«Я-наставник». Фантастические люди и где они обитают

Меня зовут Иванова Татьяна. Вся моя жизнь – это своего рода игра в пинг-понг между логистикой и IT. Как бы я ни стремилась развиваться в логистике, рано или поздно меня все равно тянуло в IT. В итоге я решила, что это знак: Иванова Татьяна – это же IT! Сейчас я – старший аналитик 1С, PL продукта в замечательной компании SM Lab.

А теперь немного теории.

Что такое наставничество: суть и цели

Наставничество – это обучение новичка опытным человеком через личный пример. Оно актуально в любой сфере. Суть наставничества – подготовка и развитие человека для его дальнейшего профессионального и личного роста. Цель наставника – передать свой опыт, чтобы помочь развить нужные навыки за короткое время.

Цели наставничества:

• Быстрая адаптация новичка

• Передача опыта

• Социальная поддержка

• Развитие необходимых навыков

• Экономия времени на обучение – что особенно важно для руководителей

• Определение профессиональных целей

Качества идеального наставника

А каковы же требования к идеальному наставнику? Прежде всего – инициативность. Человек должен проявлять активность. Без доброты здесь не обойтись – она принципиально важна. Также необходимо внимание: к деталям, к человеку, к его потребностям. Не менее важны коммуникативные навыки – умение общаться. И, конечно, организованность и ответственность.

Модель поведения наставника

Какой должна быть модель поведения наставника, чтобы максимально быстро помочь человеку адаптироваться и добиться успеха? Вот как действует наставник:

• Я расскажу – вы послушайте.

• Я покажу – вы посмотрите.

• Сделаем вместе.

• Сделайте сами – я подскажу.

• Сделайте сами и расскажите, что получилось.

Такую модель можно применять в любой сфере – даже дома, в воспитании детей.

Формула идеального наставника: 70/20/10

Как выбрать идеального наставника? Представим шкалу в 100%. У меня это треугольник.

70% – это знания, полученные на курсах, тренингах, в процессе обучения. Это копилка теоретической базы.

20% – личный опыт. Это не просто знания, а прожитые кейсы, практические наработки, фишки, которые человек проверил на себе и точно знает, как они работают.

10% – мышление. Пожалуй, самый важный компонент. Это ценности, уровень осознанности, масштаб мышления. Именно эти 10% усиливают эффективность остальных 90%: чем глубже мышление наставника, тем лучше работает вся система передачи знаний.

Как отличить знания от личного опыта

Как же отличить те самые 70% «насмотренности» – то есть теоретических знаний – от 20% личного опыта? На самом деле все просто: задавайте вопросы о реальных кейсах. Спросите, как человек проходил через ту или иную ситуацию, с какими трудностями сталкивался и как их преодолевал. Именно так вы поймете, где у него настоящий, прожитый опыт, а где – просто теоретические знания.

И самое важное – помните: ответственность за выбор наставника лежит полностью на том, кто его ищет. Если я выбираю наставника для себя, то именно я несу ответственность за этот выбор. И моя задача – найти того, кто сможет дать мне максимум пользы и действительно помочь в развитии.

Как развить в себе наставника: первые шаги

А можно ли вообще развить в себе наставника?

Первые наставники у каждого из нас – родители. С этим вряд ли кто-то будет спорить. А когда человек впервые сам получает возможность быть наставником? Вероятно, это момент, когда ты становишься старшим братом или сестрой.

Когда у тебя есть младший брат или сестра, ты начинаешь учить их: как завязывать шнурки, как писать буквы, как вести себя в разных ситуациях. Уже в этих простых действиях ты проявляешь себя как наставник – передаешь знания, поддерживаешь, показываешь пример.

Наставничество в образовании и профессиональной среде

Следующий этап – образовательные учреждения. Именно здесь появляются первые профессиональные наставники: воспитатели, учителя, преподаватели.

Но важно и другое: на этом этапе мы сами начинаем понимать, что можем быть наставниками для других. Ведь, когда ты что-то понял, ты уже можешь объяснить это по-своему – проще, понятнее, с примерами из жизни. И зачастую твое объяснение воспринимается лучше, чем объяснение преподавателя.
В школе, вузе или на курсах мы уже можем пробовать себя в роли наставника – помогать одногруппникам, объяснять материал, делиться находками.

А осознанно необходимость наставничества приходит, когда мы вступаем в профессиональную жизнь. Вспомните свою первую работу – у каждого, наверняка, было ощущение дискомфорта, когда ты приходишь в новую среду и боишься остаться один на один с непонятными задачами.

Хороший и плохой наставник: два кейса

Именно на первом рабочем месте особенно важен хороший наставник. Да, он нужен и в дальнейшем, но именно первый опыт оставляет самый яркий след.

В моей практике были разные случаи – и хорошие, и не очень. Хороший наставник – это когда тебя сразу включают в команду, подробно рассказывают, как устроены процессы, что входит в обязанности, как вести себя в разных ситуациях, куда обратиться за помощью, какие курсы пройти. Такой человек искренне заинтересован в твоей адаптации. Он делает все, чтобы тебе было комфортно, понятно и безопасно.

Плохой наставник – тоже реальность. Бывало и у меня. Приходишь на новое место, а наставник по разным причинам не может или не хочет передать нужную информацию. Это может быть связано с недостатком компетенций, слабыми коммуникативными навыками или просто отсутствием желания помогать. Но интересно, что из такого опыта можно вырасти сильнее: начинаешь искать информацию самостоятельно, находить альтернативные пути адаптации, учиться быстрее и глубже.

Однако, если сравнивать два сценария, при хорошем наставничестве адаптация проходит в разы быстрее, ты быстрее начинаешь приносить пользу и включаться в работу.

Поэтому всем желаю найти своего наставника – и самому стать хорошим наставником.

Как я стала наставником: мой путь. Создание системы адаптации для новичков

Итак, как, собственно, я стала наставником?

У меня был опыт с «плохим наставником». Это было непросто – мне было тяжело адаптироваться. Уже после адаптации, мне нужно было собрать команду, и я начала проводить собеседования. Я выступала в роли нанимателя, к нам приходили кандидаты.

Проведя первое, второе, третье собеседование, я поняла, что мне как нанимателю не хватает определенных инструментов: во-первых, чтобы лучше рассказать о компании, во-вторых – чтобы грамотно вводить новичков в курс дела. Как я с этим справилась? Решила создать систему адаптации для новых сотрудников.

Я разработала презентацию: краткий, яркий и понятный рассказ о компании – ее истории, целях, перспективах и направлениях развития.
Дальше – рабочий процесс. Я детально его проиллюстрировала: расписала по таймингам, четко указала, кто что делает и в какие сроки. Это дало структуру, порядок и убрало неопределенность.

Следующий этап – инструкции. Это живой инструмент: если его не обновлять, он теряет всякий смысл. Поэтому я сделала два ключевых шага: во-первых, создала простые и понятные инструкции, во-вторых – наладила их постоянное обновление.
Цель была не просто «закрыть чек-лист», а чтобы люди реально пользовались этими материалами.

После испытательного срока мы проводили тестирование – чтобы понять, что усвоено хорошо, а что – нет. Если что-то усваивалось плохо, мы это дорабатывали: корректировали инструкции, проводили дополнительное обучение или показывали на личном примере.
Мы показывали, как нужно делать. Тестирование помогало оценить эффективность всей системы.

Также мы внедрили фиксацию ошибок: записывали, где чаще всего новички допускают промахи. Если причина не была прописана в регламентах или инструкциях, мы вносили правки. Так процесс постоянно совершенствовался.

Чтобы закрепить все эти шаги, мы разработали прозрачную систему KPI, напрямую связанную с результатами сотрудников. Благодаря ей у никого не возникало вопросов: «Почему у меня такая оценка?» – все было понятно, ошибки анализировались, разбирались.

И, поверьте, эффект не заставил себя ждать: количество ошибок резко снизилось. Именно так я и «встала» на путь наставничества – через необходимость и системный подход.

Сложности в наставничестве и как с ними справляться

Со временем у меня сформировалось четкое понимание: кто для меня – самый сложный наставляемый. Это либо человек, которому, как он считает, вообще не нужен наставник, либо тот, кто скептически относится к тебе и не воспринимает как наставника.

Мы уже говорили ранее: ответственность за выбор наставника лежит на том, кто его ищет. Но что делать, если ты сам – наставник, а человек не хочет учиться? Это действительно непросто. Такие кейсы случаются: перед тобой человек, убежденный, что ему ничего не нужно объяснять.

Как с этим справиться? Через личный пример и установление доверия. Нужно найти точку соприкосновения – даже необязательно связанную с работой. Что-то личное, общее, человеческое. Постепенно, шаг за шагом, можно переломить этот барьер непринятия.

Часто помогает фраза: «Давай сделаем это вместе». Покажи, что можно сделать проще, быстрее, эффективнее – не навязывая, а предлагая. Когда человек видит пользу, он начинает доверять.

Так что, в принципе, любую сложность можно преодолеть – если быть терпеливым, гибким и искренним.

Наивысшее признание наставника

А что для меня как для наставника является высшей наградой? Когда человек говорит: «Ты была права. Я применил это – и у меня получилось». Это лучшее подтверждение того, что ты действительно помог.

Одно из самых теплых и запоминающихся признаний – когда твои дети говорят: «Мама, я хочу быть похожим на тебя». Это – вне профессии. Это – о влиянии, которое ты оказываешь как личность.

«IT-мать»: как я стала матерью команды

У меня есть еще один интересный кейс – «IT-мать». Я была руководителем и столкнулась с задачей – сплотить новую команду. Почему именно «мать»? Во-первых, совпало по времени: я вступила в должность как раз в период, когда сама стала мамой. Так что за глаза меня, конечно, начали называть «мамой».

Дальше – сложнее. Пришлось «воспитывать» команду. Нам вместе нужно было расти: у ребят были пробелы в знаниях, не было слаженности. Я понимала: чтобы достичь результата, нужно создать атмосферу доверия, поддержки, где каждый чувствует себя значимым и услышанным. Это было непросто, но мы прошли через это.

В результате мы значительно повысили SLA – я была руководителем группы поддержки. Мы закрыли старые накопленные задачи, внедрили новые подходы. Плюс проходили обучение вместе. Это не только укрепило профессиональные навыки, но и сплотило команду.

Мы росли не только как специалисты, но и как команда – обсуждали не только рабочие вопросы, но и личные. Иногда я подсказывала: «Попробуй развиваться в этом направлении» или: «А если посмотреть на ситуацию по-другому?»

Взгляд со стороны часто помогает – и в работе, и в жизни. Поэтому социальная поддержка была не менее важна, чем профессиональная.

В итоге ребята начали называть меня «мамой» уже открыто. Подарили даже визитки с таким титулом – они до сих пор у меня. Это прозвище, или, скорее, статус, закрепилось за мной надолго.

Наставничество в обратную сторону: кейс с заказчиком

Хочу рассказать еще об одном кейсе – более продуктивном и необычном: о наставничестве, которое по сути пошло в обратную сторону.

Я пришла в мою любимую компанию SM Lab. Мне очень повезло с заказчиками: мы быстро нашли общий язык, вместе составили карту развития продукта. Но, несмотря на хороший технический бэкграунд, в самом начале мне было сложно – я никак не могла вникнуть в процессы. Работа двигалась, но медленнее, чем хотелось бы.

И тут произошло неожиданное: мой заказчик перешел в мою команду. Такое бывает – человек решает развиваться в новом направлении. Что у нас было на старте? У меня – сильная техническая база, у него – глубокое понимание процессов. Нам предстояло объединиться. Современным языком – сделать коллаборацию.

Передо мной стояла задача: помочь новичку – моему бывшему заказчику – адаптироваться. Ему нужно было погрузиться в 1С, освоить внутренние процессы разработки, наработать технические навыки. Это было непросто.

А что получила я? Взамен – детальное погружение в бизнес-процессы, изучение всей цепочки продукта, разбор новых терминов и методик, о которых раньше не знала. Мы объединили усилия – и у нас получилась сильная, слаженная команда, уверенно идущая к цели.

Какой получился результат? Думаю, более чем достойный: мы получили корпоративную награду. Вот такой у меня был интересный кейс.

Наставник нужен и самому наставнику

Хочу сказать важную вещь: каким бы опытным наставником ты ни был – тебе самому всегда нужен наставник. В любой сфере. Мы должны постоянно развиваться – вне зависимости от уровня знаний и опыта.

Как это делать? Через новые знакомства, через поиск личного наставника – например, в спорте или личном развитии. Мы можем черпать знания из книг, проходить дополнительные курсы, слушать подкасты, участвовать в интервью или мастермайндах. Главное – оставаться открытым, учиться и наполнять себя новым.

И любой из нас может стать наставником – для коллеги, для младшего сотрудника или просто для близкого человека. Для этого нужно просто захотеть. И не забывать учиться самим: замечайте, чему вы можете поучиться у окружающих и как это можно применить – в продукте, в команде, в своих софт-скиллах.

Поэтому вкладывайте в себя, развивайте знания – и обязательно передавайте их другим.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TECH EVENT.