Меня зовут Александра Герасимова. Я начальник отдела проектов и уже более пяти лет руковожу проектами автоматизации производственных предприятий. За это время у нас накопилось большое количество успешно завершенных проектов. Мы довольны их результатами, более того – довольны и наши заказчики.
Однако, есть проекты, результаты которых, по нашему мнению, могли бы быть лучше. Где-то мы вышли за рамки бюджета, где-то превысили сроки. Пара проектов, к сожалению, так и осталась «в коробках».
Риски, связанные с куратором проекта
При анализе причин сложностей, включая сложности в успешно завершенных проектах, мы обнаружили одну общую особенность, которая долгое время оставалась для нас в тени. Это сложные отношения с куратором проекта (в небольших проектах часто он же выполняет роль руководителя проекта). Точнее, отношения с самим куратором зачастую были теплыми, а вот его отношение к нашему проекту оставляло желать лучшего.
Где-то мы могли неделями ждать обратную связь, где-то приходилось буквально собирать пользователей «как утят по полю», пытаясь самостоятельно получить от них какие-то требования или информацию. Централизованного управления не было. Иногда прямо говорили, что участие в проекте вменено не добровольно, и что из принципа работать будут по остаточному принципу: «Вы умные, вам заплатили, вы справитесь. Я постою в сторонке».
Поначалу нам казалось, что это не проблема и мы справимся. Позже стало очевидно, что с людьми работают люди, даже если это большой контракт между крупными организациями.
При анализе того, на что могли повлиять такие отношения и стиль работы куратора, мы выявили, что подобные ситуации достаточно известны.
Однако обычно их связывают с иными факторами, которые, безусловно, оказывают существенное влияние на результат. Тем не менее, куратор может выступать как катализатором, так и источником проблем.
Если говорить о срывах сроков или выходе за бюджет – это одна половина проблемы. А получить «лоскутное одеяло» проектов или вовсе не запуститься – это уже другой уровень сложности.
Нам очень хотелось понять, когда и где можно «подстелить соломку» для того, чтобы эти риски реализовались с меньшей вероятностью – как минимум, по причине того, что мы не смогли договориться, неправильно выбрали куратора или не смогли его усилить.
Параметры, влияющие на уровень риска
Мы выделили для себя параметры, по которым ранжируем потенциальных кураторов. Бывает, что у нас есть выбор, бывает, что выбора нет, но нужно обосновать, почему мы не можем или, с большой долей вероятности, не сможем успешно завершить проект, если именно этот человек будет им заниматься. Просто слова: «Мы чувствуем, что где-то что-то пойдет не так» для заказчика и директора не аргументы.
Поэтому мы подумали, где можно подстелить соломку, и определили те факторы, по которым стоит рассмотреть кандидатов в кураторы проектов.
-
Мотивация и заинтересованность куратора в проекте,
-
Полномочия,
-
Авторитет,
-
Наличие личных интересов и готовность к переменам,
-
Управленческий опыт,
-
Квалификация и знание бизнес-процессов,
-
Наличие ресурса (время).
Мотивация и заинтересованность куратора в проекте
При наличии любых других признаков (свободное время, квалификация, авторитет), если сотрудник никак не замотивирован, мы далеко не уйдем, если вообще стартанем.
Была ситуация: на удаленный проект обратилась достаточно крупная производственная компания с производственным циклом более года. Они потенциально претендовали на внедрение ERP. В качестве куратора проекта нам предложили главного бухгалтера. Конечно, есть проекты, в которых главный бухгалтер потенциально заинтересована, но не в конкретно этом случае. Более того, когда мы с ней пообщались и попытались объяснить, что от нее потребуется, какие будут обязанности и ответственность, она спросила: «А вы мне за это будете платить?»
Мы решили, что не понимаем друг друга. При общении с заказчиком и руководством выяснилось, что выбор пал на эту сотрудницу именно потому, что раз она работает в 1С с ERP, то, соответственно, справится.
Мы собрали аргументацию и обосновали, что лучше либо найти того, кто как минимум заинтересован, чтобы программа «взлетела», кто понимает производственный учет. Акцент в работе мы хотели сделать управленческий.
Более того, этот главный бухгалтер не намерена была уходить из своей «теплой песочницы» – бухгалтерии. Максимум, на что она была готова – рассмотреть перенос данных в бухгалтерию. Что будет твориться в ERP – для нее было не столь важно, главное, чтобы первичные данные корректно перешли.
Поэтому мы от проекта отказались и были очень рады, что успели «осмотреться» до того, как начали работу. С заказчиком нам очень хотелось поработать (это было производство яхт), но мы вынуждены были ему отказать Он обращался к нам второй раз, и второй раз с тем же куратором проекта, и получил тот же ответ.
Мы постарались подобрать еще больше аргументаций, составили список обязанностей и предложили подписать ответственность. Без этих условий мы не видели варианта начинать работу.
Полномочия
Бывают ситуации не столь критичные. Например, если говорить про полномочия и авторитет, эти два фактора можно поставить рядом. Однако чаще всего мы сталкиваемся с тем, что одно есть, а другого нет.
Например, предприятия, которые существовали еще в советское или постсоветское время, начинают созревать к переходу с программ, написанных на DOS на что-то новое, желательно – на ERP. Бюджет ими согласован и они готовы «взлетать». Руководство таких предприятий считает, что специалист, который в 90-х занимался АСУ, сейчас, став системным администратором, потянет подобный проект: связан с компьютерами – значит, любой принтер починит и ERP запустит.
Проблема в том, что зачастую устои, которые давно работают на предприятии, не соответствуют тем принципам, которые нужно внедрять в новую программу. Это влечет за собой много изменений. Такой системный администратор готов жить по-новому, но не готов принять полномочия, например, по утверждению печатной формы. Ему проще собрать всех ответственных (14 или 20 человек), потому что только они, по его мнению, знают, что должно быть написано в документе. В итоге он плавно уходит из проекта, а мы тратим время и силы на проведение 3-4-х часовых собраний со всеми потенциальными пользователями.
Поэтому, если сотрудник в силу своей должности не обладает полномочиями для согласования важных решений, мы создаем экспертный совет. В договоре или дополнительном соглашении прописываем алгоритм принятия решений и утверждения актов. В нем указывается, кто будет согласовывать печатные формы и кто отвечает за отчеты конкретного блока. Это не куратор, но он превращается в администратора проекта. Благодаря этому мы точно знаем, к кому нужно обратиться для получения согласования и решения по конкретному вопросу.
Авторитет
С авторитетом ситуация бывает обратной. Например, был интересный случай, когда в качестве куратора нам предложили молодого коммерческого директора. Девушка выросла из должности главного бухгалтера и примерно полгода занимала позицию коммерческого директора. Было заметно, что в силу мягкости характера она стремится со всеми дружить. Начальник производственной смены, пользуясь этим, отказывал в помощи произвести ревизию, аргументируя отказ загруженностью. Аргументация была достаточно жесткая: «Вы тут со своими игрушками, а мы деньги зарабатываем – мы производство». Прошло два-три месяца и мы в своей работе практически не сдвинулись с места.
Мы объяснили сложившуюся ситуацию собственнику и предупредили, что из-за проволочки можем выйти за сроки. Собственником была предложена идея заключить допсоглашения по трудовым договорам с ответственными сотрудниками, чтобы при возникновении дополнительных расходов или выхода за рамки ответственности наши расходы были компенсированы за счет сотрудника-виновника. До меры не дошло, но процесс пошел значительно быстрее – сработал достаточно жесткий «кнут» и это дало результат.
При этом собственник даже приводил в пример ситуацию на одном из предприятий, где из-за подобного подхода расстались с начальником производства, но не отказались от своей логики.
Если на предприятии нет сотрудника с соответствующими полномочиями, наша компания может предоставить специалиста, который будет работать на предприятии и строить персонал. Наше слово будет иметь вес.
У меня был такой проект: когда я пришла на предприятие, обо мне сказали: «И что, эта девочка будет учить нас работать?» Но если нужно, «девочка» я очень упрямая – доведу либо до результата, либо до белого каления. В том случае получилось добиться результата.
Наличие личных интересов и готовность к переменам
Наличие личных интересов и готовность к переменам – тоже очень важный фактор. Причем наличие личных интересов работает в обе стороны. Если программа существует достаточно долго, а особенно, если уже были попытки с нее перейти или ее изменить – значит, кому-то очень интересно, чтобы она продолжила существовать. Такие ситуации встречаются на предприятиях, где практически нет текучки – это производственные предприятия среднего уровня. Там налаживаются «интересные» схемы и выявляются весьма любопытные ситуации.
Например, предприятие производства металлических изделий имеет несколько складов. У материала очень долгий срок хранения. Мы замечаем, что наш куратор проекта готов сотрудничать со всеми отделами, кроме собственного – отдела закупок. И когда этот клубочек начал раскручиваться, выяснилось, что на складах вообще нет полноценного учета. Есть бухгалтерия, в которой отражены остатки, которые по первичной отчетной документации не списаны. Остатки накопились. Их считают достоверными. А пересчитать остатки – проблема, потому что на складах, кроме остатка, есть неликвид. Никто из директоров, которые меняются раз в два-три года, не готов взять на себя ответственность за пересчет неликвида.
Выяснилось, что закупщики покупают по потребности только то, что нужно, перепродают, а со склада берут остатки, о которых никто ничего не знает. Соответственно на склад предлагают не соваться – иначе все производство встанет.
К сожалению, понять наличие таких «серых схем» на раннем этапе в процессе зачастую невозможно. Но проследить наличие личных интересов очень важно. Можно провести встречу, переговорить, понять, кто в чем заинтересован и чем это выгодно. Это поможет подстраховаться, если есть риск, что у какого-то участника – например, у куратора – есть личные интересы. Его настрой и отношение могут заразить многих, и это серьезно влияет на результат.
Квалификация и знание бизнес-процессов
Квалификацию и знание бизнес-процессов можно совместить с управленческим опытом.
-
Куратором должен быть сотрудник, который понимает, что компания, которая озвучила свои требования, выполняет большой объем работы, о котором не было заявлено ранее.
-
Куратор должен понимать все разрывы в организации и может существенно сэкономить нам время и ресурсы.
-
Куратор должен понимать, что и где будет происходить. Понятно, что для каждого блока будут свои функциональные специалисты, но в идеале он должен видеть общую картину и интересоваться происходящим.
Наличие ресурса (времени)
Даже если куратор очень замотивирован, знает все, готов работать, но у него нет времени, то результата практически не будет. Часто в небольших проектах внедрения начинают сами собственники.
У нас был проект, где собственник, у которого не было куратора, просто выгорел. Он позвонил утром в понедельник и сказал, что он устал биться один и закрыл так и не запущенную швейную фабрику. Поэтому если есть возможность разгрузить руководителя – надо это сделать. Он может устать. Он может уехать в командировку. Он может быть занят другими задачами. Кто будет делать работу за него? У руководителя должна быть подстраховка.
Мы прошли через все эти моменты лично, поэтому хотелось поделиться своим опытом. Возможно, кто-то до сих пор недооценивает куратора, недооценивает его влияние и тот вклад, который он может внести.
«Шахматка» оценки параметров на примере сотрудников
Чтобы добавить веса своим словам при общении с ответственными лицами, мы используем простую «шахматку», в которой показано, где явно не хватит времени или какой параметр западает. По ней видно, кто обладает большим временем или кто сможет взять на себя обязанности в какой-то момент, чтобы усилить все слабые места.
Куратор проекта со стороны заказчика – часто недооцененный, но очень важный фактор, влияющий на вероятность успешного завершения проекта.
Не забывайте проводить оценку выбранного куратора до начала работы.
Обращайте внимание на то, с кем работает команда. Крайне важно, чтобы наша «правая рука» была действительно нашей «правой рукой», а не обособленным подразделением, которое ни за что не отвечает, ничего не может и в принципе ничего не хочет.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.
