Часто пользователи отказываются работать в новой системе и саботируют ее внедрение. На это может быть несколько причин.
Во-первых, до сих пор встречаются предприятия, которые не были автоматизированы с точки зрения оперконтура. Там все всегда велось в обычных бумажных журналах, людям это было привычно, понятно. Они никогда не работали в учетной системе. А когда им показываешь новый компьютер, они делают круглые глаза и говорят: «Изыди, демон, что ты от нас хочешь?»
Вторая причина, как ни странно, это мышечная память. Когда люди много лет работают в одной системе, им можно глаза закрыть – они точно попадут в каждую кнопку и с закрытыми глазами оформят документ.
У нас был забавный случай. Наш программист из лучших побуждений решил оптимизировать рабочее место кассира в столовой. Он как-то проходил мимо и увидел, что там кнопочки разбросаны хаотично, все нелинейно, неровно. Некрасиво же, надо сделать хорошо. Все выправил – прям любо-дорого посмотреть.
То, как материлась кассирша и что она думала об этом программисте, было слышно на все три этажа завода. За много лет работы в этой системе она одной рукой брала деньги, другой рукой пробивала суп, компот и что-то еще и даже не смотрела на монитор – она точно попадала. Проведя такой эксперимент, сотрудник нам всем остановил обед – пришлось откатываться.
Суть в том, что когда мы разрабатываем новые системы, особенно, рабочие места, нужно смотреть, как они были устроены раньше. И не всегда нужно переделывать то, что было сделано. Иногда лучше оставить как есть – это будет намного лучше работать.
И самая главная причина – это обычная человеческая лень. Люди всегда пытаются отложить задачи на потом – вдруг рассосется, вдруг от нас когда-нибудь отстанут или, может, я еще уволюсь?
Поэтому при переходе на новую систему с людьми приходится как-то договариваться и убеждать их, что с новой функциональностью будет намного проще и удобнее работать. Но не всегда это взлетает.
Что же можно сделать, чтобы как-то убедить сотрудников заказчика работать в новой системе?
Великий и могучий русский язык
Я занимаюсь в основном оперативным учетом – это сотрудники на складах и в цехах. Иногда бывает и офисный планктон – закупки-продажи, но с ними все более-менее просто, им можно подготовить инструкцию и на общечеловеческом языке все как-то объяснить. Но что делать со складом и с цехом? Как говорить с ними на одном языке?
Небольшой вопрос: как вы думаете, как и на каком языке разговаривают в основном сотрудники склада и на производстве? Правильный ответ: разговаривают они в основном матом. Поэтому, когда мы начинаем автоматизировать складские процессы, этот фактор нужно учитывать. Нужно понимать, с кем ты общаешься и как ты общаешься.
Как-то я автоматизировал один мясокомбинат на просторах Республики Марий Эл.
Там был такой чудесный персонаж – Маргарита Видушина. Она отвечала за работу магазинов: чтобы вода была, чтобы свет работал, чтоб канализация не засорялась. Можно было заслушаться, как она умудрялась часами говорить благим матом, изредка вставляя «в» и «на» – я и предположить не мог, что эти два слова вместе можно составить в одно предложение. Зато ее сотрудники, те же электрики и слесари, точно понимали, куда им нужно идти, и что с ними будет, если они вдруг через 15 минут не подключат электричество.
Еще у нас был один интересный персонаж – завскладом. У него было порядка 50 человек в подчинении: грузчики, водители и т.д. За ним было очень весело наблюдать на планерках, когда он объяснял директору, почему машина вовремя не уехала. Надо было видеть, как искажалось его лицо при попытке подобрать правильные культурные слова: «Один мой уважаемый грузчик сегодня пришел не в 06:00, а 08:30, и не совсем трезвый. А эта машина задержалась потому-то».
Когда мы пошли запускать этот склад, я своих консультантов изначально предупредил, чтобы они при общении с пользователями оценивали, какой тут на входе контингент. Потому что грузчик не поймет, если вы скажете: «Уважаемый, не будете ли вы добры оформить в терминале сбора данных вот эту операцию?» Благо среди консультантов были ребята повзрослее, им не составило труда донести этот момент.
Но был один очень неприятный побочный эффект. Когда они через два месяца вернулись в офис, у наших барышень уши в трубочку сворачивались от того, как они между собой разговаривали. Поэтому нужно переключать сотрудников, чтобы они все-таки и русский язык не забывали.
Метод кнута и пряника
Еще один интересный метод – это метод кнута и пряника. Причем, как показывает практика, у пряника довольно много недокументированных возможностей. Его не только едят, им иногда бьют и еще много как по-другому используют.
К сожалению, на многих предприятиях премиальной составляющей почти не бывает. А штрафных санкций – хоть отбавляй. И это при запуске системы в опытную эксплуатацию тоже нужно учитывать и чуть по-другому строить и процесс обучения, и процесс контроля данных, и процесс организации рабочих мест.
Как-то мы автоматизировали одно пищевое предприятие и столкнулись с проблемой – сотрудники в цехе постоянно делали какие-то глупые ошибки. Нужно ввести одну цифру – сколько килограмм готовой продукции было выпущено, а он почему-то вместо 10 кг пишет 200 кг. Откуда такие цифры, как это происходит?
На что вышел начальник производства и сказал: «Так, я договорился с программистами. Они переписали программу: теперь при каждой ошибке вас будет бить током». Мы поржали, а сотрудники – нет. Они очень всерьез восприняли эту информацию.
Примерно через два дня они бегали за нашими программистами, говорили: «Ради Бога, отключите эту штуку, мы уже все вместе сидим, проверяем, там точно цифры правильные, а нас все равно бьет и бьет током». Программист сказал: «Я немного удивлен, но пойдемте, посмотрим».
Оказалось, что электрики где-то накосячили и металлический стол в цехе закоротило, и когда сотрудник брал в руки мышку и касался рукой стола, его постоянно било током.
Зато какой результат получился за два дня работы? Весь цех, все сотрудники – все идеально научились работать с новой системой и в принципе никаких ошибок больше не допускали.
Как обучить сотрудников. Игра на вылет
Еще один интересный момент касаемо обучения большого количества сотрудников. Тут встает вопрос: как обучить, например, тех же самых 50 бухгалтеров?
Как-то нашей команде нужно было обучить 50 бухгалтеров. Но это далеко не тривиальная задача. Я уже убедился, что сколько бы я там перед ними не танцевал, они одним глазом будут в телефон смотреть, а другим глазом – своими делами заниматься.
Я подумал: «А давайте-ка я сделаю аттестацию после каждого экзамена?» Написал вопросы, контрольные примеры, расписал, сколько баллов и за что получается, пришел к генеральному директору и говорю: «Давайте им после обучения запустим аттестацию? Люди подумают, что их будут проверять, и им придется что-то учить».
Генеральный сказал: «Нет, у меня так не работает». Он пришел в бухгалтерию, собрал всех бухгалтеров и говорит: «С завтрашнего дня у вас начинается обучение! Экзамен будете сдавать мне лично! Кто наберет меньше всего баллов, будет уволен в тот же день».
Как они за нами потом бегали! Внимательно изучали инструкции. Каждого консультанта упрашивали: «Покажите еще разок! А вот это еще раз расскажите? А давайте мы вам предварительно этот экзамен сдадим? А какие там будут вопросы?»
Такие нетривиальные методы иногда позволяют выйти из ситуации и повысить ценность мероприятий обучения.
Тут же стоит и проговорить момент по работе с инструкциями. Очень часто получается, что мы написали прекрасную инструкцию в картинках. Принесли ее заказчику, все сказали: «Ммм, прекрасно», убрали в стол и больше ее никто никогда не видел.
И тут мы на одном из проектов решили устроить такой челлендж: найди орфографическую ошибку. Мы изначально сказали: «Вот вам инструкция. В этой инструкции есть 5 орфографических ошибок. Кто найдет ошибку, дадим дополнительную шоколадку».
И у людей запустился спортивный интерес. Все дружно вычитывали нашу инструкцию, пытались там найти ошибки и ходили к нам. Конечно, мы тут немного слукавили, но зато все четко прочитали нашу инструкцию – хоть что-то в голове осталось.
Ябеда или ответственный РП
Часто на этапе опытной эксплуатации идет параллельная работа в двух системах, и возникает проблема – нужно заставить сотрудников вводить документы в новую систему. Мы бьёмся, бьёмся, бьёмся, а они в лучшем случае один документ оформят, и все.
В данном случае вопрос решается подготовкой отчетов. Мы делаем директору рассылку – показываем, сколько документов каждый сотрудник в каждом цехе оформил. Или выводим эти данные на телевизор у него в кабинете.
На слайде показан пример с одного нашего отчета. На период, когда данные в системах нужно было дублировать, мы учитывали, кто сколько часов в цехе отработал с новой системой: кто во сколько начал, кто во сколько закончил. Грубо говоря, вход и выход из системы.
Таких отчетов может быть много: кто-то считает количество документов, кто-то считает количество отработанного времени. В зависимости от контекста, в зависимости от проекта, который там идет.
Мы подготовили такой отчет и разместили его генеральному директору на рабочий стол. Он открывал его на утренних планерках и говорил: «Ага, почему не работал цех такой-то и сотрудник такой-то?» С таким отчетом у нас получилось немного замотивировать людей работать в новой системе.
Лучше всего этот механизм работает, когда мы выводим этот отчет в общедоступные места: в цех, на проходную, еще где-то, где мы можем запустить такую прилюдную демонстрацию – кто у нас самый хороший сотрудник, а кто – самый бездельник.
Это работает довольно хорошо, особенно на больших предприятиях. С одной стороны, у людей начинает работать спортивный интерес: «Я хочу быть первым!» И тем, которые оказываются последними, тоже слегка некомфортно, что на них все пальцем тыкают: «О, ты даже два документа не можешь оформить!» Они тоже пытаются подтянуться. Поэтому такие механизмы позволяют решать нетривиальные проблемы.
При запуске проектов не всегда работают стандартные классические методы, которые написаны в книжках. На каждом проекте нам приходится что-то придумывать, чтобы обойти ту или иную ситуацию, чтобы наша новая функциональность в принципе запустилась.
А какие вы используете нестандартные методы, чтобы заставить сотрудников работать?
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции "Анализ & Управление в ИТ-проектах".
