Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда IT-служба со стороны бизнеса выглядит вечно голодной побирушкой. IT-управленец имеет огромный по меркам компании бюджет, в котором гора затрат непонятной никому, кроме него и его подчинённых, природы. С тем же успехом они могли просить деньги на строительство космического корабля, весьма вероятно, что выглядело бы более презентабельно, чем сбор монет на новую сеть. А ещё надо на диски, да и лицензии тоже нужны. Вот главный айтишник снова идёт к финансовому директору «клянчить», морально готовый в который раз выслушивать за свои бесконечные траты. А уж если в IT-службе нужно увеличить штат – то и вовсе приходится идти на невероятные ухищрения.
Казалось бы, финансовый директор не захочет тратиться и на другие службы. А вот и нет. Коммерческая служба первой получает финансирование. Ведь они деньги зарабатывают. Служба разработки новой продукции и цепь поставок обеспечивают товар на складе и разрабатывают новый. Остаются сервисные службы. Бухгалтерию финансовый директор прикрывает по умолчанию как подчинённое подразделение. Про АХО и так всем всё ясно. Если не закупать канцелярию, туалетную бумагу и не платить за свет то и работать никто не сможет. Вот и остаются две службы, со схожей судьбой, HR и IT. Обе они пришли в практику российского бизнеса из западного менеджмента. Однако в вопросах позиционирования судьба у них совсем разная. Сообщество HR менеджеров разработало целостную и, что самое важное, понятную топ-менеджменту методологию, которая разъясняла ценность концепции управления человеческими ресурсами. Там было и управление талантами, и центр оценки компетенций, и многое другое. Всё это было тщательно проработано, закреплено в работах таких известных людей, как например Дейв Ульрих и многих других. А когда практика декомпозиции стратегии, называемая управлением по целям, перешла в HR, судьба его была предрешена. HR служба в западных компаниях и российских гигантах стала крайне влиятельной и никто уже не осмеливался поставить под сомнение её бюджет. Ведь там было заложено обучение того же финансового департамента! И классные корпоративные мероприятия, и фитнес. В общем сплошные плюшки. В каком-то смысле директор по персоналу стал выглядеть некоей доброй феей.
А что же IT? У них никогда не было проблем с обеспечением литературой. Но беда в том, что эта литература носила сугубо технический характер. Менялись стеки технологий, появлялось новое ПО и оборудование, но сама IT-служба не спешила меняться. Однако вызовы времени отменить невозможно и пришлось наводить порядок. Первым за наведение порядка взялся стандарт ITIL. И в принципе у него получилось. Правда на операционном уровне. Он принёс в работу IT-службы ряд готовых процессов, которые компании в той или иной форме внедряли в практическую деятельность. Но самое главное – для бизнеса был сформирован каталог услуг с параметрами (SLA). На тот момент это было реальным прорывом. Говоря языком Togaf, у подразделения появился сервис и интерфейсы доступа к нему, с оговорённым временем отклика. Казалось бы, можно жить долго и счастливо… Но в реальности все обстоит иначе: IT-служба мало того, что занимается по определению непонятными другим сотрудникам делами, так ещё и делает его неясно для чего. Но беда не в том, что деятельность службы непонятна другим сотрудникам (в конце концов, системный администратор тоже не разбирается в налоговом законодательстве), а в том, что и для топ-менеджмента IT выглядит неким волшебным ларцом. Поэтому, когда разрабатывается бизнес-стратегия, об IT нередко забывают, их же это не касается! А потом, проходя мимо IT-службы, директор решает заглянуть и спросить: «Ребят, мы тут со следующей недели розничную сеть запускаем, у нас же всё для этого есть?» И тут его ожидает большой сюрприз…
Можно ли избежать подобных «сюрпризов» и что же нужно сделать, чтобы айтишники прекратили преследовать финансового директора, убеждая его согласовать очередной счёт на свои железяки и ПО?
Международные стандарты говорят, что IT-служба должна выстроить структуру портфелей IT-проектов таким образом, чтобы обеспечить реализацию IT-стратегии, которая в свою очередь должна обеспечить реализацию принятой бизнес-стратегии.
Таким образом, IT-стратегия, которая в том числе позволяет рассчитать стоимость необходимых изменений, напрямую зависит от бизнес-стратегии. Если же в компании вся бизнес-стратегия состоит из пары цифр, взятых с потолка и меняется регулярно, в зависимости от настроения генерального директора, ни о какой IT-стратегии и планировании затрат на IT не может быть и речи, так как директор в любой момент может принять решение как об открытии нового направления бизнеса, так и о закрытии одного из существующих. В такой ситуации IT-директор вынужден работать в модели ситуационного менеджмента. А так как бизнес независимо от своего желания становится всё более IT ёмким (учётное ПО, онлайн-кассы, ТСД, RFID-метки и т.д.), может сложиться впечатление, что именно IT-директор сдерживает развитие компании, так как устанавливает сроки для внедрения новой IT-технологии, порой весьма немалые. Фактически ему приходится взять на себя ответственность за организационное развитие. В таком случае руководитель службы либо продолжает «тушить пожары», либо идёт к топ-менеджменту с целью получить-таки конкретные планы на ближайший год. Если же в компании не обнаруживается ответственного за бизнес-стратегию и организационное развитие, то возникают большие вопросы к генеральному директору, который должен либо принять на себя эту роль, либо нанять (назначить) сотрудника, имеющего достаточно компетенций для её выполнения.
Основной задачей IT-директора (или за неимением оного руководителя IT-службы) является обеспечение IT-архитектуры для выполнения бизнес-стратегии. При проработке этого вопроса и выявляется список потребностей IT-службы: что нужно закупить, в каком количестве, какое понадобится ПО, насколько возрастет нагрузка на текущую инфраструктуру и не нужно ли подстраховаться. Если при наличии четкой бизнес-стратегии руководитель IT-службы избегает этой задачи, «прикрываясь» линейными задачами отдела, то, видимо, «городу нужен новый супергерой».
А ведь при наличии грамотного руководителя IT-служба может быть не только «обслуживающим» подразделением, но и сама формировать ценность для бизнеса, влияя на бизнес-стратегию компании. Например, предложив создать своими силами мобильное приложение для внутренних или внешних клиентов или внедрить новую технологию, которая позволит увеличить целевые показатели.
