Нужна ли нам стратегия в IT?

Представьте себе ИТ-компанию:

• В ней есть отдел продаж, которому нужно выполнить свой план – чем больше проектов они продадут, тем больше зарабатывает компания.

• Еще в ней есть производственные подразделения – ИТ-команды, которым предстоит все это внедрять. Они честно тянут свою лямку – внедряют и автоматизируют системы по проектам, которые продал отдел продаж. Иногда они благодарят отдел продаж и мысленно желают коллегам, чтобы они сами автоматизировали все то, что наобещали.

• В этой же компании есть HR-департамент, который закрывает вакансии по проектам – правда, приходящим на вакансии специалистам приходится выплачивать заоблачные зарплаты, но они свою работу делают.

• А еще есть какой-нибудь отдел маркетинга, который радостно считает, что если они сделали мерч, это повысило лояльность клиентов компании.

Со стороны собственника ИТ-компании может казаться, что все работает: планы выполняются, системы у клиентов внедряются, работа делается, прибыль растет год от года, и вроде, все хорошо.

Но если все это и так хорошо работает, нужна ли какая-то стратегия в ИТ? Давайте разбираться.

Меня зовут Максим Кутлаев. Я заместитель руководителя дивизиона «Корпоративные проекты 1С». Работаю в ИТ-компании LAD.

Свой путь я прошел от обычного разработчика-аналитика до руководителя проектов. У меня был собственный проектный офис примерно на 20 человек – не очень большой. Сейчас занимаюсь развитием проектного дивизиона численностью более 100 человек. Последние 4 года отвечаю за стратегию, ее развитие и внедрение.

Работая в проектах, я получил более 10 сертификатов, в том числе, «1С:Руководитель корпоративных проектов». Также у меня есть диплом MBA с уклоном в стратегическое планирование, что тоже помогает развивать стратегию.

Буквально пару слов о компании, чтобы понимать, где мы строим стратегию.

LAD – это ИТ-компания и системный интегратор. Более 30 лет на рынке, работаем в B2B сфере. Головной офис находится в Нижнем Новгороде.

В нашей компании, помимо 1С, есть такие направления, как:

• веб-разработка;

• машинное обучение;

• обслуживание средних и малых предприятий;

• разработка мобильных приложений и др.

По структуре эти направления разнородны и стратегии развития для каждого из них могут быть совершенно разные. Но в определенный момент перед нашей компанией встал вопрос – как это все объединить, выстроить общую стратегию, чтобы успешно развиваться и расти быстрее рынка.

По стратегиям есть разные методики – мы выбрали для себя методику OKR.

• Расскажу про саму методику OKR.

• Про то, как мы внедряли у себя стратегию по этой методике – про наши боли, ошибки и страдания.

• И к чему мы пришли – какие у нас получились результаты.

Суть методики OKR

OKR в переводе с английского – это «цели и ключевые результаты». Это методика планирования, позволяющая сфокусироваться на самых важных целях и отслеживать их прогресс.

Методика OKR зародилась в Intel – т.е. в ИТ-компании. Эта методика настолько хорошо себя зарекомендовала, что ее переняли другие крупные и известные ИТ-компании, например, Google и Twitter.

Один из основателей Google Ларри Пейдж однажды сказал:

Методика OKR повысила наш рост несколько раз в десять раз

Мы в LAD тоже убедились, что OKR работает – тоже добились с ней определенных успехов.

Почему OKR

Когда мы начинали свой путь по стратегическому планированию, то выбирали из разных методик. Ключевые три:

• KPI;

• MBO – управление по целям;

• OKR.

Мы как ИТ-компания, которая работает на динамично меняющемся рынке, решили для себя, что самым важным в стратегии компании должна быть гибкость – чтобы мы могли в любой момент переключиться в другое русло и все перепланировать.

Поэтому мы остановились на OKR, поскольку OKR – это достаточно простая методика, которая позволяет:

• сфокусироваться на 3-5 ключевых целях;

• ввести прозрачность;

• и синхронизировать различные направления между собой – а как я уже говорил, у нас в компании есть несколько различных направлений.

На этом слайде 4 суперсилы OKR. Запомните их.

OKR с акцентом LAD – методика, адаптированная под компанию

Расскажу, как мы внедряли у себя методику OKR.

До 2019 года наша стратегия строилась, как и в большинстве нормальных российских компаний по принципу: «Ура!!! И побежали…»

Но в 2019 году произошло интересное событие – наш собственник, он же генеральный директор, загорелся идеей внедрить стратегию по методике OKR.

Всем топ-менеджерам пришло от него «письмо счастья» – оно показано на слайде. В письме было сказано:

• прочитать книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное»,

• ознакомиться с видео,

• и начать планировать.

Так мы поняли, что нам нужен OKR.

На этом этапе наша стратегия выглядела так: «Ура!!! Мы побежали изучать OKR».

Мы поставили себе амбициозные цели и запланировали крутые успехи.

Но в 2020 году мы подвели итоги стратегии и всплакнули – что-то не срослось. Мы подумали, что, наверное, методика не очень хорошая и больше подходит для Запада, а не для России. Зачем ее внедрять?

Примерно такие бывают оправдания, когда компания чего-то не достигает.

Но мы это все перебороли и сделали правильные выводы – проанализировали, почему именно в нашем случае OKR не взлетела.

• Ключевая причина, как выяснилось, – отсутствие системности. Мы относились к OKR так: в начале квартала собирались, ставили себе какие-то амбициозные цели, а в конце квартала подводили итоги и видели, что ничего не достигли. И снова ставили амбициозные цели. Так не работает!

• Второй момент – в компании численностью около 500 человек про OKR, кроме собственников и топов, слышали максимум 10-15 сотрудников. Нам просто не хватило критической массы усилий, чтобы методика взлетела.

• Когда стратегией занимаются 15 из 500 человек в компании – этого недостаточно, нам просто не хватило ресурсов, чтобы всю эту махину провернуть,

• При этом не было никакого инструмента, который позволял бы синхронизироваться и навести прозрачность. Мы пробовали вводить какую-то автоматизацию, но это ни к чему не привело, это было некорректно.

Мы учли свои ошибки и в третьем квартале 2021 года решили начать все заново – запустили OKR 2.0 в надежде, что сейчас все получится.

Мы выделили департамент, ответственный за OKR – им оказался HR-департамент.

Они отвечали за системность: построили в Google бизнес-календарь на весь год с расписанием по направлениям и по кварталам – что и когда нужно делать.

Например, в календаре можно увидеть:

• когда мы начинаем разработку квартальной стратегии;

• в какой момент мы подводим промежуточные итоги;

• когда мы доводим до сотрудников информацию по OKR;

• когда мы начинаем планировать на следующий квартал и на следующий год.

По каждому этапу все заинтересованные руководители получали напоминания, а HR-департамент за этим следил. Так мы добились системности.

Пройдемся по инструментарию стратегического планирования.

В компании много разных направлений бизнеса, и их надо как-то увязать друг с другом.

По каждому из этих направлениям компании собственники составили единую таблицу с целевыми показателями на период планирования (сейчас он составляет 1 год, раньше было два года). В таблице указаны:

• нефинансовые цели и показатели для каждого направления;

• и дополнительно финансовые показатели – в классическом OKR этого нет, но в нашей компании мы прописываем, в том числе, и финансовые показатели с элементами БДР по прибыли.

Эта таблица с информацией по всем подразделениям доступна каждому, кто занимается стратегией. Например, я как представитель подразделения корпоративных проектов, могу видеть, чем занимается мобильная разработка – какие у них планы, какая стратегия. И при необходимости мы можем скооперироваться и сделать интересные продукты на стыке технологий 1С и мобильной разработки.

Благодаря тому, что все прозрачно и открыто, мы получили возможности для синхронизации и кооперации между подразделениями. В результате, например, мы сделали совместный кейс с направлением машинного обучения – написали на 1С обработку, которая анализирует цены конкурентов. Она сама парсит сайты конкурентов, по алгоритмам машинного обучения сопоставляет товары – по наименованиям, по артикулам, кодам, иным характеристикам, там могут быть совершенно разнородные данные – и выводит в сравнительную таблицу по ценам конкурентов. Штука рабочая, на 10 тысяч позиций нормально отработала.

Когда есть стратегия, спущенная сверху от собственников, мы начинаем заполнять единую таблицу OKR. В этой единой таблице для каждого подразделения есть своя вкладка, где мы, руководствуясь целями компании и целями собственников, выстраиваем стратегию – описываем, каких результатов хотим достичь, и что нам нужно для этого сделать.

Хотя у каждого подразделения есть своя вкладка, они открыты для других подразделений. Можно посмотреть, что собираются делать другие и как-то кооперироваться, синхронизироваться. Такой эффект синергии иногда творит чудеса – можно вместе даже отдельное направление за счет этой кооперации открыть.

Проекции целей

Цели мы ставим в разрезе определенных проекций – например, на слайде показаны проекции целей для направления 1С.

Понятие «проекции цели» я взял из классической теории стратегического планирования, адаптировал его под ИТ-рынок и получил 6 проекций: 5 нефинансовых и 1 финансовую.

• 5 нефинансовых проекций, потому что классическая OKR говорит, что целей должно быть от 3 до 5 – это важно для фокусировки внимания.

• И одна финансовая проекция здесь приведена для того, чтобы мы не забывали, для чего работаем, – чтобы зарабатывать деньги.

Проекции – это те векторные направления, в которых мы хотим развиваться. Например, «команда» выделена в отдельную проекцию, потому что люди в ИТ-компании – это основной актив. И «команда» – это отдельная проекция, в которой мы каждый квартал планируем что-то улучшить.

А ключевые точки – то, что мы делаем, – это уже конкретные цели с измеримыми результатами. Мы их измеряем, чтобы понять, насколько мы сделали за квартал то, что запланировали.

Чтобы чуть лучше понять концепцию, приведу известную фразу: «У самурая нет цели. Есть только путь». Проекции – это тот самый путь. Это не конечная цель, а процесс, который идет бесконечно.

А конкретные цели с достижимыми результатами, которые формулируются в рамках проекции – это то уже взято от OKR. Получился небольшой гибрид двух систем планирования.

• Например, для проекции «Команда» мы в один из кварталов организовали школу обучения для сотрудников. Теперь, взяв толкового студента, можно его за полгода-год натаскать до уровня хорошего уверенного мидла, чтобы брать его в проекты и показывать результат.

• Немаловажная проекция – «Внутренние процессы». Мы каждый квартал в своем подразделении стараемся что-то улучшать. Но эта проекция неразрывно связана с другими проекциями – мы можем улучшать внутренние процессы: в продажах; в отношениях с людьми; в продвижении; в разработке продуктов. Например, цель «Разработка регламента проведения ассессмента» связана с не только с проекцией «Внутренние процессы», но и с проекцией «Команда» – нужно предложить методику оценки навыков, привязать ее к грейдам, и выстроить систему мотивации, чтобы человеку было понятно, как расти внутри компании. Это нормально укладывается в OKR – делать некоторые цели связанными.

• Проекция «Продажи» стандартная: количество заключенных контрактов, объем воронки продаж.

• По проекции «Продукты» также делаем различные подсистемы, планируем, что будем делать в каждом квартале: либо MVP выпускать, либо выводить какой-то продукт на рынок, либо реализовывать на 1С какую-то подсистему. Здесь тоже есть простор.

• Проекция «Финансовые цели» еще более стандартная: выручка, валовый доход, прибыль.

• Немного подробнее рассмотрим цель по проекции «Продвижение». У нас на один из кварталов была задача провести конференцию «Желтая субмарина». Мы собрали офлайн-конференцию для 1С-специалистов в Нижнем Новгороде. И мы это сделали.

На конференции все было по-взрослому: мы сделали видеоролик, подготовили материалы, сделали фотозону, пригласили спикеров из разных городов. И получилась крутая конференция.

Подготовить офлайн-конференцию за квартал – непростая цель. Поэтому мы скооперировались с другими подразделениями – в данном случае, с HR и отделом маркетинга. Нужно было решить множество организационных моментов:

• найти площадку;

• подготовить программу;

• пригласить участников;

• решить вопросы с докладчиками, подготовить их;

• снять фильм;

• оформить лендинг;

• провести мероприятия по продвижению в сети и многое другое.

Самое интересное, что идея проведения конференции принадлежала HR. Они вышли с этой целью на OKR и пригласили нас поучаствовать в этой активности – эта конференция была организована для нас. Т.е. мы не только свое направление развиваем, нам в этом сильно помогают HR. Это и есть кооперация внутри компании, и это очень круто.

Процесс вовлечения

HR-департамент все организовал так, будто OKR – это некий праздник.

Мы учли свою предыдущую ошибку, которая заключалась в том, что о стратегии знали только 15 сотрудников, потому что в этом случае стратегии не будет. Стратегия продвигалась на всех уровнях и для всех сотрудников.

Была организована отдельная конференция, где рассказывалось про смысл стратегии и OKR. В том числе, к ней была и развлекательная часть.

На этом мероприятия не закончились – мы и на новогоднем общефирменном собрании говорили про стратегию. И в феврале потом собирались по планам на текущий год.

Про стратегию говорилось на всех уровнях, чтобы люди понимали, что мы по ней живем.

Выгоды для компании – что у нас получилось

Приведу несколько примеров, в чем выгода OKR для компании.

• На конференции мой коллега Дмитрий Изыбаев выступал с докладом, как мы внедрили ERP за 2 месяца. Причем там не только были внедрены и дописаны отдельные подсистемы ERP, но и был произведен перенос данных, разработаны АРМ по производству. С одной стороны, ничего грандиозного, с другой – за 2 месяца не каждая компания даже моделирование проделает, не то что внедрит под ключ и запустит в эксплуатацию.

• Помимо этого проекта, на текущий момент мы заканчиваем проект по внедрению ERP за 4 месяца – тоже полностью под ключ до ввода в эксплуатацию. Он сложнее, там больше подсистем. Но мы его тоже выполнили по Agile и это тоже работает.

• И еще один грандиозный проект – мы с УПП на ERP переводили среднее предприятие, хорошую производственную площадку, тоже по Agile. За 4 месяца сделали моделирование, разработку, обучение и все остальное. И за 2 месяца внедрили. По сути, за полгода – с сентября по декабрь – разработка и моделирование, а в январе-феврале – стабилизация всех процессов и запуск в промышленную эксплуатацию. Причем там были блоки и бухучета, и расчета зарплаты, и бюджетирование, и закупки, и склад. Это был полноценный переход с УПП на ERP за 6 месяцев.

Эти все примеры – элементы одной стратегии.

До внедрения OKR, 4 года назад, у нас был небольшой проектный офис, примерно на 20 человек – мы внедряли простые проекты среднего сегмента на 5-7 млн руб. Сейчас у нас проекты верхнего корпоративного сегмента, на два порядка сложнее, где одна только подсистема может стоить сотни миллионов рублей.

Чем помогла OKR?

• С OKR мы понимаем, что мы делаем, зачем, и какие результаты хотим получить.

• Мы сфокусировались на определенных целях, причем их не очень большое количество, и в эту точку идем.

• Это работает.

Сложности, плюсы и минусы OKR

При внедрении OKR могут возникнуть сложности из-за недостатка уделяемого времени – из-за этого мы провалили первую попытку внедрения OKR.

Когда мы начали больше времени уделять стратегии, все эти сложности мы преодолели.

Помните слайд с четырьмя суперсилами? Плюсы OKR вытекают из этих четырех суперсил.

• Мне в плюсах OKR больше всего понравился фокус на ключевых целях: их не очень много, поэтому их всегда можно держать в голове.

• И второй момент – прозрачность. Эта методика позволяет синхронизироваться с другими командами, видеть, что у них происходит, заимствовать какие-то идеи и где-то кооперироваться.

• Из минусов – требуется много времени на внедрение и поддержание процесса. Должны быть ответственные лица, кто этим занимается, должны быть люди со стороны руководства, которые это активно поддерживают. Но с другой стороны, это позволяет найти активных людей, которые потом тащат компанию вперед.

В шахматах говорят: «Лучше играть по плохому плану, чем играть вообще без плана». Я бы добавил, что лучше играть по хорошему плану – нужна хорошая стратегия, которая позволит расти выше рынка.

Каким образом мы планируем стратегию – по KPI, по управлению целями, по OKR или по какой-то другой методике, придуманной лично вами – не важно. Стратегия должна быть хорошей, она должна быть стержнем, пронизывающим всю компанию, позвоночником, который позволяет нанизывать на себя процессы компании, координировать подразделения, вести их к общему вектору, к общей цели. Тогда стратегия будет хорошая и позволит расти выше рынка.

Может быть, кто-то из вашей компании потом, как Лари Пэйдж, скажет, что ваша компания выросла в 10 раз несколько раз. Пробуйте и все получится!

Список материалов

Шаблоны таблиц, которые мы используем для планирования:

• Шаблон для OKR ТОП «Мои цели и показатели»

• Таблица «Мои первые ОKR-2019»

• Презентация для защиты результатов и планирования OKR.

• Бизнес-календарь

• Шаблон единой таблицы OKR

Обучающее видео по OKR и несколько развлекающих видео по «Желтой субмарине»:

• Видео для вдохновения: Филипп Гузенюк «Методика OKR: как ставят цели в Google, Intel, Twitter».

• Видео «Игра в кальмара: испытание Желтой субмариной»: анонс

• Видео «Конференция для специалистов 1С «Желтая субмарина 2.0»: как это было

Вопросы

На сколько лет вы готовите стратегию?

Классическая теория говорит, что стратегия должна быть на 3-7 лет. Мы для себя поняли, что ИТ-отрасль меняется гораздо быстрее, поэтому делали стратегию на 2 года. Это некое наше видение на два года, которое потом разделяется погодично.

Если учесть, что OKR пишется и пересматривается ежеквартально, получается, что это больше операционно-тактический уровень?

Да.

Насколько изменился объем документа под названием «Стратегия» до OKR и после?

Не изменился. Стратегия, которая расписана на 2 года, так и осталась в формате видения: что хочется получить через 2 года, к какой точке прийти.

Вы говорили о том, что целевые показатели должны быть прозрачными для всех. И я так понимаю, что должна быть система мотивации. Интересно, какая у вас система мотивации. Например, если HR видят целевой показатель – увеличение оборота, увеличение рентабельности. Как конкретно они замотивированы достигать это увеличение оборота?

Я показывал слайд, где было 5 нефинансовых и 1 финансовая проекции целей – это были цели для корпоративных проектов 1С.

У HR свои цели, они напрямую не завязаны на рентабельность. Они завязаны на обеспечение процессов. Но у них есть свой KPI.

Но вы же говорили, что цели сквозные на всю организацию. Или они касаются конкретного подразделения?

Сквозные цели по всей организации – это некое видение, которое спускают сверху собственники.

Дальше каждое подразделение уже планирует свою стратегию, исходя из видения собственников и своего видения этого развития.

Те цели, которые я представлял, – это видение подразделения корпоративных проектов 1С.

А за счет чего тогда возникает синергия?

Во-первых, уровень прозрачности и согласованности между различными подразделениями выше.

Во-вторых, видя, на чем делает фокус департамент разработки мобильных приложений, мы, например, можем вместе с ними поучаствовать в каких-то совместных активностях – сделать проект, где фронт на js, а бэк на 1С. Такие примеры тоже были.

Как распределяется премиальный фонд, когда закрывается OKR другого структурного подразделения? Допустим, была конференция «Желтая субмарина». Изначально бизнес-идея была HR, OKR изначально их. Но вы принимали участие, тратили ресурсы. Премиальный фонд кто получает – только они или все, кто участвовал?

Конкретно по этому случаю мы с направления КОРП 1С определили основных ответственных, которые отвечали за организацию. Им добавили некий KPI, уточнили, что после проведения «Желтой субмарины» им выплатят премию в определенном размере. Причем цели по организации конференции легко измеримы:

• Приоритетные цели оцениваются «да» либо «нет»: прошла конференция или нет.

• Амбициозные цели – условно, что на конференцию пришли 100 человек. Это тоже конкретный измеримый показатель.

У нас выплачивается премия при достижении приоритетных целей.

Что все-таки явилось триггером для запуска OKR 2.0?

То, что OKR 1.0 провалилась. А стратегия в компании нужна.

А почему вы решили, что OKR 1.0 провалилась? И почему приняли решение, что надо пробовать еще раз? Что явилось триггером: кто-то заставил или совместное решение 15 человек?

Началось все с того, что собственник захотел внедрить стратегию на базе OKR. Попробовали, в первый раз не получилось. Извлекли из этого уроки.

То, что не получилось, мы поняли простым путем – OKR не работает: цели не выполняются, синхронизации нет, прозрачности нет. Все, что в базовой OKR есть, у нас не было.

Перезапуск произошел по инициативе собственников: со стороны управленцев бизнеса был посыл, что стратегия нужна, она позволяет все синхронизировать. Мы поработали с теми ошибками, которые нашли, и со второй попытки OKR взлетела очень хорошо.

Назовите три шага, что нужно сделать, чтобы OKR взлетела и дала результат у каждого подразделения.

• Первый шаг – изучить материалы про OKR. Потому что, я так понял, не очень много людей знают, что это такое.

• Шаг №2 – пересмотреть мой доклад и прочувствовать тот неудачный опыт, который был у нас в самом начале. Увидеть то, что мы сделали, чтобы все взлетело.

• И шаг №3 – пойти и сделать!

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2022 Saint Petersburg.