Организация жесткого контроля при внедрении информационных систем

Я – фрилансер. На своих проектах финансовый вопрос я обязан полностью закрывать сам. Работаю с компаниями, в которых до 50 рабочих мест. Как правило, это спокойный управляемый проект на одного человека. По обороту – у контор, с которыми я работаю, годовой оборот бывает до 2-х миллиардов.

Я работаю в основном с фирмами, где владелец является создателем этого бизнеса, потому что там очень много эмоциональных включений владельца в бизнес, и, следовательно, мотивация очень сильная. У тех фирм, где бизнес используется просто как дойная корова – другие варианты. С ними сложнее работать.

Основные блоки статьи

Их четыре:

• Экспресс-анализ и диагностика компании
• Работа с дирекцией и владельцами бизнеса
• Работа с сотрудниками
• Запуск системы

Вопросы разработки я не рассматриваю. Я не занимаюсь разработкой. Я занимаюсь запуском. Разрабатывать на моих проектах может франчайзи, кто-то из подрядчиков или сами программисты заказчика. Мое дело – запустить систему без сбоя, к назначенному сроку. Соответственно, весь момент разработки отсюда убираем.

Поскольку блока четыре, это блоки по элементам работы. Они итеративно могут повторяться, превращаться в какие-то циклы, в зависимости от типа компании, наличия там определенной структуры владельцев, наличия «неприкасаемых», ну и прочих вариантов. Каждый проект индивидуален. И вот тут у нас больше работает творчество.

(От ведущего) Больше похоже, что ты человек, наводящий шорох.

Реально так. Потому что без этого, в конторах, в которых провален учет, просто не сделать ничего. Поэтому я спокойно навожу шорох эмоциональный, спокойно могу давить на пользователей, и мне это разрешается владельцами бизнеса. Если пользователям это не нравится, они идут к владельцу, жалуются на меня. Но владелец бизнеса создает мне крышу, успокаивает пользователей: «Ребята, этот человек переживает за проект, поймите его». За прикрытием меня и моего поведения по проекту полностью отвечает владелец бизнеса.

Первый этап. Экспресс-анализ (диагностика)

На этом этапе я попадаю в компанию, и я ничего о ней не знаю

Мои задачи:

• Собрать сведения об общем отражаемом документообороте в системе. В семерке это Базопузомер. В восьмерке – свои средства. Если работаете – знаете. Собираем все эти сведения. Группируем по видам документов. Группируем по блокам учета.
• Оценить временной лаг ввода документов. Что это такое? Оценивается расхождение по времени между попаданием документа в компанию, допустим, на физическом носителе (бумаге), и размещением его в информационной системе. Это один из самых жестких показателей. А как его измерить? По логам. И в семерке, и в восьмерке они отражаются. Простейший пример: когда я вижу, что у меня документ отражен 23 февраля, но по логам дата, допустим, 9 мая – я сразу высчитываю, что лаг расхождения почти три месяца. Как вы думаете, при таком способе ввода информации насколько корректна отчетность? Соответственно – я вижу блок учета, где лаг максимальный, и ставлю на карандаш. Если в бухгалтерию документы с такой задержкой приходят – это проблемы бухгалтерии, что она не может организовать нормальный документооборот с организациями-контрагентами поставщиков. Это все равно лаг, и лаг бухгалтерии, а не лаг ввода документов. Но это все равно лаг и его надо оценивать. Лаг оценили, галочку поставили на всех объектах учета, где он превышает допустимые параметры. В компаниях, в штате которых я раньше работал, сроком предоставления управленческой отчетности был второй день месяца. Соответственно, допустимый лаг по вводу документов – два дня максимум. Сейчас, когда я прихожу в компанию и вижу лаг в три-четыре недели – мне внутренне становится смешно. Я понимаю, каких параметров можно достигать, понимаю, каким образом этих параметров можно достигать и это организовываю. Владельцы бизнеса, как правило, бывают очень довольны.
• Оценить временные затраты на ведение документооборота в 2-х вариантах.
  • Первый вариант – это предоставление экспертной оценки от лиц компании о том, сколько конкретно на каждый вид документа в секундах тратится времени.
  • Второй вариант – моя экспертная оценка. Разница в экспертной оценке – это тоже серьезный показатель. Иногда она достигает 20-30 раз. Когда у меня норматив на ввод документа – 1 минута, а у представителей компании – 30 минут, я понимаю, что на данном блоке учета надо еще поставить третью галочку. Соответственно, здесь у меня будут максимальные риски. Потому что, если пользователи достаточно ленивы, их придется подталкивать, «бить дубинкой» и применять другие способы воздействия (также эмоциональный способ).
  • Проанализировать документооборот в разрезе пользователей системы. Обязательно. Причем, анализируем уже не в документообороте, а в чистом времени. В двух оценках снова – экспертная моя и экспертная представителя компании. Смотрим недогруз пользователей и перегруз пользователей. Оба блока критичны. Почему? Недогруз – следствие этого лень и халатность пользователей. Встречали, я думаю. Каждый. Перегруз пользователей – тоже критичный момент. Почему? Как правило, такие люди выматываются на работе и допускают ошибки по невниманию. И все это потом разгребать мне.
  • Проанализировать документооборот в разрезе организаций. Для чего? Зачастую, когда приходишь в компанию, там структура ведения документооборота организована не по функциональному признаку, а по юрлицам. Три главных бухгалтера ведут каждый по 40-50 документов в день. Всех устраивает. Общий документооборот – 150 документов в день. Для меня это – очень мало. На постоянной работе, где я работал раньше, нормальная нагрузка была – от 400 до 500 документов на оператора в день. Для меня бухгалтер – это точно такой же оператор. В плане ввода информации различий в моем восприятии нет никакой. Соответственно, недогруз по конкретной организации (юридическому лицу) тоже смотрим обязательно. Есть проблема недогруза – ставим себе на заметку. Плюс – еще следующий момент. Если они разделены по юр. лицам, каждый пользователь создает документы по всем объектам учета. Очень много переключений внимания. Соответственно, замедление ввода документов, ошибки в результате переключения внимания и прочее. Соответственно, бонусная задача – добиться реструктуризации компании на функциональную систему обработки документов – не по юрлицам. Но это уже по воле владельца бизнеса.
  • Проанализировать данные по регистрам учета
  • Проанализировать сходимость отчетных данных с информационной системой. Как только я появляюсь, мое первое требование: «Предоставьте мне всю сданную фискальную отчетность за последние три года. Дальше – предоставьте мне всю отчетность по тому моменту, по которому можете предоставить, которую сдавали владельцам бизнеса и директорату». Сравниваем. Видим расхождения, ставим на карандаш. Это – основной блок. Как правило, он занимает от одного дня до двух недель в зависимости от размеров организации. Если в компании бардак, как правило, главные бухгалтера не анализируют документы. Если я вижу неправильно сведенный баланс, если я вижу на 19 счете отрицательные остатки – это качество работы главного бухгалтера. Таких главных бухгалтеров надо увольнять. У меня есть такие полномочия. Сейчас я расскажу, как я их получаю.
  • Собрать информацию о дополнительных затратах специалистов. Я это делаю не всегда. Почему? Бухгалтера утверждают, что они очень много времени проводят за Консультантом, чтением методической литературы и пр. По факту, информацию об изменениях в законодательстве в 75% случаев они получают от специалистов 1С. А вы своих бухгалтеров бухгалтерскому учету не учите? Ну да, ну да… Соответственно, у них есть еще подготовка отчетности. Если учет выстроен, если ежедневно сверяются данные, то сдать отчетность – это дело одного дня. Не надо аврально работать, требовать премии за это. Иначе получается, что бухгалтера работают как студенты: «От сессии до сессии живут студенты весело…» Ни одной нормальной компании студенты не нужны. С контрагентами должны работать менеджеры по продажам, либо менеджеры по закупкам, либо специалисты по хозяйственной части – в зависимости от входящего или исходящего документооборота. В нормально отстроенной организационной системе бухгалтера с контрагентами не работают. Моя задача – выстроить структуру документооборота так, чтобы владелец сказал, что «Ты знаешь, меня вот это устраивает больше, чем было раньше».

Работа с владельцами и с дирекцией компании

Продолжительность этой работы может занимать от одного месяца до трех лет. У меня были компании, в которых на время диагностики брался тайм-аут на 3 года.

Расскажу причину. Организация сама работает «на всех парах». Производство загружено полностью. Деньги дает капитально, постоянно. Состояние бухгалтерской отчетности владельца не интересует. Все вопросы с налоговой решаются административным путем (есть всякие варианты решения, и если эти варианты работают, то смысл заморачиваться с бухгалтерским учетом). Плюс – он получает данные об успешности своей компании не из компании самой, а из внешних источников. Допустим, строительство – это саморегулируемые организации. Объем всех строек известен полностью. Соответственно, посчитать свою долю на рынке, ее увеличение или уменьшение – не проблема: две цифры сравнить. И вот тут начинаются проблемы, потому что если владелец бизнеса не заинтересован в нормальной организации учета, то дальше у меня будет провал где-то в 75%. Я это точно знаю. Моя задача – сместить акцент получения информации о деятельности своей компании с внешних источников на информационную базу.

Очень много приходится разговаривать с владельцами бизнеса. Почему? Разный уровень образования, разные причины создания бизнеса, разный уровень ответственности и прочее. Плюс – свои психологические причины. Люблю работать с военными – максимально конкретные люди.

Период смещения внимания с внешних источников на внутренние занял у меня на одном проекте три года. Мы три года с директором общались. Я приходил к нему. Мы пили кофе, разговаривали о цветочках, облаках и т.д. Параллельно я его загружал информацией о том, какие виды отчетности бывают, для чего это требуется, какие показатели можно снимать. Три года он мне отвечал так: «Да, все классно, интересно, но… ты же меня понимаешь, Алексей?» «Да, я тебя понимаю. Дальше что будешь делать?» «Ну, пока вот так. У меня все хорошо». В этом варианте директор и владелец – это одно лицо было. А тут, буквально неделю назад у меня был разговор с ним и он мне: «Алексей, я через два года хочу создавать еще один бизнес. И туда хочу поставить наемного директора. Мне требуется полная прозрачность информации и контроль». Для меня это сразу сигнал – клиент мой. Дальше все становится очень просто, технологично и спокойно.

Обсуждаем временные затраты работы пользователей. Конкретно с владельцем. Все остальное он будет сам делать и достаточно успешно. То есть, если я договорился об акценте на систему –90% моей работы, как технолога, уже сделано. Дальше пойдут просто этапы – шаги, которые достаточно просто реализуются:

• Обсуждение временных затрат сотрудников на ведение учета. Принятие решения о вводе нормирования работ сотрудников. Человек сам принимает решение, какой экспертной оценке верить. Либо верить своему главному бухгалтеру, либо верить мне. По необходимости я могу самостоятельно, в качестве оператора отработать весь блок учета. Если надо вбить 1000 документов в течение двух дней – пожалуйста, спокойно сажусь и вбиваю. Человек видит, что норматив достижим и, соответственно, свое решение принимает.
• Обсуждение слияния, разделения функций учета по сотрудникам. Это я о том, что в случае, если среди сотрудников идет разделение обязанностей по ведению документооборота по юридическим лицам, то желательно перенести это разделение обязанностей на функциональные блоки учета. Но владелец сам принимает решение, как это будет выглядеть. Почему? Это его бизнес. Я не вправе ломать постройку его бизнеса. Он сам его отстраивает. Он знает те принципы, на которых он свой бизнес строил. Иногда бывают некоторые вещи административные, которые он не хочет менять в соответствии с работающими сотрудниками. Но, конкретно, когда мы обсудили эти функции, мы видим новую структуру нормирования времени.
• Обсуждение кадровых перестановок, увольнения и найма персонала. Принятие решения об изменении штатного расписания. У 90% случаев проблемных клиентов вопрос звучит так: «Главного бухгалтера увольнять будем?» Просто стандартно. Допустим, в 2009 году у моих клиентов было четыре главных бухгалтера уволено. Это простой вопрос. Это вопрос технологичный. Если вы хотите успешно завершить проект, и потом ни с кем не судиться, а просто нормально пожать друг другу руки, здесь выход. Тотальная смена персонала по проблемным участкам. Сразу говорю, там, где есть финансовый директор, вопрос о ценности главного бухгалтера не стоит в принципе. Главные бухгалтера в данных компаниях расходный материал. Меняются просто щелчком пальцев. Мне тут говорят, что финансовый директор отвечает за финансовую часть, а главные бухгалтера отвечают за регламентированный учет. Все согласны? Нет. В большинстве случаев это не так.
• Обсуждение ФОТ сотрудников на ведение учета. Принятие решения об изменении ФОТ. Возвращаю директора к первому своему пункту «Собрать сведения об общем отражаемом документообороте» и напротив каждого документа я показываю стоимость введения этого документа в рублях. Показываю ему калькулятор аудиторских бухгалтерских фирм, где есть норматив на введение этого же документа (сейчас очень много контор пользуются калькуляторами, чтобы привлекать себе бизнес). Так вот. У меня было забавное расхождение. Стоимость ведения учета с точки зрения аудиторов – 100 рублей за документ. По факту затрат только на ФОТ, без учета налогов, взносов и всего остального, на данном предприятии было 543 рубля 74 копейки. Представляете – вбили один документ – все, 540 рублей вам зарплаты капнуло. Знаете, я хочу работать на такой работе. 500 рублей за транзакцию, практически. 
• Определение порядка внедрения блоков ИС. Назначение ответственных лиц. Завершающая фаза – на владельце. Говорю еще раз, у меня владельцы бизнеса это те, кто этот бизнес отстраивал сам. Поэтому этот момент мы отрабатываем с ними. Владелец сам скажет, какие блоки ему важны. Ему без разницы мнение пользователей (бухгалтеров, менеджеров отдела продаж). Он показывает те блоки, которые важны ему здесь и сейчас. Потому что бывают различные ситуационные вещи, которые пользователь просто не сможет рассказать. Владелец имеет информацию внутри организации и внешнюю.

Ремарка: Основные задачи фрилансера

• Первое – получить с клиента деньги, потому что нужно все-таки кормить семью;
• Второе – запустить сарафаннное радио с помощью клиента.
• Если я получаю сарафанное радио от владельца бизнеса, то от бухгалтера оно мне не нужно. Бухгалтер и владелец владеют разными финансовыми потоками. Бухгалтера оперируют суммами в 10-20 тысяч рублей на расходы, а владелец принимает решения в принципе.

За фазу запуска нельзя удовлетворить всех. Я спокойно работаю в агрессивной среде, я заранее на это настроен, но, те действия, которые я выполняю, нравятся владельцам бизнеса.

Работа с сотрудниками

Самое главное – это назначение ответственных лиц. Как правило, здесь мы начинаем привлекать сотрудников компании и начальников подразделений.

Как это бывает? Когда я ввожу экспертную оценку, владелец бизнеса говорит: «Ты молодец, ты хорошо все говоришь. Давай посмотрим, что скажут мои сотрудники». Как правило, приглашаются начальники подразделений, либо экспертные сотрудники в этом подразделении. Или, зачастую, сначала приглашается начальник, а потом эксперт.

Так вот, уже здесь я уже могу прогнозировать с вероятностью 75% еще дополнительные риски по персоналу на внедрение проекта.

Пример простейший, буквально в прошлую среду: общение в кабинете владельца, приглашены начальник производства и начальник отдела продаж. Не приходит ни начальник отдела производства, ни начальник отдела продаж. Приходит их подчиненная, которая начинает вываливать свои мелкие проблемы владельцу бизнеса. Так вот, для себя я сразу ставлю такой момент, что руководителям подразделений данный проект не интересен. У них все хорошо, бонусы, все замечательно, все прекрасно. Еще одна галочка – я понимаю, что мне, возможно, придется бить руководителей подразделений.

Моя самая главная задача – взять для себя на заметку, где у меня будут провалы и это обсудить с владельцем. Самое интересное, что вот здесь владелец начинает крутиться очень сильно. Он сам берет свою биту и идет наводить порядок. Потому что, как только он понимает, что части сотрудников его бизнес не интересен, для него это показатель их производительности труда, причем, никак не отраженный.

Итак, работа с сотрудниками.

• Когда у нас уже все определено, нам надо оповестить о предстоящих изменениях всех сотрудников. Так называемое PR-мероприятие – обязательный процесс. Причем время начала – это половина времени проекта по внедрению. Если проект по внедрению – год, то PR – за полгода. Иначе вы не сможете некоторые ключевые моменты донести до пользователей, когда компания, допустим, территориально распределена
• Выделение рабочей группы. Как правило, уже на встрече с собственниками понятно, кто будет рабочей группой. Либо это будут руководители подразделений, либо ключевые сотрудники организации – в зависимости от поведения сотрудников и руководителей на совещаниях в кабинете владельца. И с этого момента мы говорим, что эта группа, которая у нас проявила ответственность, инициативу, внесла рациональные предложения, –  занимается внедрением системы.
• Нейтрализация «неприкасаемых». Ситуация какая: некоторых сотрудников нельзя уволить. В принципе. Есть, допустим, политические моменты, в которых они работают. На заводе (мясокомбинате) работал сын одного из «генералов», приятеля владельца бизнеса. То есть, сына этого надо было куда-то устроить. Его устроили начальником отдела администрирования системы. Квалификация ноль. Пинать его мне запретили: «У него там папа, а папа мне нужен, нужен очень сильно». Что делаем? В данном случае говорим: «Денис, поздравляем, у тебя повышение» и берем ему в подчинение сотрудника. Директор понимает, что это его организационные расходы на ведение бизнеса, которые позволяют ему бизнес вести и фиксирует ему зарплату: «Раз сын генерала, значит, минус 50 тысяч из бюджета ежемесячно». Он просто эту цифру зафиксировал и все. То есть, либо взятку давать, либо сына держать на работе. Взятку больше. Сына меньше.

Запуск

Если кратко:

• Ввод наблюдателей – конкретно людей «с битами», которые посекундно контролируют ввод документации на проблемных участках. Причем при полной замене неугодного персонала, наблюдателей можно будет убрать, они будут не нужны. Как правило, наблюдателями являются просто консультанты компании-внедренца, которых я туда привлекаю дополнительно за определенные деньги. Владелец бизнеса с этими расходами соглашается, понимает, что они нужны.
• Ввод администратора информационной системы. Примерно в 80% проблемных предприятий такого понятия, как «администратор информационной системы» даже нет. Есть программист, который решает проблемы, а вот понятия «администратор информационной системы» нет. Но администратору можно платить 30 тысяч рублей, а программисту – 70. Администратором может быть достаточно опытный пользователь. Изначально я им предоставляю своего администратора системы, а потом эту функцию мы переводим в функционал предприятия. Его задача – контролировать работу системы и снижать количество ошибок.
• Контроль поступления первичной документации. Мы должны зафиксировать все информационные потоки и поставить их на карандаш.
• Обучение с вводом нормативов. Я требую, чтобы у пользователей была буквально физиологическая память. То есть, если документ вводится, то он вводится со строгим порядком, ни шага влево/вправо на обдумывание, на принятие каких-то решений. Моторика достигается за 50-100 повторений ввода одного документа. Под секундомер, под мою монотонную речь, с указаниями реквизитов, которые необходимо заполнить в порядке их заполнения и прочего.
• План по вводу первичной документации. Каждый день каждый пользователь обязан вводить какую-то норму документов. Поток должен быть постоянным. Если бухгалтерия предпочитает в конце месяца разносить документы, здесь у меня такая фишка не прокатит. Я знаю период формирования документов от каждого контрагента-поставщика организации, период счетов-фактур, период прихода товаров, порядок выставления документов от транспортных организаций и пр. Я знаю, как часто они должны попадать в систему. Я это контролирую.
• План-фактный анализ ввода первичной документации. Как только я вижу расхождения где-то, я иду в это подразделение сам. Сначала я разговариваю об этом со своим наблюдателем. Почему так произошло? Ребята, что вы здесь делаете?
• Контроль регистров учета. Здесь понятно.
• Экзамен-тестирование. По-другому – публичная порка. Через две-три недели, после старта (запуска системы) публичное тестирование с представителями владельца, либо с этим владельцем. Конкретно: человек обрисовывает свой документооборот, объясняет, почему таким образом это все заводится и т.д. Здесь есть плюсы – в одной конторе мне удалось на варианте экзамена-тестирования уволить несколько главных бухгалтеров. Потому что я прошу: «Ребята, покажите мне, пожалуйста, как вы начисляете зарплату, проанализируйте, что у вас получилось и все остальное». Ни бе, ни ме. Почему? Люди вводят зарплату один раз в месяц. Каждый раз они начинают судорожно листать свои учебники с вопросом: «А как же зарплата вводится?» Когда у меня таких было 18 юрлиц, мы что сделали? В одном юр. лице было 100 сотрудников и выделенный специалист по ЗУП, который начислял зарплату, а у остальных это делали главные бухгалтера. Директор сам видит скорость ввода документа по каждому сотруднику и говорит – «Слушай, а у меня зарплату по всем юрлицам может и один человек начислять».
• Ввод временных исполнителей. Необходим при жестком саботаже определенного дела. Просто я нанимаю с рынка бухгалтеров, которые проходят это тестирование за двойной оклад, потому что это временная проектная работа. Люди с удовольствием идут, временно со мной работают, проект закрывается, они идут дальше. Некоторые потом говорят: «Алексей, проект будет – звони. С тобой в два раза интереснее».

 При такой ситуации судиться с владельцем бизнеса в принципе нет необходимости.

 *******

Статья опубликована в журнале Инфостарта №2 на основе доклада, прочитанного автором на Конференции IE 2013 Еvolution 23-24 мая 2013 года

Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2019 INCEPTION.