Бизнес-ТРИЗ: как решать нерешаемые задачи

Меня зовут Алексей Благих, я отвечаю за развитие Бизнес-ТРИЗ в России и являюсь председателем Международной ассоциации Бизнес-ТРИЗ, которая курирует эту технологию по всему миру.

Классический ТРИЗ был разработан Генрихом Сауловичем Альтшуллером в 1956 году и изначально предназначался для решения инженерных и технических задач. А Бизнес-ТРИЗ появился уже после 2000-х годов, и в отличие от классического варианта, который работает с технологическими решениями, Бизнес-ТРИЗ ориентирован именно на бизнес-задачи – управленческие, организационные и другие нематериальные проблемы. При этом примерно половина подходов Бизнес-ТРИЗ основана на принципах технической методики.

Сегодня Бизнес-ТРИЗ используют крупнейшие компании разных стран. Если технический ТРИЗ получил мировое распространение в 1990-х, то бизнес-версия активно развивается с начала 2000-х.

 

Почему инновационные решения так сложно получать?

 

 

Чаще всего для решения проблемы команда организует мозговой штурм – собирает консилиум и старается нагенерить как можно больше идей для решения.

Главное отличие ТРИЗ от мозгового штурма в том, что мы не пытаемся решить проблему сразу, накидывая множество идей. Мы начинаем с глубокого анализа и, наоборот, стараемся сократить количество вариантов до минимума, чтобы не тратить время на проверку сотен гипотез. Это позволяет сосредоточиться на самых сильных решениях. Практически весь фреймворк до девятого пункта посвящен именно анализу проблемы и правильной постановке задачи.

Руководители постоянно сталкиваются с проблемами, и их количество только увеличивается. Наступает момент, когда мы упираемся в предел наших возможностей. И именно тогда происходит скачок: технологический или организационный – меняется бизнес-модель или резко улучшается бизнес-процесс.

Мы привыкли, что чем сложнее и неординарнее проблема, тем больше времени требуется для ее решения. Однако технический ТРИЗ, созданный Альтшуллером, появился именно потому, что инженеры тратили слишком много времени на совещания по техническим вопросам, из-за чего их эффективность резко падала. Стояла задача довести эффективность любого человека до большого коллектива – например, чтобы один инженер мог решать проблемы так же, как 100 инженеров.

ТРИЗ стал инструментом для решения этой задачи у инженеров. Аналогично, Бизнес-ТРИЗ сегодня помогает эффективно решать проблемы в бизнесе.

 

 

Люди часто стремятся найти универсальное решение для всех проблем – так называемую «серебряную пулю». Например, пытаются разгадать секрет великих изобретателей: изучают состав их крови, строение мозга или даже думают, что достаточно надеть черную водолазку и джинсы, и ты уже гений. Это не работает.

На самом деле, любой человек с рождения уже обладает всеми необходимыми талантами и гениальностью, чтобы решать проблемы. Важно лишь сохранять и развивать эти навыки на протяжении всей жизни.

При этом часто возникает противоречие: с одной стороны, нужно развивать таланты, а с другой – управлять ими сложно, и они становятся «неудобными» для системы. Общество постоянно ограничивает нас искусственными рамками: в детском саду – одни правила, в школе – другие, в университете – третьи, на работе – четвертые. И чтобы выйти из этих ограничений, как раз и нужны технологии, которые позволяют мыслить за пределами.

 

 

На слайде показан пример применения мозгового штурма: собрались очень серьезные люди, потратили три дня работы и сгенерировали тысячи идей.

Однако до реализации дошли только несколько вариантов, которые понравились инвесторам. А если идеи не продуманы и никого не вдохновляют – результат вообще никакой.

 

 

Это связано с инерцией мышления – мы привыкли мыслить привычными парадигмами.

Во многом эта инерция связана с устоявшейся терминологией. Согласитесь, что услышав слово «ледокол» большинство представит мощный корабль, который колет лёд. Но если убрать саму идею «колоть» и подумать шире, можно придумать суда, которые не колют лёд, а проходят сквозь него, разрезая специально сконструированными элементами. Это более экономичное решение, чем просто ломать лёд, но привычка мыслить стандартно не дает увидеть такую возможность.

Такая инерция есть в любой профессиональной среде. Когда задача типовая, это удобно: мы просто повторяем проверенные действия.

Но при нестандартных задачах попытка применить старое решение часто приводит к компромиссу или тупику. Именно здесь инерция мышления мешает нам двигаться вперед – и мы сейчас попробуем разобраться, как с этим справляться.

 

 

Представим простую ситуацию: семейная пара хочет посмотреть телевизор, но любимые передачи идут в одно и то же время, а телевизор один. Есть четыре возможных решения:

1. Предложить партнеру забыть про телевизор и отправиться на ужин с шампанским в ближайший мишленовский ресторан.

2. Срочно купить второй телевизор.

3. Найти передачу, идущую в то же время, которая будет интересна обоим.

4. Сделать несчастный вид и заплакать. Партнер сжалится, деваться ему будет некуда, и уступит.

В долгосрочной перспективе эту проблему решает только пункт №2 – покупка второго телевизора. Остальные варианты относятся к компромиссу. В ресторан мы каждый день ходить не сможем, слезы на второй раз уже никого не убедят, а общая передача – это компромисс.

Смысл в том, чтобы находить решения, которые устраняют проблему надолго. Компромиссы только откладывают решение на потом, и со временем проблема возвращается, часто в более неприятной форме. Поэтому лучше сразу устранять источник проблемы.

 

ТРИЗ и Бизнес-ТРИЗ

 

 

О ТРИЗ написано более 600 книг на разных языках. В основном, это английская литература, на русском книг относительно мало. Это связано с тем, что ТРИЗ прошел длинный путь по всему миру и вернулся в Россию примерно в 2015 году, после чего продолжил активно развиваться здесь.

Особенно много книг по ТРИЗ-педагогике. Во многих странах, особенно в восточных, поняли важность раннего развития детей и внедрили ТРИЗ как один из передовых подходов.

• ТРИЗ расшифровывается как «Теория решения изобретательских задач». Эту аббревиатуру так и пишут во всем мире – и на русском ТРИЗ, и на английском TRIZ.

• ТРИЗ применяется в технике, бизнесе и педагогике.

• Методика была разработана в 1956 году Генрихом Сауловичем Альтшуллером, который проделал колоссальную для того времени работу: проанализировал огромный массив данных и выявил, что все искусственные системы развиваются по определенным закономерностям, двигаясь по так называемым S-кривым. Это позволило ему выявить шаблоны, которые позволяют решать практически любые проблемы.

• На данный момент количество решений, созданных и внедренных с помощью ТРИЗ, во всем мире превышает десятки тысяч. Например, если вы пользуетесь телефоном Samsung, то в его разработке 100% использовались технологии ТРИЗ – как технические, так и бизнесовые.

Что дает ТРИЗ?

• Значительное ускорение решения нестандартных проблем. Как я уже говорил в самом начале, когда мы сталкиваемся со сложной проблемой, мы часто пытаемся ее решить стандартными методами – тратим массу времени и ресурсов, но результата нет. Тем временем количество нерешенных проблем растет. И в какой-то момент мы просто физически перестаем справляться с их потоком.

• Возможность выявлять и формулировать нестандартные проблемы. Когда мы сталкиваемся с чем-то новым, нам сложно выявить суть проблемы. В рамках ТРИЗ мы учимся выделять главное – так называемое противоречие, которое и является ядром нестандартной проблемы.

• Коллекции шаблонов решения нестандартных проблем. С их помощью можно решать проблемы, разбирать и находить новые сильные идеи.

• Применение законов развития бизнес-систем и бизнес-решений, выявленных в ТРИЗ, значительно снижает риск новых инвестиций. Зная законы развития, мы можем предсказать, как будет развиваться тот или иной продукт, и использовать это в своих интересах.

 

На слайде перечислены мировые компании, применяющие ТРИЗ. Но есть еще и российские компании: Сбер, Роснефть, Газпром нефть, основной Газпром, Русал, Евраз, Роскосмос и другие.

Но несмотря на то, что тема ТРИЗ в последние годы становится все популярнее, применять этот подход все-таки достаточно сложно. Тем более, что чем больше в компании сотрудников, способных решать нестандартные проблемы, тем сложнее функционировать бизнесу – организация просто утонет в потоке идей, забывая о рутинных процессах, которые необходимо постоянно поддерживать. Поэтому число специалистов, глубоко изучающих ТРИЗ, всегда будет невелико.

Дополнительные ограничения накладывает еще и необходимость абстрактно мыслить. Опыт показывает, что ТРИЗ легче осваивают люди с математическим складом ума – те, кто мыслят абстракциями: «минус бесконечность», «плюс бесконечность», пределы и т.д. Представить все это, не обладая абстрактным мышлением, сложно.

 

 

На карте показано, где географически представлен ТРИЗ – видно, что его используют компании практически по всему миру.

 

 

Отдельно стоит упомянуть пример Samsung: в начале 2000-х компания внедрила ТРИЗ, и с этого момента количество патентов (т.е. изобретений) у нее резко выросло.

После этого руководство решило обучить базовым навыкам ТРИЗ всех инженеров – там сейчас порядка 40 тысяч человек обучены. Но это не весь Samsung, а только одно подразделение.

Переходим непосредственно к сути ТРИЗ – сам по себе он очень большой, включает в себя 35 инструментов, но эти инструменты разделены на уровни.

• Решение частных инновационных проблем, устранение конфликтов, поиск прорывных решений – инструменты базового уровня, и их полезно знать как можно большему количеству людей, работающих с проблемами. Именно эти инструменты мы сейчас и будем рассматривать.

• Выявление инновационного потенциала продуктов и процессов, радикальное снижение себестоимости – на втором уровне мы уходим в глубокий анализ процессов с целью их радикального ускорения либо снижения себестоимости. Здесь вопрос затрат становится особенно актуальным.

• Инновационное прогнозирование, создание прорывных и подрывных видов продуктов и процессов – третий уровень предполагает уже создание инноваций, которые компания может показать на рынке и получить от этого конкурентные преимущества.

 

Решение проблем: барьеры и конфликты

 

Рассмотрим, как разрешение противоречий приводит к прорыву в развитии продуктов.

Примерно до 2006 года мы все могли наблюдать эволюцию телефонов – от простых моделей до смартфонов. В этот период наблюдалась определенная тенденция – с увеличением объема информации, которую нужно было отображать, увеличивались и размеры экранов.

 

Но в какой-то момент эта тенденция уперлась в противоречие – экраны стали настолько крупными, что пользоваться ими стало неудобно.

Заметьте, современные телефоны, хотя и обновляются каждые несколько месяцев, меняются по размерам лишь на миллиметры. Когда-то даже планшеты оснащали SIM-картами, и по ним действительно звонили – но назвать это удобным сложно.

 

 

Возникло противоречие: телефон должен быть большим, чтобы на нем было много информации, и одновременно маленьким, чтобы им было удобно пользоваться.

Наш мозг не любит противоречия – эволюционно они всегда ассоциировались с угрозой. Даже сейчас, если бизнес сталкивается с противоречием и не решает его, он исчезает. Да и на внутреннем уровне – если человек попадает в состояние внутреннего противоречия, этот конфликт может «съедать» человека месяцами или даже годами, пока он его не разрешит.

В целом, мы постоянно живем в противоречиях, но когда мы их решаем, возникает прилив энергии и мотивации. Концепция инь и ян, женского и мужского начала как раз иллюстрирует сосуществование противоположностей.

 

 

На слайде показаны примеры противоречий в бизнесе:

Банк должен работать 24/7, чтобы клиенты могли в любой момент снять наличные. При этом круглосуточная работа влечёт затраты на персонал и обслуживание, что не всегда оправдано. Решения могут быть разные. Самый очевидный вариант – банкоматы, но это дорогое оборудование, требующее регулярного обслуживания. Например, Тинькофф долго избегал массовой установки банкоматов, и даже сейчас их сеть несопоставимо меньше, чем у Сбера. Другой вариант – партнёрство с аптеками и супермаркетами, которые работают ночью. В своё время это действительно решало задачу, но потом массовая установка банкоматов изменила картину, а сейчас банки снова ищут способы сократить расходы и отказываются от банкоматов, возвращаясь к совместным точкам доступа к наличным. Это иллюстрирует закон развития: решение одной проблемы со временем рождает новую.

Сервис по ремонту бытовой техники должен быть мобильным и в то же время стационарным, чтобы избежать трат времени специалиста на поездку к клиенту. По сути, у нас есть мастер, который половину своего рабочего времени проводит в мастерской, а половину – развозя технику клиентам. Во время доставки он не зарабатывает, но нанять отдельного курьера для одного мастера слишком дорого. Решением стала кооперация: несколько мастеров с разной специализацией объединились и наняли транспортную компанию для обслуживания клиентов – затраты на доставку разделены, а клиенты довольны.

Отдел продаж должен быть большим, чтобы обеспечить выполнение плана продаж, и в то же время маленьким, чтобы минимизировать затраты. Вместо отдела продаж функцию продаж могут выполнять независимые дилеры и дистрибьюторы. А еще здесь помогают онлайн-торговля и маркетплейсы. Эволюция шла от отдельных торговцев к рынкам, магазинам, супермаркетам, гипермаркетам и, наконец, к маркетплейсам – площадкам с практически бесконечным числом продавцов и товаров, где не требуется физическое пространство. Не нужно тратить время на то, чтобы обойти весь маркетплейс, достаточно воспользоваться поиском. Конечно, гипермаркеты и торговые центры никуда не исчезли, но люди привыкли к удобству онлайн-площадок, и офлайн-форматам, чтобы выжить, придется превзойти маркетплейсы хотя бы по отдельным параметрам.

Согласно ТРИЗ, есть два вида решений – классическое и инновационное.

Классическое, неинновационное решение – это компромисс. Мы что-то оптимизируем, смягчаем значения конфликтующих параметров. Это неплохо, но со временем потенциал оптимизации исчерпывается, и без устранения противоречий двигаться дальше уже невозможно.

Вот, например, неинновационное решение – когда профессору потребовалась более длинная указка, он просто принес свою удочку.

В данном конкретном случае это решение подходит, но масштабировать его уже нельзя – если расстояние будет 10 метров, удочка уже не поможет.

А инновационное (прорывное) решение полностью (или почти полностью) устраняет конфликт требований ранее неизвестным в бизнес-системе способом.

 

 

Инновационное решение предполагает определенный прорыв – в истории много таких примеров:

• быстрое питание;

• железная дорога;

• банкомат;

• такси;

• пластиковые карты, заменившие громоздкие кошельки с наличными;

• швабра с шарниром, позволяющая мыть пол под мебелью – фактически решение разработано по ТРИЗ, прием «Динамизация»: добавили маленький шарнир и решили кучу проблем.

Суть инновационного (прорывного) решения – не компромисс, а устранение конфликта полностью. Мы должны найти решение, при котором будут удовлетворены оба требования без необходимости вступать в противоречие.

Например, как можно решить противоречие с экраном телефона, который должен быть большим (для отображения информации) и маленьким (для удобства использования). Решения: раскладушки, проекция экрана, очки виртуальной реальности.

 

 

Рано или поздно мы все равно упираемся в новое ограничение – по количеству информации, которое человек способен усвоить.

А реальное количество данных сейчас увеличилось в разы – информации настолько много, что потребить ее невозможно, и скоро вся произведенная электроэнергия будет уходить на ее хранение. И с появлением генеративных нейросетей ситуация только усугубилась.

При этом главный ресурс, за который сейчас идет борьба – это внимание пользователя. И тут мы опять сталкиваемся с противоречием: нам нужно получить достоверную информацию, но отследить, закралась ли туда ошибка, теперь гораздо сложнее, потому что человек физически не способен обработать такой объем данных.

Важно, что когда мы решаем противоречие, никаких компромиссов быть не должно.

Прорывное мышление заключается в умении распознать, что текущая парадигма исчерпала возможности своего развития, и предложить новую парадигму, реализуемую практически. Например, если команда уже работает на максимальной эффективности, мелкие доработки и эксперименты вроде «давайте попробуем это» лишь создают лишнюю нагрузку, не давая реального прогресса, а только отнимая ресурсы.

 

Обострение конфликта

 

Обострение конфликта – это мысленный эксперимент, который помогает разрушить привычные стереотипы и выйти за рамки известных решений, выводя конфликтующий параметр далеко за пределы известного интервала.

Например, возьмем указку: она должна быть небольшой, чтобы ее было удобно держать в руке, но одновременно достаточно длинной, чтобы ею можно было указывать на объекты, расположенные на некотором расстоянии.

А теперь представьте, что вам нужна указка, которая может указывать на расстоянии 10 метров – какая бы она была?

 

Одним из вариантов решения может быть лазерная указка. Полвека назад лазеры были дорогими и редкими, а сейчас мы можем купить такую в любом киоске Роспечати.

А если вам понадобится указка, которая сможет указывать на расстоянии в тысячу километров? С существующими технологиями нет ничего проще – подключаетесь удаленно и управляете электронной указкой с помощью обычной мыши.

За последние полвека мы довольно быстро перешли от маленьких простых указок к телескопическим, лазерным и даже многофункциональным устройствам, с помощью которых можно рисовать и создавать любые визуальные эффекты без существенных ограничений.

 

7 принципов устранения конфликтов

После того как противоречие выявлено, следующий шаг – его устранение. Для этого можно использовать 7 приемов, позволяющих разделить конфликтующие требования.

 

 

Разберем приемы на тренировочном примере:

На конференции: когда в зале свет включен, аудитория может делать пометки, но плохо видно презентацию. А если свет выключить, презентация видна отлично, но делать заметки неудобно. Тут возникает конфликт – одновременно должно быть и светло, и темно.

Как только противоречие сформулировано, задачу становится проще решать.

Принцип №1. Разделение конфликтующих требований в пространстве. В этом случае два конфликтующих требования выполняются в разных частях пространства.

У нас есть противоречие – одновременно должно быть светло и должно быть темно. Можно решить это так, чтобы зона с экраном была затемнена, а над участниками оставался свет для записи. Таким образом мы включаем свет только в тех местах, где находятся люди (с помощью точечных источников света).

Возвращаясь к бытовой ситуации про супругов, которые хотят смотреть две разные передачи по телевизору в одно и то же время – конфликт устраняется через разделение требований в пространстве, достаточно разойтись по разным комнатам к разным телевизорам.

Принцип №2. Разделение конфликтующих требований во времени. В этом случае два конфликтующих требования выполняются в разных временных интервалах.

Здесь можно привести исторический пример про Александрийский маяк:
Строительство Александрийского маяка шло к завершению, строителя маяка вызвал к себе император: «Ты высечешь на маяке моё имя!» – повелел он. Строитель подумал и высек на камнях маяка свое имя. Потом покрыл надпись слоем известки, а уже по нему начертал имя императора. Он знал: через 20-30 лет известь осыплется, и для потомков откроется имя строителя седьмого чуда света.

А теперь давайте подумаем – как можно было бы разделить конфликтующие требования во времени в нашем противоречии с видеопроектором. Можно включать свет, когда заканчивается презентация очередного слайда, и выключать перед показом следующего слайда – т.е. менять состояние зала во времени.

Приемы разделения в пространстве и во времени, а также их комбинация – дают большинство решений противоречий. Их легче всего находить и применять.

Принцип №3. Разделение конфликтующих требований объединением в надсистему

Иногда решение заключается в том, чтобы объединить несколько однотипных или разных систем в новую для достижения нужного эффекта, невозможного ни в одной из систем или процессов, взятых по отдельности.

Пример, который мы рассматривали ранее – несколько мастеров с разной специализацией объединились между собой и наняли транспортную компанию для обслуживания клиентов. Таким образом они создали надсистему.

При решении противоречия с видеопроектором этот прием может выглядеть так: использовать одновременно несколько проекторов, проецирующих изображение на один и тот же экран, таким образом значительно увеличив яркость отображаемой картинки. Один проектор не дает нужной яркости, но три вместе справляются, сохраняя свет в зале. Или можно лампу поярче поставить в проектор. Это дороже, но создает новое свойство системы.

Похожим образом в надсистему можно объединять и разные элементы – например, проектор + дополнительный источник подсветки для зала. Такой способ перехода систем в надсистему называется «моно-би-поли»: одна система –> две системы –> много взаимосвязанных систем.

Принцип №4. Разделение конфликтующих требований объединением с антисистемой. Система или процесс объединяются с системой или процессом, выполняющими противоположную цель или функцию.

При решении противоречия с видеопроектором антисистемой можно использовать экран, который вместо того, чтобы отражать свет, одновременно его поглощает и преобразует в дополнительное излучение.

Самый простой пример объединения с антисистемой – карандаш с ластиком: один рисует, другой стирает.

Принцип №5. Разделение конфликтующих требований в структуре по принципу «часть – целое». В данном случае система обладает неким определенным свойством, в то время как ее части обладают противоположным свойством.

На слайде – результат упражнения из ТРИЗ-педагогики, где из слова «нет» нужно сделать слово «да». Здесь слово «нет» стало частью слова «да».

При решении противоречия с видеопроектором можно усилить яркость излучения, установив в проекторе светодиодные лампы – т.е. добавить много маленьких источников света, которые вместе будут давать нужное свойство. Или установить не один верхний свет, а несколько точечных светильников, которые позволяют каждому регулировать освещение его зоны индивидуально. Один маленький светильник не способен осветить все помещение, но множество светильников у каждого участника дадут нам нужный эффект – все в темноте прекрасно видят свои заметки.

Этот принцип во многом похож с объединением в надсистему, но позволяет каждой из частей сохранять свои уникальные свойства. Например, используя модель франчайзинга, компания сохраняет самостоятельность, но становится частью большой структуры и может получить доступ к бренду, технологиям и пакетам решений, усиливающим ее позиции.

Принцип №6. Разделение конфликтующих требований по условию. Заранее введите или используйте определенное условие, которое будет удовлетворять конфликтующим функциям (свойствам).

При решении противоречия с видеопроектором этот принцип подразумевает, что мы ставим организаторам условие: «должно быть так». Например, говорим: в помещении должно быть установлено освещение, которое позволяет хорошо видеть экран и при этом комфортно для участников. И организатор уже должен установить нужное освещение или заменить лампы в помещении на те, которые не будут конфликтовать с лампой проектора.

Это как райдер приглашенного участника – если нужно определенное оборудование или условия, они прописываются заранее, а другие варианты просто не рассматриваются.

Принцип №7. Разделение конфликтующих требований переходом к новому принципу действия. Под новым принципом действия подразумевается новая парадигма или бизнес-модель для системы или сервиса, иной физический принцип для продукта, известная услуга в новом контексте и т.п.

С помощью этого приема мы переходим к новой парадигме или новым технологиям: переводим наши услуги в онлайн, полностью отказываемся от презентаций как таковых, используем VR очки и т.д.

Например, при решении противоречия с видеопроектором можно не проецировать изображение на экран, а передавать на небольшие мониторы, стоящие перед каждым человеком. Или вести онлайн-трансляцию на телефоны людей.

Это одновременно и самый сильный, и самый дорогой принцип – он всегда требует серьезную перестройку процессов. Его стоит использовать либо тогда, когда других вариантов нет, либо когда бизнес находится на пике, а ресурсы позволяют экспериментировать.

 

Идеальность

 

В ТРИЗ описаны законы развития систем, один из которых утверждает, что любая система стремится к идеальности:

Любая успешная инновационная идея качественно, скачком, повышает значение степени идеальности решения по сравнению с конкурирующими решениями.

При этом идеальная система в ТРИЗ – это та, которой не существует, но ее функция выполняется.

Кстати, похожую формулировку приписывают и одному из конструкторов Т-34. В свое время у него спросили: «Какая самая важная деталь танка?», на что он ответил: «Та, которая не ломается». Если с деталью нет никаких проблем, но ее функция выполняется – ее можно считать идеальной. Сегодня мы видим примеры такого подхода в беспилотных танках, где нет водителя, но функция управления сохраняется. И это тоже – демонстрация закона стремления идеальности

 

Формула для вычисления степени идеальности простая и логичная, и здесь, что важно, появляются затраты. В этой формуле есть:

• Создатели ценности – факторы, создающие потребительскую ценность системы, процесса, решения. Это то, ради чего система была создана, потому что не существует никакой системы без цели. У системы должно быть назначение, это ее ценность. Если система не выполняет никакой полезной функции, она не может существовать.

• Редукторы ценности – факторы, снижающие потребительскую ценность системы/решения. Например, у вас есть продукт, оказывающий конкретную услугу – формирование квартальных отчетов. Но у него есть определенные редукторы ценности – он иногда подвисает, или что-то срабатывает не так. Все это снижает его ценность.

• Затраты – все прямые и косвенные затраты на внедрение системы, процесса, решения. То, что вы непосредственно тратите на то, чтобы эта система жила.

Идеальная система по ТРИЗ содержит только создателей ценности, в ней нет никаких недостатков, вторичных задач и затрат. То есть идеальная система – это та, которой нет, но ее функции выполняются.

Например: отдел продаж, которого нет, но продажи идут – это тот же интернет-магазин. Он способен обслужить любое количество заказов без дополнительного персонала и не требует ничего, кроме привлечения клиентов к себе.

Любое решение следует оценить по этой формуле:

• посмотреть, насколько найденная идея решает проблему, дает ценность;

• есть ли в ней недостатки, которые надо дорешать;

• и сколько это стоит.

Ваша задача – всегда максимально увеличивать ценность, максимально снижать редукторы и максимально снижать затраты.

Поэтому находите несколько идей и экспертно оцениваете по этой формуле, какая из них лучше. При этом любое найденное решение нужно тестировать – либо на практике, либо экспертно в модели. Полная уверенность в «идеальности» приходит только после проверки.

 

На слайде – несколько примеров «идеальных» решений:

• Полка в магазине сама сигнализирует, когда становится пустой – срабатывает датчик и информирует складских работников, что нужно пополнить запасы на этой полке таким-то количеством такого-то товара.

• Визуальные индикаторы свободных мест на парковке. У корейцев в свое время была интересная система: когда машина отъезжает, автоматически надувается гелиевый шарик и сразу видно, что место свободно. Сейчас для этого используются зеленые лампы – можно издалека увидеть, куда ехать. Но в идеале, конечно, сразу в приложении на смартфоне видеть навигацию – ваше парковочное место забронировано там-то, нужно проехать налево, а потом направо и т.д.

• Автоматическое отключение чайника. Казалось бы, простая пластинка из двух разных металлов и из-за разности температуры они по-разному изгибаются и отключаются – а сколько приборов сгорело, пока это не придумали.

Все эти решения – максимально дешевые, но они решают проблему и не создают дополнительных вторичных задач.

 

 

Знаете эту картинку? Когда мы фокусируемся на конкретной задаче, мы замечаем только часть связанных с ней проблем. Так и здесь – эти 12 точек можно рассмотреть только по одной.

В реальности всё выглядит так: аналитики видят одну группу проблем, разработчики – другую, а руководители вообще переключены на стратегические цели. Идея «увидеть всё и сразу» звучит красиво, но удерживать такой фокус сложно.

А если представить, что этих «точек» не 12, а сотня, как в настоящей комплексной проблеме, становится ясно: охватить всё одновременно и держать в голове практически невозможно. Мозг в любом случае выделяет что-то одно, а значит, мы часто решаем лишь отдельные фрагменты задачи, не устраняя её полностью.

Чуть позже я покажу, как обойти это ограничение.

 

Примеры

 

Рассмотрим несколько примеров применения Бизнес-ТРИЗ.

 

 

Пример №1. Рекламный SDK в бесплатных приложениях.

Международная компания встраивала в бесплатные приложения рекламный SDK, в котором реклама подбиралась по интересам пользователей. Но когда Apple запретил передачу данных, большинство пользователей отказались делиться ими. Качество рекламы резко упало, акции компании за два года снизились на 80%.

Три года искали решение стандартными способами, пока не пришли к очевидному: обрабатывать данные прямо на устройстве пользователя, не передавая их на сервер. Таким образом реклама осталась таргетированной, но политика Apple не нарушалась. На это решение мы вышли за 2 сессии по 2 часа – когда задача сформулирована правильно, путь к решению находится гораздо быстрее.

 

Пример №2. Снижение стоимости разработки пилотного приложения с 1 млн руб. до 250 тыс. руб.

Компания разрабатывала однотипные приложения под запросы клиентов. Была задача – привлечь новых клиентов, снизив при этом стоимость разработки приложений. Удалось сделать основное ядро приложения универсальным, адаптируя под каждого лишь 20% функциональности. В итоге затраты на разработку не изменились, но расходы на одного клиента снизились в разы, а компания получила допродажи и целую дорожную карту развития продукта.

 

Пример №3. Сокращение затрат на обучение персонала практически до нуля.

Перед компанией стояла задача – резко сократить расходы на обучение сотрудников. Поскольку обучение в любом случае требует вложений, возник вопрос: как сделать так, чтобы оно не только не обходилось дорого, но ещё и приносило прибыль.

В итоге решили не отправлять сотрудников на внешние курсы, а пригласить тренеров на свою территорию и стать организаторами этого обучения, продавая его, в том числе, своим партнерам. Тем самым, вместо того, чтобы тратиться на персонал, компания смогла дополнительно зарабатывать.

 

Пример №4. Снижение рисков от PR-деятельности и продвижения приложения.

В современных условиях банкам сложно распространять свои приложения в маркетах – их в любой момент могут просто заблокировать. Возникает противоречие: нужно пиарить продукт, чтобы его скачивали, и одновременно нельзя пиарить, чтобы избежать блокировки.

Решение: использовать внутренние каналы и прямые продажи клиентам, минуя посредников. В сторе приложение остается, но без массированной рекламы, а реальные пользователи привлекаются через прямые коммуникации, сотрудников и партнёров.

 

Процесс Бизнес-ТРИЗ. Инструменты, примеры применения и преимущества

 

На слайде показан инструментарий для решения частных проблем – примерно такой путь проходит проблема в процессе Бизнес-ТРИЗ до создания портфолио идей.

• Первая стадия – подготовительная, мы приводим проблему (то, что мы будем решать) к общему пониманию, составляем карту восприятия проблемы (КВП) и описание инновационной проблемы (ОИП).

• На втором и третьем этапе детально анализируем ситуацию, проводя причинно-конфликтный анализ – находим все основные причины проблемы, определяем, почему их нельзя устранить напрямую (часто потому, что есть выгода), и формулируем противоречие для ключевой проблемы.

*Причинно-конфликтный анализ (RCA+) – инструмент декомпозиции проблемы в причинно-следственную диаграмму и выявления противоречий, препятствующих решению проблемы. Во вложении к публикации можно скачать инструкцию о том, как пользоваться этим инструментом.

• Далее через приемы устранения противоречий (те 7 принципов, которые мы сегодня разбирали) приходим к созданию портфолио идей.

• И проводим оценку идей. Для этого можно использовать различные методики – от экспертной оценки до математических расчётов по бизнес-метрикам: стоимость внедрения, сроки реализации и последующие расходы на обслуживание.

Недавний пример – небольшой отдел продаж из двух человек должен был продать 4000 билетов. Прямые методы вроде автообзвонов оказались неэффективны. При переформулировании проблемы выяснилось, что ограниченное количество продавцов выгодно компании с точки зрения затрат на фонд оплаты труда, но мешает достижению цели. Формулировка противоречия – «мало продавцов, но нужно много продаж» – привела к идее использовать выход в надсистему, на партнеров, продавать крупным компаниям сразу большими пакетами билетов. Таким образом небольшими усилиями в короткий срок компании удалось продать все оставшиеся билеты на мероприятие.

 

Для каждого уровня Бизнес-ТРИЗ есть свои инструменты – эту табличку тоже можно скачать из вложения к публикации

• На первом уровне мы анализируем систему и решаем частные проблемы,

• На втором уровне мы проводим функциональный анализ – например, для этого можно строить знакомые вам модели BPMN.

• А на третьем уровне мы прогнозируем развитие бизнес-системы – определяем реальные направления роста, строим дорожную карту будущих инноваций. Делаем это не интуитивно, а на основе логики и закономерностей.

 

В этой табличке (тоже можно скачать из вложения к публикации) приведены примеры использования Бизнес-ТРИЗ для решения различных проблем:

• Решение конкретной проблемы: устранение нежелательных и вредных эффектов, повышение производительности, улучшение управляемости

• Радикальное снижение стоимости бизнес-системы или бизнес-процесса, сервиса – Например, в разработке приложения его себестоимость для компании может остаться на уровне миллиона, но для клиента – стать значительно дешевле. Это создаёт на рынке конкурентное преимущество.

• Стратегическое прогнозирование развития бизнес-системы или сервиса

• Выявление и ранжирование текущих проблем в системе или бизнес-процессе, сервисе

• Поиск новых рынков применения бизнес-решения или бизнес-модели – особенно полезно, когда число текущих клиентов ограничено и нужно понять, куда ещё можно масштабировать своё решение.

• Прогноз проблем, которые могут возникнуть в результате внедрения потенциального бизнес-решения.

• Создание принципиально новой системы или сервиса.

 

Выявить из сложного простое

Подытоживая, какие у ТРИЗ есть преимущества:

• Технологизация мышления – ТРИЗ структурирует и поддерживает процесс поиска инновационных решений, позволяя находить не просто случайные инновационные решения (так называемые озарения – у Альтшуллера есть книга «От идеи до озарения»), а делать это просто системно и постоянно, ставить это на поток.

• Резкое увеличение скорости выхода на работоспособные инновационные идеи.

• Единый язык инноваций – специалисты с разным опытом и из разных сфер начинают говорить на одном языке. Термин «противоречие» в ТРИЗовском языке одинаково воспринимается бухгалтером, разработчиком, аналитиком или собственником, что сокращает время обсуждения идей.

• Повышение уровня креативности – методика позволяет генерировать идеи как в команде (оптимально 3-7 человек), так и индивидуально.

• Универсальность – с ТРИЗ инновационные решения доступны каждому, независимо от сферы деятельности.

Закончить хочу словами Альтшуллера:

Просто найти сложное решение, сложно найти простое.

Когда мы в мозговом штурме находим сложное решение, нужно разобрать его и выделить ключевую проблему. Сразу после этого задачу становится решать гораздо проще.

 

 

Так же и с задачей про 12 точек – достаточно подсветить все точки, и наш глаз уже четко фокусируется на них всех одновременно без каких-либо серьезных затрат.

 

Полезные материалы

 

Во вложении к публикации можно скачать архив, куда входит:

• фреймворк Бизнес-ТРИЗ – пустой шаблон для заполнения под свою задачу;

• пример применения фреймворка;

• таблица применимости инструментария Бизнес-ТРИЗ в проектах;

• примеры применения принципов устранения конфликтов;

• инструкция о том, как пользоваться инструментом Причинно-конфликтный анализ (RCA+) для бизнеса и менеджмента.

 

 

Так выглядит пример заполненного фреймворка – его можно использовать, чтобы понимать, что заполнять по каждому пункту.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.