Боли роста команды от 20 до 160 сотрудников: проверка гипотез и практические выводы

Когда команда начинает кратно расти, у нее возникает огромное количество болей, связанных как с самим процессом роста, так и с рефлексией этих изменений для руководителя команды.

Основная боль в этой ситуации для меня, как для ИТ-директора – это поиск баланса между потребностями бизнеса, и тем, что мы в условиях ограниченности ресурсов можем ему предоставить. По большей части мы будем говорить об этом.

 

 

Меня зовут Екатерина Кузьмина, я директор цифровых технологий в холдинговой структуре, о которой подробнее расскажу чуть позже. У меня сейчас в подчинении порядка 180 человек.

Кроме этого, я занимаюсь интеллектуальным волонтерством в некоммерческой организации – в сообществе ИТ-директоров «я-ИТ-ы».

И являюсь преподавателем Казанского федерального университета.

 

 

Компания, которую я представляю – это холдинговая структура, куда входит грузоперевозчик Delko, дилерский центр Alfascan и другие.

Компания на рынке порядка 20 лет – я думаю, если вы про нас никогда не слышали, теперь вы начнете замечать эти огромные оранжевые фуры на трассах.

Всего в холдинге порядка 9 тысяч сотрудников. И есть наша выделенная ИТ-дочка размером около 180 человек. Если говорить про 1С, то это порядка 70 человек, которые так или иначе связаны с 1С.

Компания ни разу не бирюзовая, как бывают ИТ-компании – мы не такие. У нас оранжевая очень авторитарная компания, авторитарный суровый лидер. И этого, наверное, достаточно.

 

 

Про планы. Транспортная отрасль, в которой мы работаем – достаточно аналоговая. Если исключить наиболее крупных игроков рынка, которые уже все что можно оцифровали, состояние большей части отрасли – это буквально вчера переход от Excel. На самом деле еще много где Excel и даже бумажные документы.

Поэтому отрасль переживает колоссальный рост, постоянно генерируя запросы на автоматизацию – об этом сейчас тоже поговорим.

 

 

Помимо основных вопросов, которые меня волнуют как руководителя: «Где вообще найти сотрудников?», «Как ими управлять?», все чаще на передний план выходят другие вопросы. Например:

• Как не допустить колоссального роста затрат на ИТ? Мы не являемся основным бизнес-подразделением, мы просто дочка – отчасти сервисная функция, затратное подразделение. И очень важно, чтобы наши затраты были соизмеримы с тем, что бизнес получает от нашей работы.

• Как сформировать достаточное количество ресурсов с учетом кадрового дефицита? Об этом мы сейчас говорить не будем.

• Как согласовывать свои действия с потребностями бизнеса?

• Как внести вклад в развитие бизнеса и при этом не остаться незамеченными? Этот вопрос для меня наиболее важен, и я сейчас объясню, почему.

 

 

Несколько лет назад в нашем ИТ-подразделении было около 50 человек. Тогда представители бизнеса к нам относились как к «черному ящику». Думали, что мы – это огромное количество человек, которые совершенно непонятно чем занимаются, стоят бешеное количество денег и постоянно требуют поднимать им зарплаты. Знакомая история?

Сейчас нас уже ближе к 200. Мы стоим значительно больше, чем несколько лет назад, но мы больше не «черный ящик». Сейчас мы – полноценный партнер бизнеса и помогаем ему развиваться. Более того, уже порядка года есть тренд на благодарность от бизнеса к нам. И это очень важно.

О трансформации отношения к нам бизнеса в процессе кратного роста команды я и хочу поговорить.

 

С чего мы начали

 

 

Первое, что мы сделали – это не стали играть в угадайку «Что вообще бизнес от нас хочет?», а запустили регулярный опрос. Если у вас пока нет четкого понимания потребностей бизнеса, рекомендую вам тоже такой опрос проводить.

Это максимально простой опросник, где указано порядка 20 простых и лаконичных гипотез, определяющих отношение к нашей работе: дорого, долго, некачественно, некомпетентно – все что угодно.

Мы проставляем оценки по всем этим гипотезам от 0 до 100, где:

• 0 – это некритично и не имеет значения для нашей работы;

• а 100 – это наиболее важно, наиболее критично и стоит к этому проявить сейчас особое внимание.

Сначала мы отдельно оцениваем себя по этому опроснику, а потом бизнес точно так же отдельно заполняет оценки по этим 20 гипотезам. И после того как порядка 60-80 руководителей высокого уровня проходят этот опрос, выводится средняя оценка.

Я предполагала, что мы для бизнеса – это дорого и долго. Но внезапно оказалось, что наша пассивная позиция сейчас в моменте значительно важнее, чем дорого, поэтому нам очень важно помочь бизнесу эту потребность закрыть.

Теперь я провожу этот опрос раз в полгода, и с помощью данной методики мы можем слегка скорректировать траекторию направления нашего движения:

• Например, в прошлом году мы впервые добавили в нашу организационную структуру ИТ-бизнес-партнеров, которые с каждым из направлений бизнеса прорабатывали их потребности.

• Мы провели серию стажировок внутри бизнеса.

• Стали намного больше проявлять себя в мир. Об этом тоже поговорим. Мы более открыты, более заточены на то, что показывать, предлагать – это хорошо.

И это действительно сработало. В этом году мы провели этот опрос повторно, и критичность пассивной позиции у нас сократилась в три раза. Конечно, на первый план вышли новые проблемы, но о них сейчас не будем.

Это наш первый инструмент, и я очень рекомендую вам его практиковать.

Более того, когда на защите собственников в прошлом году я презентовала эту историю, ее решили транслировать и на остальные наши направления.

 

 

Но вам необязательно просить бизнес оценить критичные направления вашей работы, потому что, как говорил доктор Хаус: «Все лгут». Вместо этого достаточно посмотреть на самую примитивную аналитику.

На слайде наши тренды – что происходит в этом полугодии, как увеличивается количество наших задач.

• Мы видим, что разработка и техподдержка остается примерно на нормальном арифметическом росте +10% – это стабильный рост.

• При этом у проектной деятельности запрос в этом году вырос на 60%.

• А у R&D деятельности – на 80%.

Research and development в моем понимании – это НИОКР, запуск каких-то новых продуктов. Это такая фабрика ИТ-стартапов – попробовали, получилось, не получилось, побежали дальше. Если копнуть глубже, то запрос бизнеса в области R&D сейчас по большей части направлен на работу с данными:

• это в первую очередь качество данных;

• аналитика данных;

• и монетизация данных.

Если вы в этом направлении еще не работаете, скорее всего, вы что-то упустили. Потому что сейчас это очень важно.

 

 

У Терри Уайта есть замечательная книга «Чего бизнес хочет от IT». По меркам ИТ эта книга очень старая – она 2007 года, но при этом не утратила свою актуальность. Рекомендую ее почитать, она очень сильно дополняет эту логику.

Мало получить запрос от бизнеса – есть еще огромный пул задач, которые нам необходимо реализовывать для того, чтобы этот бизнес вообще ехал.

Если проанализировать, чем занимаются все наши 180 человек, в процентном соотношении получится результат, как на слайде:

• На 60% мы обеспечиваем просто поддержку. Это ИВЛ для бизнеса. Без этого вообще ничего не будет ехать.

• Порядка 30% – это доработки, улучшения, хоть какой-то шаг к развитию.

• Максимум 10% – это создание новых возможностей для бизнеса, создание новых продуктов, через которые бизнес может зарабатывать, помощь для выхода на новые рынки и т. д.

Я думаю, много у кого процент поддержки значительно превышает процент развития. Конечно, в современных реалиях бизнес это не устраивает.

 

 

Для контекста возьмем учебник по проектной деятельности и посмотрим на график изменения значения совокупных затрат на различных этапах жизненного цикла продукта.

Наша основная учетная система – это УПП, дай Бог ей здоровья. Она развивается 14 лет, там практически ничего не осталось от типовой УПП.

Надо понимать, мы сейчас находимся на позднем этапе эксплуатации, и каждый день жизни этой УПП мы будем ухудшать ситуацию.

Продолжая работать с ней, дорабатывая ее, мы очень придем быстро к тому, что поддержка будет составлять 100%.

 

 

Мы тестировали несколько гипотез, как с этим жить.

• Сначала мы сделали ИТ ограниченным ресурсом, доступным не для всех, потому что безлимитный ресурс, как мы знаем, не ценится. Мы стали фильтровать каждую задачу по экономике и по рискам. Бизнес был несчастен, и все были несчастны от этого.

• В следующий год мы протестировали новую гипотезу и наняли большой штат. Бизнес опять оказался несчастен, потому что штат наняли, люди проходят этапы адаптации и еще не приносят результата, а затраты уже кратно выросли. Это тоже не подошло.

 

Как у нас сейчас

 

 

Расскажу о стратегии, которой я придерживаюсь сейчас – чем дешевле задача, тем меньше она подвергается оценке и фильтрации:

• Техническая поддержка остается на уровне руководителя технической поддержки и бизнеса, который согласовывает некоторые задачи – я вообще не занимаюсь оценкой этих задач.

• Операционная деятельность – это те самые минимальные доработки и улучшения 1С. Здесь уже есть небольшая оценка экономической эффективности, но она не в том объеме, в котором была прежде. И здесь тоже приоритизация остается на заказчике вместе с руководителями автоматизации этого направления.

• Только дорогая проектная деятельность проживает определенные этапы:

  • Мы делаем порядка 80-90 проектов в год – для меня к проектам относятся задачи, которые оцениваются от 1 до 100 миллионов.

  • По каждому из этих проектов есть экономическое обоснование.

  • Если это новый продукт, который мы выводим на рынок, для него собирается продуктовый комитет.

  • Каждый проект проходит IT-комитет – это оценка, насколько проект встроится в нашу архитектуру, насколько мы дальше сможем его масштабировать, насколько дорогой будет стоимость владения этим продуктом в ближайшее время.

  • Здесь, что важно, уже есть сквозной приоритет по всем бизнес-направлениям.

Таким образом мы сейчас хоть как-то держим баланс ресурсов.

 

 

Дальше важно сказать про IT-аккредитацию:

1. Благодаря тому, что ИТ-подразделение выделено в отдельное юрлицо, мы сконсолидировали все затраты на ИТ для нашей группы компаний.

2. Мы экономим на налогах порядка 40 миллионов в год. Это просто деньги, которые могли быть выброшены, но они остаются у нас. Это очень важно, потому что когда мы начинаем эти деньги считать, мы из «черного ящика» превращаемся в партнера бизнеса.

3. Не все знают, что для ИТ-компаний есть дешевые кредиты. И мы сейчас, как инхаусная компания, каждый проект, который приходит к нам, прорабатываем с банком и получаем на него кредиты под 5%. Для наших небольших оборотов в банке нам открыли кредитную линию порядка 500 миллионов. Это рабочая схема. Более того, мы сейчас работаем только с теми партнерами, у которых тоже есть эта аккредитация. Потому что иначе мы будем лишены этой возможности. А 5% при текущей ключевой ставке – это очень дешевые деньги.

 

 

С потребностями бизнеса разобрались, нужны ресурсы. Где эти ресурсы взять?

На слайде – наша статистика за третий квартал 2023 года.

• К нам пришли 64 новых сотрудника.

• Из них 28 – по знакомству.

• 24 – по отклику с Head Hunter.

• 12 найдены кадровым агентством. При этом кадровое агентство обходится бизнесу, и нам, в том числе, в 10 раз дороже, чем собственный наём. Считаем это.

Кому знакомо слово «свитчер»? Это новый термин, который открыл для меня новые горизонты. Таким словом называют сотрудников, которые меняют карьерный трек, отрасль или рынок труда (например, с международного на локальный).

Мы провели опрос среди наших сотрудников и узнали, что 54 из 164 человек пришли в ИТ из других сфер. Более того, раскручивая внутренний бренд внутри компании, мы получили большой приток людей, которые пришли к нам в ИТ из бизнеса. Поэтому имейте в виду.

И у нас была еще одна гипотеза. Когда искали ресурсы, мы думали, что проще всего нанять людей в Петербурге или в Москве – где больше всего людей, там больше всего айтишников.

Оказалось, что нет. Мы провели аналитику, оказалось, что в сторону Перми, Новосибирска и Хабаровска мы наняли значительно больше людей.

Это оказалось очень удобно. Например, у нас вся техническая поддержка полностью на Дальнем Востоке, и пока мы спим, они работают – нам это очень нравится. Имейте в виду.

 

 

Раньше мы думали, что можно утвердить оргструктуру на 3 года вперед и спокойно жить, но когда мы росли с 20 до 160, нам каждые полгода приходилось пересматривать организационную структуру.

Я по этому поводу очень сильно переживала, это была моя боль. Мы постоянно пытались изобрести ту оргструктуру, которая будет работать на долгий горизонт планирования, но оказалось, что так не работает.

 

 

На данный момент мы остановились на такой организационной структуре, как на слайде.

Причем по направлениям бизнеса сейчас у нас разбиваются только департамент автоматизации и департамент технической поддержки.

Какие гипотезы мы проверяли?

• Раньше проектный офис у нас тоже делился по направлениям, причем там же было и производство – разработчики, аналитики были вместе с владельцами продукта и РП. Схема не работала. Они выгорали, переходили из направления в направление – постоянно была динамика.

• В этом году мы попробовали по-другому – мы вывели из проектного офиса все производство, и все направления проектного офиса полностью объединили. Там остались только руководители проектов.

Эта схема тоже не идеальна, потому что есть конкуренция за ресурсы. Но на ближайшие полгода мы точно останемся на ней.

Поэтому не бойтесь – при кратном росте организационная структура будет постоянно меняться. Это нормально, от этого никуда не деться.

 

 

На слайде перечислены те направления, которые у нас за последний год начали активно расти:

• Эксплуатация и тестирование.

• Аналитика данных.

• Управление данными.

• IT Business partner.

• Управление архитектурой.

И на графике показаны те специализации сотрудников, которые сейчас наиболее востребованы в нашей компании – в каких пропорциях кого из них за последний год нанимали.

 

Укомплектовали штат – станет легче? Да, но не сразу)

 

После того как мы определились, чего хочет бизнес, и наняли ресурсы – стало лучше? Конечно, нет.

Особенно это ощущалось первые полгода:

• Надо быть готовыми к тому, что 64 новых сотрудника – это минимум 8 новых руководителей, которые, скорее всего, не умеют руководить, не умеют в мотивацию. Их надо обучать, готовить.

• Ломаются коммуникации.

• Ломаются бизнес-процессы.

• Сотрудники устают.

• Возникает колоссальная нагрузка на «старичков».

Если говорить про «старичков», то здесь это достаточно просто решается. Вы осознанно выделяете им запас времени каждый месяц на менторство, наставничество – на всю эту деятельность.

С процессами – посложнее.

 

Корпоративная культура ест стратегию на завтрак?

 

При текущей конъюнктуре рынка, при скорости ее изменения, стратегия нашего бизнеса меняется очень быстро – в зависимости от того, что происходит в стране, она может меняться раз в квартал или даже раз в месяц,

Как при этом успевать избавиться от той УПП, которая постоянно ведет нас к удорожанию? Я выбрала для себя стратегию, которую назвала «тихоходное транспортное средство».

Мы не пошли по пути внедрения ERP за один год, и пока стараемся избегать колоссальных затрат на бизнес. Мы выбрали для себя определенный процент общих ресурсов, которые готовы выделять ежемесячно и тратить их на распил нашей монолитной системы. Постепенно двигаемся в этом направлении.

Лучше пусть мы идем медленными шагами, но через 5 лет не будет обидно за бесцельно прожитые годы. Пусть хотя бы так.

 

Как это пережить?

 

 

На этом пути кратного роста и постоянного балансирования между интересами сотрудников, бизнеса, ресурсами и затратами, я для себя определила шесть действий, которые мне помогают этот процесс переживать:

1. Переход от деталей к концептуальному мышлению. Мне было очень страшно сделать этот «шаг в пропасть» – отказаться от собственной экспертности и полностью довериться команде, развиваться уже только как управленец, как топ-менеджер, который не знает про регистры сведений, про то, какой релиз сейчас у Бухгалтерии. Отпустить эти вожжи может быть очень страшно, но если мы этого не делаем, то, к сожалению, мы становимся узким горлышком, и в этот момент мы, как руководители, мешаем бизнесу развиваться.

2. «Воздух» в своем графике. Не знаю как у вас, но мой календарь выглядит как календарь какого-то психопата – у меня на один временной слот три встречи, и я между ними бегаю. Сохранить нормальные отношения с бизнесом в таком формате не удастся. Есть очень простой лайфхак, как этим управлять. Вы берете свой календарь и высвобождаете в нем 2 часа свободного времени – обычно это сложно, особенно, если вы действительно непрерывно живете в подобных жестких встречах. После этого вы берете и высвобождаете еще 3 часа. Это тяжело, это очень больно, это непонятно как сделать – кажется, что все эти встречи важны. Но, практикуя это регулярно, вы сможете делегировать все эти ненужные встречи, которые занимают все ваше время и кушают вашу энергию, чтобы потратить это время на диалог с бизнесом. Или на размышления, которыми тоже должен заниматься руководитель.

3. Вступайте в «коалиции». Когда команда растет, руководителю нужно расширять горизонты – вступать, в том числе, в отраслевые сообщества директоров, где люди уже, возможно, проходили этот рост, пробовали выделить производство из проектного офиса и уже знают, на какие грабли вы напоретесь. Сообщества действительно помогают – удобно, что можно прийти и спросить опыт коллег.

4. Создавайте связи между людьми. Когда появляется огромное количество новичков, коммуникация ломается. Более того, коммуникация ломается не только у вас, ломается коммуникация с бизнесом, с другими обслуживающими бэк-подразделениями. Мы проводим «чаёчки». «Чаёчек» – это митинг в Zoom, на котором мы не говорим о работе. Наверное, многие практикуют эту историю, и она работает – тогда рабочие совещания проходят более конструктивно. Более того, это помогает людям познакомиться. Поэтому налаживайте все кросс-коммуникации – когда коммуникации работают, процесс кратного роста проходит значительно легче.

5. Сейчас самое время открыто говорить с бизнесом обо всех проблемах, включая потребности в ресурсах и деньгах – думаю, это очевидно, но не все это почему-то делают.

6. Качайте внутренний бренд – это классная история, которая точно очень сильно работает на переходе от «черного ящика» к партнеру.

 

 

Это наш внутренний бренд – у нас есть панда.

Как мы показываем свою работу?

• Во-первых, у нас есть telegram-канал «Дайджест» где регулярно публикуются все новости, описания релизов, возможности программных продуктов, результаты, которых мы достигли с помощью проекта. Чем больше мы эту работу показываем, тем меньше бизнес думает: «Чем там этот черный ящик занимается? За что мы им деньги платим?» Это очень важно.

• Мы сделали внутреннего помощника для бизнеса, он называется TeamIT – это тоже бот в Telegram. Его можно спросить: как уйти в отпуск, кто мой кадровик. Есть огромное количество вопросов, которые он закрывает, и он так или иначе постоянно качает наш внутренний бренд.

 

 

Мы поняли, что отсутствие развития совершенно не устраивает бизнес, поэтому я определила показатели, на которые мы целимся.

Этот слайд я еще не показывала бизнесу, но эта та задача, которую я ставлю для себя как цель на ближайшие два года. Сможем мы достичь или нет – пока сложно сказать.

В любом случае, завершая доклад, мне очень хочется, чтобы вы тоже порефлексировали, какая доля распределения работ у вас, куда вы придете, если не будете меняться, и устроит ли это бизнес, на который вы работаете.

Вне зависимости от того, представляете ли вы инхаус, франч или аутстафф, бизнес ждет, что мы будем полноценно ему помогать, а не просто бежать за ним вдогонку и удовлетворять его потребности и запросы.

 

Вопросы и ответы

 

Три ключевых боли, которые были на этом пути? Желательно в порядке приоритизации.

• Первое – бизнес не понимает, чем мы занимаемся.

• Второе – нет ресурсов на то, чтобы достичь цели.

• Третье – сотрудники устают на этом пути.

Вы рассказали про такой митап, как «Чаёчки». Это онлайн-встреча или она проводится в реальности? Какие темы, не связанные с работой, на ней обсуждаются? И почему «Чаёчки», а не «Винишки»?

«Чаёчки», потому что в рабочее время нельзя употреблять алкогольные напитки.

Это мероприятие онлайн, потому что команда у нас территориально распределенная от Юга до Дальнего востока. Поэтому всегда онлайн.

Темы совершенно любые.

Руководителю я рекомендую первые несколько встреч начинать с упражнений, которые называются «ледоколы» – с их помощью мы «топим лед» между новыми сотрудниками. Чаще всего я задаю такой вопрос: «Придумайте три факта про себя, два из которых правда, один – ложь. И давайте обсудим, у кого что, давайте поугадываем», начинаем с этого.

А дальше на следующие «Чаёчки» я, как приличный руководитель, уже не хожу, команда общается сама между собой.

Если возможно, ТОП-3 провалов. Что не сработало?

Не сработало ИТ-бизнес-партнерство на старте – наверное, это основной провал. В самом начале, когда мы только утвердили эти штатные позиции и начали нанимать этих людей, мы сами не поняли, чем они должны заниматься. В теории мы понимали, что хотим, чтобы эти люди приходили в бизнес, понимали его боль, а потом рассказывали нам. Но в жизни это не сработало.

Нам пришлось очень глубоко в эту тему самостоятельно погружаться, и до сих пор еще эта работа не встала на поток. Наверное, это основное.

Вы говорите о кратном количественном росте, а за какой период это происходило?

Мы растем как дети после лета – периодически, но резко.

Весь этот путь составил, наверное, 3 года. Но при этом долго команда была из 40 человек, а потом бац – 80.

Не пробовали нормировать этот рост, чтобы успевать обучать и передавать знания?

Пробовали. Но тут возникает СВО, мобилизация, все проекты остановлены, мы никуда не бежим, все – заморозились.

Потом завтра все хорошо, быстро побежали, плюс 80 проектов в пул, нанимай еще 100 человек, где хочешь.

Более того, очень часто получается ситуация, когда ты досогласовываешь штат с бизнесом, в это время бизнес донакидывает задач, у тебя увеличивается количество проектов, тебе приходится брать не то число, которое ты согласовал, а уже больше. Поэтому и получаются такие скачки.

Когда вы переходите из состояния «черной коробки» к ИТ-партнерству и общению с бизнесом на его языке, у бизнеса появляется к вам доверие. И в этот момент можно объяснить, почему надо так, и тебя уже начинают слушать.

Могли бы вы с высоты текущего опыта предложить какую-то информацию, знание либо практику, которые помогли бы на старте? Что нужно сделать, чтобы стать таким же руководителем, как вы?

Наверное, несколько составляющих:

1. Я очень много занимаюсь управленческими поединками – это технология Владимира Тарасова, она есть во всех крупных городах и онлайн. Это очень сильно помогает. Это первое, что бы я рекомендовала каждому.

2. Коммуникация. Договариваться с бизнесом, спрашивать его потребности, ходить к ним на совещания, участвовать в их встречах, спрашивать, чтобы они пригласили нас на стратсессии – вникать в то, как бизнес работает.

Как вы смогли доказать бизнесу, что вам нужно вырасти с 20 до 160 человек?

Можно разделить проблему на две составляющие:

1. Если мы говорим про развитие и доработки, то здесь через деньги: «Если я сейчас запущу условно потоковое сканирование, научу распознавать документы и заполнять реквизиты автоматически, ты можешь не нанимать себе еще 20 человек, ты сэкономишь 300 тысяч в месяц. Тебе это будет стоить миллион, но через год это окупится». Бизнес умеет считать деньги, поэтому он на это идет.

2. Второй вариант касается эксплуатации и тестирования – это то, сколько мы будем терять денег, если все ляжет. Например, у нас три года назад службы эксплуатации не было совсем, не было ни одного админа СУБД, никто ничего не тестировал. Можно воздействовать прямо через арифметику: «Если в нашей системе работают 2,5 тысячи пользователей, то один час дополнительного простоя – это 18 лет работы одного человека. Сколько таких лет вы готовы выкинуть, если мы не нанимаем человека, который будет за это отвечать и днем и ночью подрываться?»

Мы начинали с этого. А потом дальше стало полегче.

Как вы выращиваете тех самых ИТ-управленцев для групп? Вы их все-таки выращиваете или нанимаете со стороны?

Чаще всего сотрудники становятся руководителями, вырастая внутри команды. Очень редко руководитель приходит из внешнего мира. Найти людей достаточно тяжело, вы сами это понимаете.

Как взращиваю? В первую очередь, опять же, я их заставляю играть в управленческие поединки и смотрю, в ком есть потенциал. Кроме этого, я не боюсь отдавать управление девочкам, которые никогда в жизни никем не управляли, но учили детей в школе. И мальчикам.

На эту тему можно почитать книгу «Мама, я тимлид» – на конференции выступала ее автор. Это отличная книга, мы делали с ней книжный клуб.

Вы сказали, что в процессе роста вам пришлось пожертвовать проектным офисом – отделить его от производственных подразделений. Как вы тогда проходили этот процесс? Растет штат, появляются разные роли, процессы усложняются. Как вы описывали это без людей, которые следят за тем, чтобы это все работало?

Когда наше подразделение переходило с уровня линейного руководитства на уровень топ-менеджмента и управления компанией, включилась огромная политическая история. Чтобы сохранить наш проектный офис, пришлось передать процессное управление – оно стало консолидированным на весь холдинг. Оно обрабатывает, в том числе, наши задачи, но обрабатывает медленно и долго. Чаще всего мы просто сами рисуем в Visio все, что нам надо.

Вы росли вместе со своей компанией, и с вами вместе росли люди. Были ли покушения на ваше место?

Здесь надо сказать честно – год назад я была замом.

Вы рассказывали про духовные связи. Какой смысл вы в это вкладываете? Почему именно духовные, а не человеческие, не личностные?

Наверное, для меня духовные – это и человеческие, и личностные, это и доверительные, и дружеские отношения.

Для меня очень важно отношение к людям. Для меня финансовый директор, директор компании Delko, директор компании Alfascan – это не просто сущности с должностью. Это люди, которыми я интересуюсь. Я знаю их боли и проблемы, знаю, когда у них день рождения.

У многих айтишников в последние годы часто развивается синдром самозванца. Было ли у вас такое ощущение, и что вы могли бы посоветовать?

Конечно, у меня постоянно есть это ощущение. Я была сисадмином на заводе, потом 7 лет во франче была программистом 1С, а сейчас я член правления, топ-менеджер.

Но первое, что я постоянно себе повторяю – раз меня назначили и выбрали, значит, что-то во мне увидели.

Кроме этого, я очень много коммуницирую с аналогичными компаниями в транспортной отрасли и спрашиваю: «А как у вас? А у вас что? А у вас что внедрили? А у вас что нового? А как вы вот здесь?» Потом сравниваю: у меня так же, хуже или лучше? И это дает мне уверенность, когда вижу, что в целом я не хуже них. Но с этим надо работать.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT.