатов требованиям должности глубже, чем классический анализ компетенций через знания, умения и навыки, которыми мы привыкли оперировать. То что сейчас принято разывать Hard skills или Soft skills.

Есть еще базовые свойства личности, которые закладываются в глубоком детстве:

• Они влияют на то, как знания, умения и навыки проявляются в конкретной ситуации, контексте.

• Они более критичны, чтобы ваш человек не просто работал в компании, но и действительно был замотивирован на работу в ней – чтобы он давал максимальный результат в вашей команде или в конкретном проекте.

Я хочу поговорить именно об этом аспекте оценки – показать, какие могут быть зоны риска, и на что вам нужно обращать внимание при подборе или принятии каких-то внутренних кадровых решений.

Речь пойдет о личностных качествах и еще об одном пласте, который я сейчас условно отношу к «тонким материям» – это ценности и убеждения.

Личностные качества, ценности и убеждения – это то, что:

• Формируется как базис в раннем возрасте под влиянием значимого окружения.

• Практически не меняется или меняется очень медленно, трансформируясь под влиянием жизненного опыта и ситуаций, в которые попадает человек. Если человек попадает в жесткую среду, в жесткие условия, у него изменения проходят быстрее. Если он растет в комфортной среде, изменения у него происходят медленнее.

• Именно личностные качества, ценности и убеждения влияют на поведение человека и проявление его навыков.

• И, самое главное – личностные качества, ценности и убеждения определяют то, как человек принимает решения, и как он делает свой выбор в конкретный момент времени, здесь и сейчас.

Обычно личностные качества, ценности и убеждения человека не лежат на поверхности – их достаточно сложно выявить. Когда человек приходит на собеседование, вы с ним беседуете по формальным признакам. Человек может продемонстрировать желаемую модель поведения: он рассказывает какой он классный, коммуникабельный, суперпрофессиональный, лидерский, ориентированный на результат и так далее, мы все это слышали. Но когда начинается реальная работа, выясняется, что человек плохо коммуницирует, избегает ответственности за результат, ориентируется исключительно на материальную составляющую и т.д. И в критичных нестандартных ситуациях, как правило, эти базисные вещи проявляются более ярко.

Что можно сделать, чтобы понять личностные качества, ценности и убеждения человека на входе – до того, как мы взяли его на работу, и потом все скрытые проблемы вылезли наружу?

• Прежде всего я предлагаю анализировать паттерны поведения – это устойчивые модели «причина – следствие», которые проявляются в разных контекстах и в разных ситуациях. Я в этой ситуации циник, и когда человек мне рассказывает, что дома он белый и пушистый, а на работе – жесткий лидер, ориентированный на результат, я не верю. Так не бывает. Бывают, конечно, какие-то компенсаторные механизмы, но если человек привык лидировать, он везде будет лидером. Конечно, дома он может подавлять это в себе, но где-то это качество все равно вылезет. Поэтому паттерн – это сигнал о типичном, привычном способе поведения независимо от ситуации.

• Кроме паттернов есть еще «базовые метафоры», про них я тоже расскажу отдельно.

Для их оценки мы анализируем резюме человека, и по нему проводим так называемое «личностное интервью». В докладе я расскажу про основные моменты при оценке паттернов и метафор, которые могут быть вам полезны.

Паттерны

Как я уже говорила, паттерны – это устойчивые модели поведения. Расскажу об основных и наиболее критичных, с которыми мне приходилось сталкиваться при отборе кандидатов.

Паттерн №1 «Процесс ради процесса». Это когда человек – действует не для результата, он «постоянно в пути».

На что обращаем внимание в резюме:

• Человек регулярно меняет место работы, при этом качественно не меняет содержание деятельности – не растет, не переходит на другой профессиональный уровень, на решение другого класса задач и т.д.

• Такие люди обычно очень увлекаются различными учебными курсами, причем такими, которые потом не применяются в практической жизни.

В интервью:

• На конкретный вопрос начинает рассказывать длинную историю.

• Не задает вам уточняющие вопросы, которые помогают ему прояснить какие-то конкретные вещи в отношении будущей работы.

• Проявляет повышенный интерес к наличию в компании обучения, баз знаний, сопровождению молодых сотрудников и т.д.

Чем рискуете? Отсутствием мотивации на достижение результата. Ну и отсутствием самих результатов.

Паттерн №2 «Профессиональные метания».

Как это может выглядеть в резюме:

• Человек меняет сферу деятельности и профессиональную ориентацию без видимой логики. Сегодня он консультант – завтра программист. Сегодня фриланс – потом в штат. Потом опять фриланс – потом опять в штат и т.д.

• Список его компетенций, увлечений и задач, которые он может решать, будет огромным и разнообразным: «пою, пляшу, вяжу, вышиваю крестиком» и т.п.

На интервью:

• Человек задает вопросы, которые не относятся к конкретному профилю должности.

• Очень негативно реагирует на ваши попытки его структурировать и сфокусировать конкретной проф. задаче.

• Если вы ему задаете вопросы на самоидентификацию, из серии: «Ты кто как профессионал? Тебе больше нравится программировать или консультировать?» человек зависает – он не может конкретно ответить на этот вопрос. Или говорит: «А мне все нравится!»

Чем рискуете? Тем, что человек быстро потеряет интерес к работе, потому что у него какие-то свои ожидания, поменялся круг интересов, а он приходит на конкретную должность с конкретным набором задач.

Третий паттерн, на который предлагаю обратить внимание – «демонстрация видимости». Это классика, с которой многие из вас сталкивались.

• У человека в резюме куча регалий, результатов, каких-то показателей, которых он достиг.

• Много увлечений, но эти увлечения не соревновательные, а общие. Например, человек любит кататься на горных лыжах – это когда тебе не обязательно пытаться прийти первым, зато ты занимаешься каким-то престижным хобби.

На интервью:

• Человек рассказывает о себе исключительно «по резюме», избегает «неформатных» вопросов.

• Избегает отвечать на вопросы о критериях его оценки, типа: «Как вы будете оценивать результативность своей деятельности?», «Что вы предполагаете сделать за первые три месяца?».

• Напрягается, когда вы ему говорите, что у него в мотивации будет KPI, за который нужно будет отвечать персонально, а не группой.

Риски понятны: человек скорее всего приходит с необоснованными амбициями, считает, что он такой прекрасный-распрекрасный, а когда возникают реальные рабочие трудности, начинает теряться и скорее всего будет искать виноватых вовне, не будет работать над собой.

Четвертый паттерн, с которым приходится сталкиваться – «Чем круче – тем лучше». Это погоня за брендом – когда человек приходит в компанию, чтобы получить красивую строчку в портфолио.

В его резюме:

• Только топовые и брендовые компании.

• Только топовые и брендовые клиенты.

• Только большие проекты автоматизации с большим количеством рабочих мест.

То же самое на интервью:

• Человек сразу начинает спрашивать: «А с какими клиентами вы работаете?», на вопрос, почему хотите работать у нас, отвечает «Потому что вы суперлидер на рынке, вы занимаете первую (вторую, третью) строчку в рейтингах» и т.д.

У меня лично был такой случай, когда я работала в фирме «1С». На собеседование пришла девочка, и на вопрос, почему она выбрала нашу компанию, она ответила: «Потому что 1С – лидер российского рынка!» Через полгода мы расстались, потому что задачи ее должности не соответствовали уровню ее притязаний.

Риски совершенно очевидны: человек просто разочаруется, потому что вы совершенно точно не попадете в его ожидания. Он, скорее всего, быстро уйдет.

Базовые метафоры

Теперь поговорим про более сложную материю – «базовые метафоры».

Базовые метафоры – это некие архетипические образы, скорее даже философские понятия, которые описывают способы взаимодействия человека с окружающим миром. Любые способы – коммуникации, принятие решений, познание мира и т.д.

• Базовые метафоры основаны на каких-то простых действиях. Условно: когда наши предки как-то пытались понять, с чем они имеют дело во внешнем мире, они лазали, бегали, прыгали, добывали себе еду, т.е. как-то взаимодействовали с реальностью.

• Базовые метафоры закладываются в детстве и очень тяжело поддаются изменению. И обычно их немного: у одного человека ведущих метафор обычно 2-3.

От того, какие базовые метафоры присущи человеку, очень сильно зависит его внутренняя мотивация и то, как он выстраивает свое взаимодействие «по жизни».

Теперь немного подробнее поговорим о том, с какими метафорами вы можете столкнуться и какие метафоры кандидата могут быть рисковыми для вас, как для работодателя.

• Метафора «быть в пути». Это метафора процесса – когда человек все время движется, непонятно куда, зачастую без цели – лишь бы была движуха. Процесс ради процесса.
  Такая метафора будет рискованна для позиций, ориентированных на результат:

  • Если вы нанимаете менеджера по привлечению новых клиентов или берете на работу начинающего сотрудника, который действительно в движении, т.к. он развивается – это не страшно.

  • Руководитель проекта, который все время в пути – это плохо.

  • Менеджер по продажам, в задачи которого входит удержание и развитие клиентской сети – если он в процессе коммуникаций с клиентами движется от клиента к клиенту, это тоже не очень хороший вариант.

• Метафора «собирать». Это тоже процессная метафора: можно собирать знания – все время учиться, непонятно для чего; собирать контакты, брендовых клиентов, методики и т.п.:

  • Для консультанта это, с одной стороны, неплохо – консультант должен быть собирателем, он должен что-то приобретать из внешнего мира. Но тогда желательно не «собирать», а «добывать» – это немного другая метафора, о ней позже.

  • Для менеджеров по привлечению новых клиентов (не по удержанию и развитию) – это неплохо, потому что он собирает контакты.

  • Для руководителя проекта, для консультанта – это должно быть сбалансировано метафорой «добывать» и другими продуктивными метафорами, иначе есть зоны риска, что они будут постоянно идти на поводу новых вводных, поступающих от клиента, погрязнут в информации.

• Метафора «поедать». Поедать – это когда мы что-то такое вбираем в себя и ассимилируем. Причем метафора «поедать» зачастую означает «глотать не пережевывая», страдать обжорством, страдать жадностью (до информации, дохода).

  • Вспоминайте своих сотрудников – у вас есть аккаунт-менеджеры или руководители проектов, которые жадничают: «Какой жирный, крупный клиент! Надо взять!». А компания его потом «переварить» не может?
    Здесь важно, чтобы человек не «поедал» клиента, а относился к нему более конструктивно – дальше я расскажу, какие на эту тему есть позитивные метафоры.

• Метафора «сеять». «Сеять» в отличие от «собирать» – это обратная история. Мы идем и распространяем (информацию, знания, технологии): налево, направо.

  • Для специалистов по обучению «сеять» – это неплохо, потому что они «сеют» знания.

  • Но если это специалисты, которые имеют доступ к конфиденциальной информации, они, наоборот, должны что-то накапливать и удерживать. И «сеятели» для такой работы – это плохо. Потому что это, в том числе, проявляется склонностью к сплетням. Например, руководитель проекта или ключевой специалист, который получил доступ к финансовым показателям базы данных клиента «сеятелем» быть не должен, иначе он придет к следующему клиенту и «посеет» свое знание.

• И еще одна неоднозначная и достаточно опасная метафора «бороться».

  • Если ваша компания агрессивна на рынке, то иметь «борца» на должности менеджера по активному привлечению клиентов – это может быть и не плохо. Но бороться – это значит побеждать путем ущемления чужих интересов. Поэтому «побороть клиента» иногда конечно можно, но есть нюансы.

  • Есть клиенты, с которыми объективно надо бороться, но желательно, чтобы руководитель проекта это как-то компенсировал. Либо чтобы борьба применялась только для определенного типа клиентов.

  • А если у вас клиента нужно холить и лелеять, не ставьте на такой проект руководителя, который по натуре – «борец».

Хотя метафора борьбы сама по себе неплохая, она настраивает на преодоление трудностей, с которыми приходится сталкиваться в проектной работе.

Теперь про метафоры, которые можно и нужно использовать. Если они есть у ваших сотрудников – это зона вашей эффективности.

• Хранить. Хранить – это сберегать целенаправленно (информацию, связи, ресурсы, репутацию, знания и пр.). Люди, руководствующиеся этой базовой метафорой, будут успешны в следующих должностях:

  • клиент-менеджеры;

  • специалисты по сопровождению и развитию клиентов;

  • бухгалтерия, которая «хранит» деньги.

• Добывать. Собирать и добывать – это разные вещи. Собирать – это когда мы просто идем и подбираем, что плохо лежит. А добывать – это собирать что-то целенаправленно. К добытчикам относятся:

  • менеджеры по продажам;

  • руководители проектов, которые «добывают» результаты в проектах – это хороший вариант;

  • коммерсанты, предприниматели – для них это вообще прекрасная метафора.

• Создавать. Из ничего делать нечто: создавать новую систему, создавать успешный бизнес, создавать работающие модели. К создателям относятся:

  • консультанты;

  • руководители проектов;

  • функциональные или системные архитекторы.

Метафора создания – это очень хорошо. Например, я – создатель, мне нравится что-то создавать. Понятно, что эти люди, возможно, будут не очень продуктивны в ситуациях, когда нужно бороться – когда есть клиент, который не партнерствует, а сопротивляется вам. Поэтому смотрите на правильное сочетание метафор, я об этом уже говорила.

• Исследовать (изучать).

  • Консультанты, которые любят исследовать проблемы клиента – это очень хорошо.

  • Аналитики, которые исследуют и изучают бизнес-клиента – тоже.

• Выращивать. Тоже очень позитивная метафора:

  • для отдела сопровождения, который выращивает клиентов, помогает им развиваться;

  • для отдела обучения – когда мы не сеем знания, а целенаправленно помогаем клиенту подняться на другой уровень, преподаватели-«выращиватели» на этих позициях тоже будут очень продуктивны.

А теперь подумайте про себя, кто вы, какие у вас базовые метафоры?

Они проявляются:

• в типичных для вас фразах и высказываниях;

• в паттернах – моделях поведения,

• в хобби – чем человек увлекается. Я, например, выращиваю цветы, у меня метафора выращивания достаточно развита, и я ее активно реализую, занимаясь обучением.

Личностное интервью

Как можно оценивать паттерны поведения через личностное интервью?

В отличие от классического интервью, по которому мы обычно строим собеседование, личностное интервью имеет свою специфику. Оно направлено на то, чтобы человека максимально раскрыть, вытащить на поверхность его глубинные ценности, убеждения, модели поведения и так далее. Поэтому личностное интервью отличается от классического собеседования по способу организации и формату проведения. В чем отличия:

• Непринужденная обстановка. Немного неофициальный тон, более неформальное расположение между вами в пространстве;

• Отсутствие «приемной комиссии». Не стоит одновременно приглашать на личностное интервью руководителя проекта, менеджера по персоналу, руководителя отдела и директора. Так вы проверите кандидата стрессоустойчивость, но базовые ценности он вам точно в этот момент не раскроет – он только напряжется и будет однозначно отвечать на вопросы.

• Отсутствие оценочности. Вопросы должны быть максимально открытые, проективные и раскрывающие: «А что, если…? А как бы вы сделали вот это? Когда возникает такая ситуация, как вы к этому относитесь?»

• Очень хорошо работают вопросы, которые вообще не по теме – не по резюме и не по профессиональной деятельности. Например, «Какая была тема диплома?» Это вообще не имеет отношения к трудоустройству человека. Но дальше можно спросить: «А почему вы выбрали именно такую тему?», «А почему не работаете сейчас по специальности?», «А как вы подходили к выбору темы?» По сути это личностный вопрос, который раскрывает и паттерны, и ценности, и установки, и как человек обходится с выбором в своей жизни и т.д. Таким образом вы получаете гораздо более интересную фактуру, чем на формальном собеседовании.

«Сигналы тревоги»

На какие «опасные» сигналы в собеседовании нужно обращать внимание:

Локус контроля – атрибут ответственности. Очень плохо, когда у человека:

• неудачи – только внешний локус контроль, т.е. «виноваты все, кроме меня»;

• успехи – только внутренний или внешний. Например, человек говорит, что успех – это не его заслуга, просто так сложилось. Или, наоборот, говорит, что все успехи – только лично его, команды рядом с ним словно не было.

Сразу понятно, что:

• будут проблемы с ответственностью;

• перед трудностями человек, скорее всего, будет пасовать.

На какие паттерны и метафоры обращаем внимание:

• Метафоры процесса – отсутствие интереса к результату.

• Дисбаланс – когда у человека паттерн избегания неудач, но при этом он хочет достигать успеха. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Человек должен уметь принимать свои ошибки, уметь бороться с трудностями.

• Когда какие-то внутренние противоречия, взаимоисключение метафор – например, у человека одновременно есть сильные метафоры борьбы и выращивания. Невозможно бороться и выращивать одновременно.

• Сочетания негативных метафор, которые еще больше усиливают и ухудшают друг друга, например: «Идти и Сеять» – когда человек все время в пути и разбрасывает информацию в разные стороны. Или «Бороться и Поедать» – когда у человека есть потребность в разрушении. Обращайте на это внимание, потому что это вопрос внутренней мотивации.

И еще, конечно, система ценностей и убеждений:

• На чем у человека фокус внимания: на личной жизни или только на профессиональной? Желательно, чтобы был баланс;

• Насколько его ценности расходятся с общей культурой компании? Потому что метафора борьбы в компании, которая является лидером рынка или находится в стадии завоевания рынка – это неплохо, там в этот момент нужны борцы. Но для компании, которая, наоборот, пытается удержать и закрепить клиентов, борцы, скорее всего, будут не очень продуктивны.

Примеры

Теперь приведу несколько примеров из резюме.

Первое резюме. Желаемая должность – Аналитик 1С. При этом, помимо аналитика, человек себя позиционирует как руководителя проектов, программиста и руководителя группы разработки – видит себя максимально широко. Это уже сигнал профессиональной неопределенности: «я и швец, и жнец, и на дуде игрец».

В заявленном опыте: «написание инструкций», «обучение и поддержка», «консультации», «собирать и заносить в базу данных» – т.е. процессы. При этом кандидат пишет, что она «целеустремленная». Как это между собой коррелирует?

Когда вы сопоставили между собой контекст и содержание резюме – уже появляются опасения и гипотезы для проверки. Я не говорю, что по резюме обязательно нужно сразу отказать – все эти противоречия можно проверять на интервью.

Другой пример – резюме «Директор департамента ИТ».

Здесь тоже активные метафоры процесса: «Делать» и «Собирать». Директор департамента ИТ крупной госкорпорации, а что делал? «Общение с заказчиком», «Планирование сборок», «Планирование спринтов».

Достижения:

• «Внедрены инструменты для контроля задач в проекте» – «прекрасное» достижение для ИТ-директора за 4 года работы в крупной компании;

• «Определил партнера по внедрению» – тот же комментарий;

• «Работа департамента стала прозрачна» – в чем конкретно, и какое это достижение.

Справа – список курсов, и это еще не все курсы. Яркая демонстрация видимости, человек показывает, что он крутой, что он много чего знает. А на деле, когда начинаешь читать опыт и достижения – ничего не понятно.

Дальше – он же пишет про свои профессиональные навыки. Огромное количество навыков и качеств, и все они очень разнородные. «Антикризисное управление ИТ», «любой масштаб», «эффективность бизнеса», «долгосрочное планирование», «Имею сертификат ПМ Стандарт»… дальше я просто сократила список, потому что не поместился на слайде: администрирование, программирование, Unix, Linux, Scrum, HTML – чего там только нет!

Человек на позицию ИТ-директора претендует. И у него в одном разделе «стратегическое планирование» и вот такие навыки. Опять же, это попытка произвести впечатление – «смотрите, что я умею».

Дальше смотрим на личные качества:

• Изобретательность, гибкость и креативность;

• Возможность работы в условиях стресса и в сжатые сроки – не «умение», не «способность», а «возможность»! Могу работать, а могу и не работать.

• «Открыт для новых идей», «Желание освоения нового» – это метафора собирания. По сути, он говорит: «Я пришел на работу учиться, собирать, осваивать» и т.д. А результаты мы уже увидели – результаты непонятные.

Обращайте на такие вещи внимание при анализе резюме. Дальше, если захотите, вы можете сделать по нему глубинное интервью, на котором вытаскивать и проверять эти гипотезы.

Заключение

Ну и в заключение:

• Коллеги! Многие уже научились готовиться к собеседованиям. Все научились писать хорошие резюме. Поэтому не ведитесь на внешний антураж, смотрите на основу, потому что знания, навыки и даже определенные качества можно развить и наработать, но свойства личности – это та самая основа, которая будет влиять на успешность применения этих знаний и навыков.

• Второй важный момент: несоответствия – не повод для отказа. Это скорее ваш повод задуматься и найти какое-то оптимальное решение. Может быть человек на этой должности будет не успешен, а на другой будет суперпродуктивен.

• И еще одна мысль: при работе с клиентами работают те же инструменты. Обращайте внимание на базовые метафоры вашего заказчика, обращайте внимание на паттерны поведения вашего заказчика. У меня был случай, когда я пришла к заказчику на переговоры по будущему контракту. Он начал рассказывать, как он всех своих партнеров и подрядчиков загибает в бараний рог и прогибает по цене. Я сижу и думаю: «Как мне тебе ответить? Ты хочешь, чтобы я сразу по цене упала? Чтобы я испугалась? Ты же со мной собирался партнерствовать в проекте, тогда какой ты сейчас реакции ожидаешь от меня, как от потенциального подрядчика?». Естественно, я заложила на риски проекта 50%, и мы с ним не сошлись в цене.

Удачи вам в работе с вашими клиентами и сотрудниками!

Вопросы

Если мы уже отобрали кандидата, он работает, проходит 2-3 недели, и он пропадает, на связь не выходит… А потом пишет: «попал в больницу, сбила машина» и т.д. Это периодически повторяется, он предоставляет какие-то справки. Как быть в этой ситуации?

Для меня в этой истории уже есть паттерн, связанный с безответственностью. Я бы серьезно задумалась, продолжать ли работать с этим кандидатом. Сказала бы ему резко и честно, что вас в его поведении не устраивает. И не верила бы ему на слово, потому что человек просто не заботится о команде, в которой он работает. И с клиентами он будет вести себя точно так же.

Правильно ли, что основные маркеры, с которыми мы сравниваем – это увлечения, потому что они отражают сущность человека?

Не совсем. Увлечения – один из маркеров. Мы должны смотреть по совокупности. Анализ человека должен быть комплексный. Мы все равно по резюме смотрим какие-то его устойчивые проявления в профессиональной деятельности, я сейчас как раз по резюме показала, на что можно обратить внимание. Увлечения могут дополнить эту картину, а могут не дополнить.

Если у вас есть какой-то диссонанс, задайте вопрос на глубинном интервью. «В профессиональной деятельности вы позиционируете себя как успешный лидер, борющийся с трудностями, а увлекаетесь вязанием. Как это у вас соотносится?»

Может быть у него это способ релакса, чтобы он на людей не начал бросаться, такое тоже может быть. А еще помимо вязания он раньше увлекался альпинизмом, но ногу сломал и теперь не может. Поэтому гипотезы всегда должны быть безоценочны, всегда перепроверяйте их.

В примере с ИТ-директором если бы человек указал, что это не просто велосипед, а велогонки – это было бы маркером того, что он соревновательный, успешный?

Вполне. Это можно было бы перепроверить, спросить: «Вы увлекаетесь велосипедным спортом, вы просто катаетесь или в гонках участвуете?» Да, это разные вещи.

На что обратить внимание в резюме при подборе руководителя? Что должно показать, что этого человека стоит посмотреть?

Очевидно, что это зависит от позиции. Базовое соответствие профессионального опыта в любом случае должно быть. И срок работы тоже должен быть определенный.

Скорее всего, нужно обращать внимание на отсутствие несоответствий. Если вы хотите сократить свои трудозатраты на подбор, ловите в резюме несоответствия или слова-фразы, которые начинают напрягать. Если вы в резюме не видите вещей, которые у вас вызывают сразу много вопросов, значит человека посмотреть имеет смысл.

Если вы говорите, что клиентов тоже можно рассматривать с точки зрения ценностей, это значит, что если рассматривать компанию, которая принимает сотрудника, она тоже должна совпадать по ценностям с сотрудником?

Хотя бы коррелировать. Да, конечно.

Если в компании все будут примерно с одними и теми же ценностями…

Не будут. Такого не бывает – вы не сможете найти совсем одинаковых людей.

Но система ценностей определяет успех в профессии. У вас в компании люди разных профессий, и все равно у вас будут люди с немного разными ценностями. Главное, чтобы они глобально не противоречили между собой.

Дополняли друг друга, но не противоречили?

Да, если у вас в компании будут противоречия, у вас чаще будут внутренние конфликты или столкновения группировок, если у вас на уровне отделов есть системные противоречия, например.

В общем, сотрудники должны друг друга дополнять, но не конфликтовать.

Желательно. Все равно кто-то будет выбиваться. Но если в компании тысяча человек, и кто-то будет не совпадать – это не страшно. А когда у вас компания из 15 человек, там каждое отклонение – это уже совершенно другая история.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.