Данный материал - продолжение статьи "Программирование и отладка бизнеса: стань самым ценным сотрудником".
Цель материала ровно та же, что и предыдущего: мы, 1Сники, можем дать миру намного больше. Но мы об этом ничего не знаем.
Поехали.
Контроллинг, если кратко - это управление на основе цифр. Здесь важна каждая часть определения - и "управление", и "на основе", и "цифр".
У нас, в России, плохо со всеми тремя составляющими контроллинга. Особенно если учесть, что они тесно взаимосвязаны как друг с другом, так и с другими частями бизнес-системы - бизнес-процессом, системой мотивации, автоматизацией и т.д.
Первое, что плохо - цифры. Их мало и они низкого качества. Про требования к цифрам хорошо написано, например, в википедии, повторять не буду.
Значительную часть цифр мы берем из информационных систем. В нашей стране это, как правило, 1С. Так вот, качество цифр в 1С, как правило, никуда не годится. Как минимум, из-за возможности изменять данные задним числом.
Понятно, что вины разработчиков 1С в этом нет - они лишь учитывают требования рынка и менталитета отечественного учета. Но для целей контроллинга принципы работы 1С с данными лучше изменить, на конкретном предприятии. Тем более, что это несложно.
Дальше цифры из 1С, как правило, проходят полуручную обработку, с использованием Excel, например. Качества данным, равно как и оперативности, такая обработка тоже не добавляет.
В конце концов, итоговый отчет еще кто-то перепроверяет, чтобы случайно не подать руководителю цифры с ошибками.
В итоге, цифры попадают к адресату красивыми, проверенными, но очень поздно. Обычно - после окончания периода (месяца, недели, и т.д.).
И тут все очень просто. Если цифры о январе вам попали в феврале, то деятельностью января вы уже управлять не можете. Потому что январь уже кончился ).
А если ваши цифры основаны на бух.учете, и вы не крупный налогоплательщик, то не исключаю, что относительно адекватные цифры вы получаете раз в квартал.
Дальше понятно. Получаете цифры раз в месяц - у вас есть возможность управлять по цифрам (т.е. осуществлять контроллинг) 12 раз в год. Практикуете квартальную отчетность - управляете 4 раза в год. Плюс бонус - годовая отчетность.
Остальное время вы, как правило, управляете вслепую.
Конечно, есть более оперативные цифры, которые вы получаете почаще. Но их качество ниже, чем у предоставляемой отчетности.
Теперь о том, почему цифры не являются основой для управления у нас, в России.
Причина банальная - отсутствие этих самых цифр. Руководители настолько привыкли руководить вслепую, по косвенной информации, что с правильными цифрами просто не знают, что делать.
Это легко проверить - просто дайте руководителю цифру, которую он давно просит/требует/заказывает, и понаблюдайте за изменениями в осуществляемом им управлении. В большинстве случаев изменений не будет.
Если у вас есть возможность скрытого наблюдения через информационную систему, то воспользуйтесь им - вы убедитесь, как быстро он перестанет смотреть в инструмент, дающий ваши новые цифры.
Классический пример цифр, которых требует руководитель - это выработка любого рода по каждому сотруднику. Количество сделок, встреч, решенных задач, исходящих звонков, чертежей и т.д.
Если такой информации у руководителя раньше не было, то ее появление вызовет вау-эффект. Он будет смотреть и крутить цифры и так и эдак, вызывать людей на ковер, требовать объяснений и расследований.
Кстати, если вы - внешний для компании бизнес-программист или консультант, то после вау-эффекта самое время получить деньги и спрыгнуть с проекта. Дальше будет скучно.
Поигравшись с цифрами, проведя разборы, грозно пообещав всем сотрудникам, что "уж теперь-то я с вас не слезу", руководитель очень быстро успокоится и бросит это дело. Инструментом пользоваться перестанет. А проблемы функции останутся на месте.
Если вы, автор инструмента, до этого момента не исчезли, то легко можете стать виноватым.
Так происходит из-за недостаточных компетенций руководителя в контроллинге, в первую очередь. Он просто не знает, что делать с этими цифрами. Что сделать - знает, что делать - нет. Сделать - это то, о чем написано выше (поругаться, поиграться). Делать - это ежедневный бизнес-процесс.
Подбираемся все ближе к сути. Все очень просто: цифра должна стать частью бизнес-процесса, или любой другой части триады. А можно и всех сразу.
В бизнес-процессе должно быть четко понятно, кто, что, и когда должен делать при отклонении цифры от нормы (любые варианты - выше границы, ниже границы, выход за коридор, наличие тренда, невыполнение квантиля и т.д.)
Если цифра попала в систему мотивации, то должно быть четко понятно, как она влияет на доход сотрудника или команды. Либо как отдельный KPI, либо как составная часть какого-либо интегрального показателя.
Разумеется, наш подход заключается в том, что расчет цифры должен быть автоматизирован.
И вот она ключевая дилемма: цифра есть, она должна стать частью бизнес-системы, чтобы повысить эффективность управления, но... этого не происходит. Почему?
Потому что российский руководитель не отдаст конкуренту кусок своей власти.
Конкурент российского руководителя - каждая часть триады менеджмента. Качественный и работающий бизнес-процесс, продуманная взаимовыгодная мотивация и правильная автоматизация, увы, оставят руководителя без работы. А тут еще плоские структуры на подходе.
Это как хороший помощник, или заместитель. Нельзя учить помощника всему, что знаешь сам, иначе останешься без места. Но какую-то часть знаний и полномочий помощнику передает каждый, хотя бы самую рутину. Аналогично с бизнес-процессами и контроллингом - иногда, хоть и редко, появляются правильные цифры и бизнес-процессы. Если руководителю так выгодно. Ну, или руководителю руководителя.
Разумеется, речь об административном подчинении, а не о профессиональном, вроде тимлидерства.
Если создание цифр, и их встраивание в бизнес-процесс или систему мотивации доверено бизнес-программисту, то вероятность позитивного результата повышается. Особенно, если правильно выбрана модель внесения изменений, с учетом окружающей среды.
Теперь поговорим о том, как все-таки заставить контроллинг работать и приносить пользу в наших, российских условиях.
Успех применения контроллинга напрямую связан с самоуправлением (Self-management), и вот почему.
Контроллинг в обычном виде, или на стандартном уровне - это когда кто-то кем-то управляет на основе цифр.
Но есть еще один уровень контроллинга, можно сказать высший - это самоконтроллинг (термин не выдуманный, упоминается во множестве источников). Самоконтроллинг - это когда группа людей управляет сама своей деятельностью на основе цифр.
Теперь смотрим: с одной стороны - самоконтроллинг, с другой - самоуправление. Видите разницу? В деталях, конечно, есть, но принципиально - одно и то же. Ну или, скажем так, самоконтроллинг является частью самоуправления, если самоуправление решило самоуправляться по цифрам.
Самоуправление, конечно, может решить, что обойдется без цифр - например, работать только на коммуникациях. Но те же подходы Morning Star, изложенные в статье, говорят о повсеместном использовании цифр.
Итак, принципиальный подход к полезному, успешному использованию контроллинга - использовать самоконтроллинг в самоуправляемых процессах.
Полностью включать самоуправление не рекомендую, пока слишком радикально для нашей действительности. Но сделать самоуправляемым процесс - вполне возможно и полезно.
Строить самоконтроллинг можно по-разному. Я пробовал два варианта - насильно и через реальное самоуправление, т.е. совместно с группой и без учета мнения ее руководителя.
Как выглядит внедренный самоконтроллинг в самоуправляемом процессе?
Во-первых, люди постоянно пользуются цифрами, ориентируются на них, выбирают приоритеты исходя из цифр, управляют своей работой сами, глядя на цифры.
Во-вторых, люди согласны с цифрами и алгоритмами их расчета. Это, наверное, самое главное, чем отличается самоконтроллинг - когда система оценки работы понятна человеку, и он считает ее правильной, справедливой.
Разумеется, она должна как-то коррелировать с внешними системами оценок - руководства, внутренних и внешних потребителей, системы мотивации.
Как добиться такой корреляции - тема тоже нетривиальная. Некий контроллинг контроллингов.
В Morning Star, судя по статье, корреляции и соответствия добиваются итерационными обсуждениями и согласованиями. Но у нас не самоуправление на уровне организации, поэтому где-то придется и административно соответствие устанавливать.
В-третьих, что тоже очень важно - люди сами следят за своей системой самоконтроллинга. Сами исправляют ошибки в алгоритмах (привлекая нужных специалистов), сами оптимизируют процедуры управления цифрами и на основе цифр, сами инициируют изменения в работе смежных служб, если это необходимо.
В итоге получается функция, за которой не надо постоянно следить - ни в оперативном, ни в тактическом, ни в стратегическом управлении. Функция сама управляется и сама развивается.
Немного утопично звучит, но это реально. Разумеется, при соответствующей поддержке - первое время людям очень легко сорваться, и вернуться в привычную модель "говорите, что и как делать".
P.S. Разумеется, это не единственный вариант успешного использования контроллинга в России. Но на данный момент, из практики использования, он видится самым работоспособным.
