Утверждение о том, что цифровая трансформация жизненно необходима как крупным, так и мелким предприятиям явно прослеживается во всех дискуссиях, статьях и исследованиях, посвященных тому , как сохранить конкурентоспособность в новом цифровом мире. Однако для многих не ясным остается само понятие цифровой трансформации. В этой статье мы постараемся на простых примерах показать суть цифрового перехода.
Для начала определение: цифровая трансформация – это использование современных технологий для изменения бизнеса с целью кардинального повышения производительности и ценности предприятия.
Пример первый.
Одним из отличных примеров цифровой трансформации является Нидерландская компания патронажной службы Buurtzorg. Да да, та самая компания Buurtzorg, работа которой описана в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Но речь сейчас совсем не о «бирюзовости», а о методах работы и IT-системе компании. Кстати, по словам Йоса де Блока, основателя компании, о том, что они «бирюзовые» он узнал собственно из упомянутой книги.
До 2006 года работа патронажной службы в Нидерландах обеспечивалась частными компаниями, работающими по всем хорошо известным схемам организации бизнеса: высшее руководство, региональное руководство, руководители отделов, руководители групп, администрация, отделы контроля, службы подбора персонала, колл-центры, отделы планирования, собственно сотрудники - медсестры и медбратья. Активно использовалась система планирования и нормирования времени проведения процедур и посещений пациентов. Была введена система специализаций сотрудников и ранжирование по уровням квалификации. В целом, знакомая всем система работы.
Что заметил в этом Йос де Блок и что решил улучшить?
Низкая удовлетворенность качеством предоставляемых услуг у пациентов – медработники постоянно меняются из-за разницы в квалификации, жесткие временные рамки на посещение не давали возможности выслушать пациента и соответственно среагировать на изменение его состояния, пропала связь между людьми и пациенты превратились в клиентов, потребляющих те или иные продукты из ассортимента обслуживающей компании. Так же низкая удовлетворенность собственной работой присутствовала и у медперсонала этих патронажных организаций.
Большая текучка кадров на всех уровнях, начиная с административного персонала.
И как следствие всего высокие затраты на ведение такого бизнеса.
В 2006 году Йос де Блок открывает собственную компанию патронажной службы Buurtzorg. Изначально был выбран достаточно новаторский подход к организации бизнеса.
Компания должна была состоять из команд медсестер и медбратьев по 10 – 12 человек в команде. Каждая команда охватывает определенную территорию и количество пациентов. Квалификация сотрудников в команде должна быть примерно одинаковая. Подбором сотрудников в команду занимается сама команда. В команде нет руководителя, ответственность за качество работы и принятие решений лежит на всех членах команды. Команды должны легко масштабироваться по мере развития бизнеса. Общий административный ресурс компании должен состоять из минимума сотрудников.
Такой подход изначально обеспечивал высокое качество работы и удовлетворенность пациентов, а так же, за счет сокращения затрат на административный персонал и вспомогательные службы, высокую рентабельность предприятия.
Но чтобы все это заработало необходимо было общее связующее пространство для всех сотрудников компании. Таким пространством стала собственная IT- система, спроектированная в Buurtzorg. Система охватывает все бизнес процессы компании. Каждый сотрудник, ухаживающий за пациентами, фиксирует в системе все что касается его работы. В единой системе ведется расписание посещений, план мероприятий по уходу за больными, используется система классификации проблем и результативности решения. Создана единая база знаний по всем вопросам, касающимся обслуживания пациентов. Создана внутренняя социальная сеть для общения между всеми сотрудниками компании. Чтобы был понятен достигнутый уровень автоматизации Buurtzorg можно привести следующие факты: сотрудники компании, а их на текущий момент насчитывается более 10 000 (950 команд), не используют в работе бумагу (совсем!), а управляющий аппарат составляет всего 45 сотрудников.
В целом, данный подход к организации бизнеса обеспечил потрясающие результаты работы: на обслуживание пациентов Buuztorg требуется в среднем на 40% меньше времени чем другим компаниям отрасли, число срочных госпитализаций пациентов в Buurtzorg на 30% меньше, а если пациенту и необходимо лечь в больницу, то проводит он там на много меньше времени. По исследованию, проведенному компанией Ernst & Young установлено: если бы все патронажные организации страны достигли результатов Buurtzorg, экономия составила бы около €2 миллиардов. Для Нидерландов, население которых составляет около 17 млн. человек (это меньше чем население Москвы) это очень значительная сумма. Но никакие цифры, конечно, не покажут важнейшего — ощущении пациентов при эмоциональнои поддержке во время болезни или в последние годы жизни.
Впечатляет, правда?!
Вот еще пример, уже из нашей практики.
Интернет-магазин music-expert.ru.
Компания «Music-Expert» существует на рынке продажи звукового оборудования и музыкальных инструментов более 10 лет и на данный момент занимает лидирующие позиции в отрасли. В один из моментов активного роста компания встала перед выбором: расти традиционными способами: через набор дополнительных сотрудников, расширение площадей офиса и соответственно увеличение затрат, или оцифровать определенные бизнес-процессы в компании и развивать бизнес с упором на максимальное использование IT-технологий. Выбор был сделан в пользу варианта цифровизации. В качестве бэк-офиса в компании использовалась 1С:Управление торговлей. На базе данной конфигурации и решено было реализовывать проект. В результате проекта были изменены и оцифрованы ключевые бизнес-процессы компании. Задача мониторинга цен конкурентов и процесс ценообразования были полностью переведены в автоматический режим, что позволило не только ускорить работу, но и перейти от простой системы переоценки к динамическому изменению цен, в зависимости от поведения конкурентов и выбранных стратегий реализации товаров и товарных групп.
Задачи закупки товаров и мониторинга поставщиков так же переведены в автоматический режим, с минимальным использованием ручных корректировок. Все это позволило не только не расширять штат сотрудников, но наоборот оптимизировать количество персонала.
Какой же итоговый бизнес эффект?
Напомню, что компания совсем не маленькая и является одним из лидеров в своей отрасли!
Штат сотрудников не увеличивался с 2014 года а значит не увеличивались и затраты на персонал и на данный момент составляет менее 30 сотрудников. Процессами закупки, общения с поставщиками, ценообразования и мониторинга конкурентов занимается всего один человек, при том, что количество товаров в активной продаже и закупке составляет порядка 20 000 наименований. Этот же сотрудник успевает заниматься и вопросами маркетинга.
По объему продаж с момента запуска цифровой трансформации компания выросла более чем в два раза, при этом сохранив затраты фактически на уровне трехлетней давности.
Тоже впечатляющий результат!
Как вы заметили в обоих случаях компании отошли от привычных вариантов ведения бизнеса и подкрепили новую организацию бизнес-процессов соответствующей IT-системой. Собственно, это и есть цифровая трансформация, которая позволяет бизнесу достичь новых положительных результатов и намного обогнать конкурентов.
Так чем же компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения или оказанием проектных и сервисных услуг в области автоматизации бизнеса, может помочь своим клиентам пройти цифровую трансформацию и выйти на новый уровень работы? На самом деле очень многим – ведь зачастую мы знаем бизнес клиента лучше, чем сам клиент! Плюс на нашей стороне опыт работы и знание лучших практик других клиентов. Просто необходимо поменять подход к работе с клиентом и перейти от роли исполнителя к роли инициатора изменений. Цифровые технологии в данный момент умеют намного больше чем раньше, и наша задача перевести эти возможности в плоскость практического применения для бизнеса клиента. Четко определить бизнес-процессы, которые необходимо подвергнуть изменениям, для того чтобы эффективно использовать новые технологии. И совершить вместе с клиентом цифровой переход.
Красивых всем проектов!
