Меня зовут Кристина Чебыкина, я руковожу центром компетенций по ERP. В моей команде уже больше 130 человек, две трети из них прошли через стажерскую программу. В статье я расскажу, как мы построили эффективную систему отбора и обучения стажеров, внедрили новые инструменты работы и мотивации наставников. Поделюсь конкретными решениями и цифрами, которые подтверждают результативность нашего подхода. Особенно полезным этот опыт будет для компаний, которые хотят масштабировать свой бизнес, вырастить классных сотрудников и не «сжечь» команду.
Раньше набирали стажеров мало и бессистемно
Раньше мы брали на стажировку всего двух-трех человек в год. Искали талантливых студентов из престижных вузов — обычно победителей олимпиад с хорошей подготовкой и опытом участия в профильных конкурсах. Они самостоятельно вливались в рабочий процесс, постепенно адаптировались к проектам и как-то выживали.
Мы особо не продумывали программу стажировки. Стажеров было немного, и в этом не было особой необходимости.
Затем произошли кардинальные изменения на рынке. После ухода зарубежных компаний российское программное обеспечение, особенно продукты 1С, стало пользоваться повышенным спросом. Крупные компании начали массово обращаться к нам с запросами на проекты.
Требовалось оперативно увеличить штат сотрудников. В сложившихся условиях мы пришли к выводу, что подготовка собственных специалистов будет эффективнее поиска готовых кадров на рынке. Так родилась идея создать масштабную стажерскую программу, которая поможет талантливым новичкам быстро вырасти до уровня middle-консультантов.
Где взять сразу 30 классных стажеров
Чтобы обеспечить стабильный приток стажеров, мы изменили наш подход к поиску талантливых и мотивированных ребят. Помимо привычного HeadHunter, стали использовать многоступенчатую систему отбора с акцентом на качестве кандидатов и долгосрочном сотрудничестве.
Летняя школа — основной и самый массовый источник стажеров
Это конкурсный проект, который позволяет выявить наиболее способных и целеустремленных кандидатов. Выпускники летней школы для нас самые заряженные и готовые к работе.
Примерно за полгода до начала летней школы команда КРОК начинает привлекать студентов из ведущих вузов через серию профессиональных встреч и тематических выступлений. На этих встречах делимся практическим опытом и показываем, как устроена работа в IT-компании. Такой подход помогает заинтересовать студентов и собрать много заявок на участие в летней школе. По нашим данным, на начальном этапе интерес к программе проявляют до трех тысяч студентов.
- Первый этап отбора включает выполнение практического задания в дистанционном формате. Кандидаты проходят тестирование и решают профессиональный кейс.
- Далее проходит ассесмент-сессия, где студенты участвуют в интерактивных мероприятиях и командных играх. Наши рекрутеры и профильные специалисты оценивают их коммуникативные способности, активность в групповой динамике и умение аргументированно представлять свои идеи.
- Заключительный этап состоит из персональных собеседований с рекрутерами, которые анализируют результаты предыдущих этапов отбора. По итогам всех испытаний формируется группа из 20–30 финалистов. Они получают приглашение на двухнедельную летнюю школу.
В течение первой недели летней школы студенты проходят экспресс-погружение в профессию через лекции. На второй — выполняют практические задания в группах под руководством опытных наставников: объединяются в проектные команды и работают над упрощенной версией реального проекта, проходят все этапы его реализации. А потом защищают свои решения.
Важный элемент школы — ежедневный ассесмент. Наши специалисты отслеживают динамику развития каждого студента, анализируют его вовлеченность в рабочий процесс и фиксируют индивидуальные профессиональные преимущества.
На защите проектов нанимающие менеджеры оценивают работу участников. А после проводят финальное собеседование, по результатам которого принимают решение о стажировке в компании. Особое внимание мы уделяем оценке «мягких» навыков, cultural fit и потенциалу долгосрочной работы. Потому что считаем, что у прошедших школу с хардами всё уже хорошо.
Надо сказать, что к моменту завершения летней школы ребята настолько заинтересованы в стажировке, что практически все хотят ее получить. Всё это благодаря продуманной системе отбора, которая позволяет отсеять изначально неподходящих, и, что важно, погружению в реальные задачи и плотную работу с экспертами.
Кейс-чемпионаты, лекции и ассесмент в вузах
Еще один эффективный, хотя и не такой массовый канал привлечения стажеров, — это всевозможные мероприятия внутри вузов. Рассматриваем его как элемент прогрева перед летней школой, а также дополнительный способ познакомиться с талантливыми студентами, которые по каким-то причинам не хотят в ней участвовать. Такие коллаборации с вузами позволяют увидеть кандидатов в разных контекстах и оценить их потенциал. И так у нас накапливается база желающих стажироваться в КРОК.
Не обошлось без проблем
Однако даже с такими классными стажерами вначале мы столкнулись с некоторым сопротивлением со стороны менеджеров и консультантов. В проектные группы численностью около 20 специалистов руководители готовы были интегрировать максимум одного-двух стажеров.
Мы стали разбираться, в чём причина, и увидели несколько проблем из прошлого:
- Мы плохо развивали стажеров. Давали преимущественно рутинные, простые задачи, часто оформительские или административные. Всё сильно зависело от наставника, от загруженности на проекте, умения работать со стажером и его развивать.
- Ответственность наставника не закреплена. Обязанности были непонятны, за что повышают — тоже непонятно.
- Наставники были демотивированы. Так как система была не очень — стажеры часто уходили, а наставники расстраивались, потому что тратили на них много времени.
Исторически стажеры воспринимались как временный ресурс с низким коэффициентом конверсии в постоянных сотрудников, что существенно снижало привлекательность наставничества для опытных специалистов. Конечно, на этом фоне новая масштабная стажерская программа не вызывала энтузиазма у специалистов.
Нужно было разобраться, как это должно работать, сформулировать новый подход, затем зафиксировать документально и донести до всех участников проекта. Заниматься этим предварительно времени не было — 30 стажеров уже пришли в компанию.
Решили изменить примерно всё без отрыва от производств
Начали разрабатывать новую систему работы со стажерами. На начальном этапе мы определили базовую концепцию, а в течение первых месяцев решали возникающие проблемы и выстраивали взаимодействие наставника и стажера.
Через полгода на базе полученного опыта и первых положительных результатов мы разработали и внедрили комплексные регламенты по всем видам работ, в которых в числе прочего прописаны зоны ответственности стажера (т. е. мы полноценно внедрили стажера в производство проекта на всех этапах). Данный регламент базируется на следующих аспектах:
- Единый подход. КРОК использует унифицированную методологию для всех проектов внедрения 1С, что обеспечивает согласованность и предсказуемость результатов. Подробней о проектной технологии КРОК можно узнать в статье «Как мы оптимизировали процессы внедрения 1С»
- Структурирование. Методология изложена в базе знаний и разбита на этапы (моделирование, проектирование и разработка, ПСИ и ОПЭ), подэтапы (подготовка, выполнение, формирование отчетов) и конкретные задачи.
- Прозрачность. Описание каждого этапа и задачи включает ответственных, материалы на входе и выходе, ожидаемый результат и инструкции.
По-новому подошли к онбордингу
Мы ушли от ознакомительных лекций к удобному онбордингу по чек-листу. Он содержит все необходимые материалы о нашей проектной культуре, основанной на единой методологии и общих инструментах. Такой системный подход позволяет плавно погрузить стажера в процесс, а затем легко переключать между проектами без дополнительных затрат на адаптацию. Стажер отмечает галочками пройденные пункты, как бы составляя свою личную памятку, к которой может вернуться в любой момент.
Фрагмент онбординга в Confluence
На онбординг мы выделяем всего три дня. Мы практикуем обучение через практику: с первых дней стажеры погружаются в реальные проекты и решают «боевые» задачи. При этом не забываем про теорию — она идет параллельно с работой. Стажеры регулярно изучают предметные области, разбираются в конфигурациях 1С, посещают внутренние тренинги и воркшопы. Такой формат позволяет сразу применять новые знания на практике и быстрее развивать профессиональные навыки, в отличие от подхода, где сначала идет длительное теоретическое обучение, а только потом — работа над проектами.
Стали давать стажерам сложные задачи
Мы разработали алгоритм, который позволяет стажерам участвовать даже в самых сложных этапах проекта и выполнять задачи уровня опытных специалистов. В основе системы — детальный регламент для стажеров на каждом этапе проекта.
Суть метода в том, чтобы разбить комплексную задачу на этапы и найти способы вовлечь стажера в каждый из них.
Возьмем конкретный пример: разработку модели бизнес-процесса. Раньше мы считали, что на обучение стажера уйдет больше времени, чем на выполнение самой задачи. А если и привлекали его, то только на финальном этапе — к непосредственному написанию документа. Но без участия в предыдущих этапах стажер не понимал контекста и не мог добиться результата.
Мы разделили процесс на четыре этапа и для каждого прописали конкретные микрозадачи для стажера. Теперь он участвует в подготовке к встречам с заказчиком, присутствует на обсуждениях, помогает с документацией. В результате стажер погружается в процесс целиком, понимает общую картину и может создать качественный финальный документ. Один раз пройдя все этапы, он разобрался с целой моделью, а таких на проекте десятки.
Распределение задач между стажером и опытным специалистом при подготовке отчетного документа «Модель бизнес-процесса» на этапе моделирования
Так как описание типовых, кастомизированных бизнес-процессов — основная и самая трудоемкая задача стажеров на этапе моделирования, мы определили нормативы трудозатрат отдельно для опытных специалистов и новичков. Такой подход помогает точно планировать проекты и формировать реалистичные ожидания по срокам выполнения работ.
Автоматизировали написание документации и сократили рутину
Мы внедрили систему автоматизированных инструментов, которая позволяет стажерам самостоятельно создавать проектную документацию, разрабатывать автотесты, записывать видеоинструкции и проводить обучение пользователей.
Первый сервис — 1С:СППР, который мы адаптировали под свою методологию. В этой системе стажеры создают основную проектную документацию (модели бизнес-процессов, функциональные дизайны расширений) по заданной структуре, что минимизирует вероятность серьезных ошибок и сводит возможные недочеты к неточностям в формулировках. Более подробно про это можно прочесть в нашей другой статье: «Управление требованиями и проектирование в СППР с использованием методологии AIM».
Второй сервис — Vanessa Automation. С его помощью стажеры создают сценарии автоматического тестирования, которые, в свою очередь, помогают решить несколько задач: получить видеоинструкции для пользователей, организовать нагрузочное тестирование, настроить ролевую модель и реализовать автоматическую проверку доработок конфигурации. Про наш опыт применения Vanessa Automation для сокращения затрат на обучение персонала и контроля стабильности критических бизнес-процессов на проекте можно прочитать в нашей статье: «Опыт применения Vanessa-Automation и других инструментов для обучения, ролевой модели и тестирования».
Замотивировали наставников и добавили тимлидов
Важно, что нам удалось не только починить связку стажер — наставник, но и подключить тимлидов. Это разные роли, очень важные для стажеров.
Наставник — специалист в определенной предметной области: в учете, управлении персоналом или бюджетировании, например. Таким образом, с первого дня стажер получает первую специализацию. Наставник с помощью стажера выполняет реальные задачи проекта так, как это прописано в регламенте. Помогает новичку и дает обратную связь, подсвечивая, чего не хватает и что нужно усилить. За шесть месяцев с наставником стажер должен пройти большинство этапов проекта и сделать соответствующие задачи. После этого он сможет перейти на позицию младшего консультанта 1С.
Тимлид отвечает за стратегическое развитие специалиста и помогает ему достичь следующего уровня. Вместе со стажером ставит конкретные проектные и внепроектные цели, помогает развивать профессиональные и личные навыки. Определяет пути достижения целей и предварительные сроки.
Мотивация наставников и тимлидов — их карьерное продвижение через управление стажерами: для повышения с позиции middle-консультанта до старшего консультанта необходимо успешно обучить минимум одного стажера, подтвердив его профессиональный рост на один грейд.
На новогоднем корпоративе среди наставников разыгрываются ценные призы, например путешествия. Дополнительно наставники получают «бобры» — корпоративную валюту для покупок во внутреннем магазине компании.
А еще практика показывает, что после успешного опыта работы со стажерами без них уже сложно обойтись. Потому что многое можно делегировать — получаются отличные помощники на проектах.
Разработали карту грейдов и матрицу компетенций для индивидуального плана развития
Мы разработали общую карту грейдов для консультантов 1С, которая определяет базовые требования к хардам, софтам и проектному опыту для каждой позиции.
Дополнительно для каждого функционального направления (предметной области) существуют уточненные карты грейдов и матрицы компетенций.
Матрица компетенций разрабатывается на базе уточненной карты грейдов и представлена в виде таблицы, где по горизонтали перечислены компетенции, а по вертикали — Ф. И. О. сотрудников и на пересечении статус владения компетенцией — «знает», «не знает», «применяет» или «обучает других». Также в матрице есть ссылка на источник знаний, как ту или иную компетенцию можно приобрести: курсы / тренинги / сертификацию / тестовые задания, либо только через проектный опыт.
Всё, что мы обсудили выше — карты грейдов, матрица компетенций, — должно перерасти в индивидуальные планы развития каждого сотрудника.
У нас индивидуальный план развития — это не какой-то документ, где перечислены компетенции, которые нужно приобрести сотруднику в ближайшие полгода-год, это целый процесс. Выглядит он как полугодовой мониторинг сотрудника со сбором оценок 360 и целями на полугодие, которые мы уточняем поквартально и премируем за их достижение.
При постановке целей мы ориентируемся на задачи текущего проекта, обратную связь, предпочтения сотрудника и дальнейшие планы по сотруднику на следующих активностях. Такой подход нам кажется удобным, более гибким и менее трудоемким.
Мы пользуемся системой Cool Feedback (собственная разработка КРОК) для сбора обратной связи и оценки сотрудника
В системе Cool Feedback стажер вместе с тимлидом фиксирует цели для перехода на следующий грейд. Система помогает отслеживать прогресс, напоминая о сроках и статусах поставленных целей.
Ввели защиту стажерских проектов
Защита стажерского проекта — кульминация стажировки и мини-праздник. Специалист готовит презентацию и перед всем направлением рассказывает о результатах, делится полезными лайфхаками, которые помогли успешно пройти стажировку. А главное — переходит на позицию младшего консультанта 1С.
На защите стажер демонстрирует свое практическое участие в проекте, глубину понимания функционального блока и качество выполненных задач. Стажер представляет наиболее интересные процессы и свои профессиональные выводы. Защита становится площадкой для обмена опытом между участниками разных проектов, где наставники и ведущие специалисты дополняют презентацию ценными комментариями.
При неудачной защите проекта, даже если стажер хорошо работал, но не смог убедительно представить результаты или ответить на уточняющие вопросы, мы не проводим повторную защиту. Вместо этого формируется индивидуальный план развития с конкретными целями и сроками для перехода на позицию младшего консультанта. Финальная оценка в таком случае проводится через интервью.
Наша компания придерживается принципа эффективного развития: стажировка не может длиться более года. Если сотрудник не демонстрирует необходимый прогресс, мы принимаем решение о прекращении сотрудничества до этапа защиты проекта.
Быстро увидели результаты и сделали выводы
Уже через полгода наша новая стажерская программа показала позитивные результаты. Работа с новичками стала системной, их много, и мы можем на этих цифрах делать выводы и отслеживать закономерности. Процесс стал более управляемым.
Ключевые факторы успеха — это системный подход к отбору кандидатов, четкая регламентация процессов, продуманная система наставничества, правильная проектная загрузка и гибкость в выборе специализации. Когда все эти элементы работают слаженно, стажеры быстро развиваются и становятся ценными специалистами в команде.
