При прочтении статьи Что такое бюджетирование и подходы к его автоматизации взгляд кое-за что зацепился, так уж он (взгляд) у меня устроен. Не то чтобы там были явные несообразности – в целом статья мне понравилась. Однако считаю не лишним прокомментировать отдельные положения текста. Цитаты буду выделять зеленым цветом.
Итак
Управление по центрам финансовой ответственности
Именно наличие финансовой ответственности конкретных лиц за результаты деятельности отличает полноценное бюджетное управление от бюджетного планирования (финансового планирования).
Трудно не согласиться. Кадры, как известно, решают все. Для чего они должны иметь возможности (права). В статье:
на предприятии должна функционировать прозрачная, стабильная, справедливая и, самое главное, обязательная для всех система планирования, учета и контроля хозяйственной деятельности.
Но этого недостаточно! У руководителей ЦФО должна иметься возможность для управляющего воздействия. Мало этого, руководитель компании не должен иметь возможности (кроме экстраординарных случаев) вмешиваться в действия членов своей команды. Много ли найдется таких руководителей?
Далее:
план-фактный анализ не отвечает на вопросы о том благоприятное ли данное отклонение для компании или нет.
Вот именно. Вообще говоря, руководитель ЦФО может быть не к курсе общей задумки руководителя бизнеса, по которой, например, потребуется не нивелировать отклонение от плана, а напротив, увеличить его по возможности. Тут уж руководитель должен поправить своего подчиненного – но это ведь противоречит предыдущему положению о невмешательстве.
Начинать лучше с MS Excel
если в компании бюджетирования нет - то управленцы еще не представляют, как оно должно выглядеть, и, следовательно, не могут дать своих оценок тому, или иному программному продукту, предъявить к нему предметные требования. Им нужен пример, поработав с которым, и отталкиваясь от которого они поймут, что на самом деле им нужно. Таким образом, на начальном этапе автоматизации бюджетирования следует разработать несложную рабочую модель системы в недорогом программном продукте
«Несложная рабочая модель системы», «сферический конь в вакууме»… Упс! Можно еще представить несложное планирование и даже несложное сопоставление (не анализ!) план/факт. Но несложного бюджетного управления не бывает…
Готовность к автоматизации
Как определить, что компания готова к автоматизации? Главный показатель - это наличие четкой методики, упорядоченности процесса бюджетирования.
То есть модель управления бизнесом – не «несложная», а настоящая – уже существует. Вот теперь можно заняться автоматизацией функционирования этой модели.
Оценка необходимости автоматизации
Если компания готова к автоматизации бюджетирования как определить степень целесообразности этой автоматизации? Ответ очевиден - следует сопоставить затраты на автоматизацию и эффекты которые она даст.
Для меня весьма сомнительна очевидность ответа. Сам как раз сейчас в паре с финансовым директором начал рассматривать/выбирать пути автоматизации бюджетирования, и первое, что видится – соотношение Парето 80:20. Выбор уровня автоматизации (доли автоматизируемых операций), архитектуры автоматизированной системы («все в одном» или распределенная обработка данных) – задачи очень нетривиальные. Мои предпочтения находятся в области целевой автоматизации трудоемкой (и/или рутинной) работы отдельный людей/подразделений и организационного закрепления интерфейса/документооборота. Ключевые участки такой автоматизации в статье обозначены:
Трудоемкость многосценарного планирования
Трудоемкость составления скользящих бюджетов
Трудоемкость пересчета бюджетов
«Забывчивость» ответственных лиц за составление бюджетов
Первые три позиции, несомненно, должны подлежать автоматизации, что прекрасно аргументировано в статье, – либо вообще не применяться. Что касается четвертой – это, скорее, организационная проблема.
Сложность получения управленческого факта в случае если управленческий учет отличается от бухгалтерского
Это на практике реальная проблема. Однако проблема эта не лежит в сфере внедрения бюджетного управления. Это проблема бухучета.
Действительно, бухгалтерский учет как исторически, так и законодательно предназначен, в первую очередь, для обеспечения руководителя своевременной и достоверной информацией (для принятия решений), предотвращения отрицательных результатов хозяйственной деятельности – т.е. бухгалтерский учет является управленческим (значительной его частью) по определению. Если бухгалтерский учет кардинально отличается от управленческого (т.е. противоречит ему), значит, это не бухгалтерский учет. Значит, модели, о которой говорилось выше (той самой, которую мы собрались автоматизировать), не существует. Значит, предприятие «не доросло» до бюджетного управления и должно заняться для начала постановкой бухгалтерского учета.
В заключение присоединюсь к автору статьи в перечислении ключевых проблем внедрения бюджетирования. Если руководство компании не проникнется пониманием этих проблем, проект будет стопроцентно обречен на провал.
o Отсутствие поддержки проекта со стороны высших руководящих лиц
o Отсутствие понимания у участников проекта методологии, принципов бюджетирования
o Отсутствие мотивации у персонала, особенно у руководителей ЦФО
o Проявление среди персонала сопротивлению изменениям (от тихого недовольства до открытого саботажа)
o Неправильно подобранные программно-технические средства, либо их неграмотная адаптация
o Распространенная проблема - «производственники» искренне считают, что планирование это лишняя трата времени и заниматься этим должны исключительно «плановики»
Вот так примерно…
