От стажера до эксперта: развиваем команду разработчиков

Видеозапись доклада

Для визуалов, выкладываю запись на сам доклад. А тем кто любит читать, добро пожаловать под кат. 

Предисловие

Я работаю ведущим разработчиком в компании ФТО. И хотя мой доклад находится в секции «Управление персоналом» я, в первую очередь, разработчик, но и управлением и развитием сотрудников мне тоже приходится заниматься. Именно про развитие и обучение разработчиков 1С я сегодня и хотел бы поговорить. Мой доклад, наверное, будет интересен ведущим разработчикам, тимлидам. Надеюсь, остальные тоже смогут почерпнуть для себя что-то полезное.

Дерево развития разработчика 1С

В 2018 году на конференции Infostart Event я уже рассказывал про обучение и развитие разработчиков 1С. Я приводил некое «Дерево развития разработчика 1С». Напомню, что там было:

В первую очередь, мы выделили навыки разработки в системе 1С:Предприятие, как таковой. И как одна из высшей категории технической части – это область технологических вопросов.

Далее на определенном этапе в большинстве случаев разработчику понадобятся глубокие знания в различных областях учета. Это так называемая предметная область.

В процессе роста некоторым разработчикам придется осваивать функции управления – отдельную, абсолютно не похожую на то, чем занимался до этого разработчик, область.

И, наконец, на любом этапе, где бы вы ни находились, вам придется уделять время личной эффективности.

Вот такое дерево развития разработчика у нас получилось.

Куда развиваться и с помощью каких инструментов, мы более-менее поняли. Но как выстроить этот процесс обучения и сделать его максимально эффективным, пока непонятно.

Но сначала надо понять, зачем нам вообще заниматься обучением сотрудников, для чего?

Зачем развивать разработчиков 1С?

Казалось бы, очевидный вопрос, но, если задуматься, ответ на него не так прост. Мы для себя выделили следующие пункты:

1.  Растет текущая производительность разработчиков. Здесь все понятно: чем разработчик опытнее, чем больше он знает, тем быстрее он выполняет поставленные задачи
2.  Обучаясь, разработчик начинает видеть больше различных вариантов решения одной и той же задачи. Простой пример: освоил когда-то разработчик «Конвертацию 2.0» или COM-соединение между двумя базами и начинает все обмены делать подобным способом. Но сейчас существует много других способов реализовать обмен между двумя информационными базами, и каждый со своими плюсами и минусами. И было бы хорошо, чтобы разработчик понимал эти особенности и умел все эти варианты реализовывать. Таких примеров можно привести еще много.
3.  Снижаются затраты на поддержку реализованного решения. Если код написан правильно, без ошибок, если хорошо продумана архитектура, то поддержка решения упрощается. И наоборот. Многие из вас знают, что можно так «накодить», что потом поддержка превращается в настоящий ад, причем, дорогостоящий для заказчика ад.
4.  Повышается лояльность сотрудников. Если тобой занимаются, если тебя обучают, если тебя развивают, зачем куда-то еще уходить? И даже если разработчик по каким-то причинам уходит, у него все равно остаются, я надеюсь, теплые и хорошие воспоминания о нашей компании. Наверняка, у вас тоже есть в сердце такой уголок, это может быть школа, вуз, конкретные преподаватели, которые по-настоящему пытались вас чему-то научить, и вы запомнили их на всю жизнь. Надеюсь, у вас такие моменты были.
5.  Ну и такой уже не бизнесовый, а личный плюс: обучая других ты также учишься и сам. Помните как в том старом анекдоте, где один преподаватель жалуется другому, мол «такие глупые студенты пошли, я им раз объяснил, другой, третий… сам уже понял, а они все никак понять не могут». В этой шутке, на самом деле очень мало шутки. А так все и есть.

Таким образом, получается, что обучение сотрудников – это не какая-то второстепенная задача или отвлечение от работы. Это очень важная ответственная часть работы руководителя.

Какие методы и приемы обучения мы используем, я сейчас расскажу. Всё довольно очевидно, какой-то Америки я вам не открою. Но давайте проверим, применяется ли у вас в компании хотя бы часть из того, о чем я расскажу?

«Национальная идея»

Прежде всего, это существование некоторой «национальной идеи». Все сейчас ищут российскую национальную идею, правительство обеспокоено этим вопросом очень сильно, и неспроста.

Попытайтесь максимально ненавязчиво внедрить в умы ваших сотрудников мысль, что учиться и развиваться – это:

• полезно для них же самих;
• престижно;
• жизненно необходимо;
• и вообще модно, стильно, молодежно.

Напоминайте им об этом при каждом подходящем случае – сделайте так, чтобы обучение стало частью работы;

Попытайтесь максимально гармонично вписать обучение в текущую работу – подбирайте программы обучения таким образом, чтобы они были тесно связаны с конкретными задачами разработчиков. Например, ожидается у вас проект по переходу с УПП на ERP, и вы знаете, что в рамках этого проекта будет большая задача по переносу данных, по написанию каких-то обменов. Как в большинстве случаев поступают? Берут разработчика, который уже прокачался в конвертации, и ставят его на эти задачи. Он же все знает, он все сделает хорошо. Но можно поступить, мне кажется, лучше: взять разработчика, который никогда с обменами и с конвертацией не работал (или работал совсем немного), отправить его на учебный курс (пусть он там поучится, сделает все практические задания), а потом реализовывает все обмены в текущем проекте.

А первого разработчика, можно, например, отправить на курс по управленческому учету в ERP. Пусть он потом этот управленческий учет и дорабатывает. Или, как вариант, прокачать его в области технологических вопросов, если вы ожидаете на проекте сложности с производительностью. Ну, если конечно, разработчикам все это интересно. Примеров можно привести еще много. Главное, это чтобы обучение сотрудников было тесно связанно с их текущей работой.

Используйте самые разные инструменты, чтобы эту «национальную идею» поддерживать. Устраивайте различные вебинары, митапы по обмену опытом, даже конференции. Это не так сложно, как на первый взгляд кажется.

Итак, это первый и один из самых важных пунктов в нашей системе.

Благоприятная среда

Идем далее. Для того, чтобы собрать хороший урожай, необходимо, например, помидоры высадить в теплице, поливать их, удобрять, следить за влажностью и температурой. То есть создать благоприятную среду. Тогда, урожай будет отличный. И в обучении также.

Очень важно дать возможность сотрудникам обучаться не только в свое личное время, но и в рабочее. Этим вы показываете, насколько важно обучение для вас, для компании, не только частично или полностью оплачивая сами учебные курсы, но еще и время на их прохождение. Правда тут, несомненно, должна быть и мотивация и со стороны самих разработчиков. Сидеть в рабочее время видео смотреть, каждый согласен, будет ли от этого нужный результат? Мы для себя пришли к такой формуле: компания оплачивает только 50% времени от общих часов необходимых на курс. Например, мы знаем, что такой-то учебный курс занимает около 80 часов. Далее мы составляем некоторое расписание: 80 часов делим пополам, получается 40 часов, выделяем, скажем, 1 час в день на обучение или 5 часов в неделю. 40 часов делим на 5 и ожидаем, что через 8 недель сотрудник полностью пройдет весь обучающий курс.

Вариантов может быть несколько, но 50% - это, по нашему мнению, тот самый порог, чтобы проверить и личную мотивацию сотрудника.

Разработайте некоторую базу знаний по различным учебным курсам / тренингам. Чтобы сотрудник наглядно видел, что нужно взять для обучения, чтобы качаться в ту или иную область. Например, для каждой компетенции в нашем дереве развития разработчика 1С мы написали список возможных курсов, которые есть на рынке, ну и которые вообще стоит смотреть.

Следующее правило: научился сам – научи соседа. Мы ввели некую систему наставничества в вопросах обучения. Некоторые курсы у нас существуют в виде записей, видеоматериалов, и кто-то должен проверять практические задания, помогать в сложных моментах с решением. Для этого у нас действует некоторая система, в которой более старшие разработчики, которые также проходили данный тренинг, проверяют и контролируют обучение младших. У них тоже есть на это своя мотивация.

Активно развивайте различные внутренние тренинги, вебинары. Создайте такую атмосферу, чтобы обмен знаниями был максимально удобен и желательно непрерывен. Поощряете тех, кто делится знаниями, тех, кто выступает.

Ну и вообще, если есть что-то, что каким-то образом мешает процессу обучения, постарайтесь это исключить, если возможно. Сделайте процесс обучения максимально простым и удобным.

Библиотека

И, как логическое продолжение предыдущего пункта, это наличие в вашей организации библиотеки.

Создайте в своей организации собственную библиотеку – из настоящих бумажных книг, полезных и нужных, по вашему мнению. У нас есть шкаф, там стоят разные книги – технические, по бизнес-темам, по soft skills. Заведен журнал, и когда сотрудник берет книжку, он записывает в него фамилию, имя и отчество, дату, когда взял. А когда прочитал, возвращает, ставит отметку. В общем, все как в настоящей библиотеке, только у нас самообслуживание.

Есть даже определенное место, где можно в обед посидеть в тишине, посмотреть, почитать...

… эти очень нужные и полезные книги.

Ну и, конечно, чтобы книги не стояли в шкафу, а их читали, делитесь отзывами и впечатлениями от прочитанного. Прочитали хорошую книгу, принесите ее на работу, напишите о ней в почту или просто порекомендуйте коллегам. Кто-то обязательно заинтересуется.

Итак, подытожим: для плодотворного обучения сотрудников очень важно создать благоприятную среду, частью которой будет корпоративная библиотека.

Нефинансовая мотивация

Пару лет назад я повел своего тогда еще четырехлетнего ребенка в секцию по футболу. Им всем детям выдали некий журнал и за каждое достижение давали наклейку, которую в этот журнал можно было вклеить. Пришел на тренировку - одна наклейка. Забил несколько голов - еще наклейка, поучаствовал в турнире – наклейка и т. д. И вы бы видели с каким усердием и рвением мелкие пацаны добиваются этих наклеек! О том, чтобы пропустить занятие и речи быть не может, ведь тогда ты отстанешь от остальных по зачету наклеек. В общем – отличная тренерская идея.

Я подумал, если это действует для 4-летних пацанов, может и для 30-летних программистов тоже зайдет? Для каждого из курсов и других достижений я сделал небольшие картинки по одной известной вселенной, распечатал их в типографии на самоклеящейся бумаге и начал выдавать за определенные успехи.

По мне так, идея зашла. Сотрудники стали клеить эти наклейки на монитор, с обратной стороны. Выглядит это примерно так:

Идея стара как мир. Но почему бы ей не пользоваться? У меня есть как минимум два примера, когда сотрудники возвращались к заброшенным когда-то курсам, чтоб добить их до конца и получить, наконец, эту заветную наклеечку.

Поэтому:

• отмечайте и копите различные достижения сотрудников – это могут быть и закрытые часы разработки, и полученные сертификаты, и курсы, и все, что важно для вас;
• пишите об этом в корпоративную почту, в блог, не стесняйтесь прилюдно хвалить за конкретный результат.
• введите какие-нибудь шуточные знаки отличия, какие-нибудь переходящие кубки типа «Лучший разработчик месяца» или «Главный косяк месяца». Подумайте, что вам лучше подойдет.

В общем, не пренебрегайте нефинансовой мотивацией сотрудников. Затрат совсем не много, а эффект очень существенный.

Личный пример руководителя

Следующим, наверное, одним самых значимых пунктов идет личный пример руководителя.

Здесь, наверное, даже пояснять ничего не надо. Те, у кого есть дети, прекрасно знают, что вы можете сколько угодно заставлять ребенка делать что-то, ну, например, зарядку по утрам, или готовить и чистить обувь с вечера. Но все ваши попытки будут абсолютно безрезультатными, если вы сами лично этого не выполняете.

И здесь также. Хотите, чтобы ваши сотрудники учились и развивались, начните в первую очередь с себя. Они же будут следовать вашему примеру.

А некоторые очень умные люди, считают, что личный пример – это вообще единственный разумный способ обучать других людей.

И я считаю, что личный пример – чуть ли не обязательное условие для развития ваших сотрудников.

Система грейдов

Про нефинансовую мотивацию я сказал, давайте поговорим про деньги.

Исторически в нашей компании сложилась окладная система оплаты труда, и размер оклада зависит от текущего грейда сотрудника. Я бы не сказал, что это самая идеальная схема мотивации, но она понятная и стабильная, каждый всегда точно знает, сколько он получит.

Главное преимущество системы грейдов – она прозрачная. Мы постарались создать такую систему, чтобы каждый сотрудник точно знал, за что ему платят деньги и что конкретно нужно сделать, чтобы перейти на следующую ступень.

И кроме конкретных бизнес-результатов, во многом система опирается на личные профессиональные достижения сотрудников.

Особенно это актуально, для начинающих, младших разработчиков. Ведь что от них требуется: учиться, осваивать новые области знаний, что называется, набивать руку и улучшать свои рабочие показатели. Поэтому на начальных этапах система мотивации может быть тесно интегрирована с системой обучения. Да, действительно, мы платим деньги и повышаем зарплату в том числе и за то, что младшие разработчики успешно у нас учатся.

Достигается такая интеграция за счет постановки целей разработчикам.

Постановка целей

Про то, что каждому человеку необходима цель, на конференции уже много сказано, и я повторять не буду.

Просто расскажу о том, как это работает у нас.

• У каждого сотрудника есть индивидуальный план развития, причем он основывается на конкретных, вполне достижимых и измеримых вещах и этапах.
• Каждый этап – это выполнение некоторой цели.
• Как я уже говорил, на начальных этапах для младших разработчиков такой целью, в том числе, может быть прохождение какого-то курса. Далее по мере роста разработчика цели становятся более конкретными, более бизнесовые, завязанные на результат в работе. Но и тогда совсем про обучение мы тоже не забываем.

Вообще, я хотел подробнее рассказать про нашу систему мотивации, систему грейдов, про то, как мы понимаем, что один разработчик стоит больше другого, как оцениваем разработчиков и т. д. Какие критерии эффективности работы используем. У нас есть своя разработанная и более-менее проверенная система. Но в процессе подготовки я понял, что материала здесь очень много, и если эта тема вам интересна, я могу рассказать подробно об этом в следующий раз.

Сейчас же просто зафиксируем, что обучение также может быть завязано и на денежную мотивацию через систему грейдов и постановку целей.

Ну или как-то еще в вашем случае.

Контроль

Несомненная истина, это то, что «Люди не делают то, что вы ожидаете. Они делают то, что вы проверяете.»

Это кажется немного странным, что необходимо контролировать, что сотрудники учатся и обучаются. Ведь в первую очередь это надо им самим. Но, к сожалению, вот мой жизненный опыт говорит, что часто это именно так.

Поэтому, продолжая предыдущий пункт, котел отметить также, что:

• Цели после взаимного разговора и согласования с сотрудником, обязательно фиксируются в письменном виде.
• Также всегда есть конкретные сроки для реализации этих целей.
• Необходимо постоянно отслеживать прогресс по целям, на регулярных встречах 1:1.
• Ну и, возможно, в начале или даже в середине пути, окажется, что цель не соответствует задачам текущего проекта или просто разработчику это не интересно. План развития вполне можно пересмотреть, что-то поменять или вообще все переделать. Главное, вовремя увидеть, что прогресса нет, и понять причины этого.

Поэтому не забываем про контроль. Иначе есть большая вероятность, что вы поставите цели и на этом все и закончится.

Встречи один на один

Про встречи 1:1 я уже упомянул, но, вообще, об этом тоже можно сделать отдельный доклад.

Если вы в компании не практикуете такие встречи, я очень рекомендую вам попробовать. Это полезно, так как регулярные встречи позволяют:

• Во-первых, получить обратную связь от сотрудника;
• Оценить его настрой, мотивацию, вообще его вовлеченность в работу или в текущий проект. Может быть его уже от всего тошнит и он на последнем издыхании, а вы и не в курсе.
• Опять таки, в обратную сторону, встречи позволяют сотруднику дать обратную связь, как положительную, так и отрицательную.
• Что касается темы доклада, то, как я уже говорил, на встрече 1:1 мы проверяем текущие договоренности, вырабатываем и фиксируем новые, намечаем точки профессионального и карьерного роста, строим план индивидуального развития.

В общем, встречи 1:1 - это очень мощный инструмент, как для удержания, так и для развития сотрудников. Добавляем встречи 1:1 в нашу систему.

Сколько стоит обучение

Обучение стоит денег. Это факт. Но сколько денег? Сколько вы можете потратить на обучение сотрудников и сколько тратите?

Чтобы это понять:

• Фиксируйте все трудозатраты на обучение. В часах или в чем вы считаете. У нас, например, все задачи на обучение заведены на трекере как отдельный проект, ну и ведутся с учетом проектного управления. То есть, есть задачи, сроки, бюджет и т. д.
• Опять таки, если вы будете примерно знать сколько стоят сами учебные курсы, сколько времени сотрудник еще потратит на их изучение, то все это можно заранее забюджетировать, согласовать с финансовым отделом, чтобы когда вы захотите отправить очередного сотрудника на обучение, это не для кого не стало сюрпризом. В общем, согласуйте бюджет на обучение и управляйте им.
• Хорошие курсы стоят денег. Есть, конечно и бесплатные или почти бесплатные курсы. Но за по-настоящему хорошее обучение скорее всего придется заплатить. Даже наши внутренние курсы все равно отдельно оплачиваются преподавателю. Это тоже необходимо учитывать при разработке бюджета.
• Ну и последнее. У меня, к сожалению,  нет каких-то конкретных исследовании и цифр. Если бы были, я бы их обязательно привел. Но мы в компании убеждены, что практически всегда затраты на обучение окупаются. К нам приходят вчерашние студенты, которые вообще никогда 1С в глаза не видели, и, в большой степени, благодаря вот этой системе, уже буквально через год-два становятся сильными разработчиками, которым можно поручить практически любую задачу.

Поэтому – заведите бюджет на обучение, если у вас его еще нет, и управляйте им.

Работа с вузами

Раз уж я сказал о студентах, необходимо отдельно поговорить про работу с вузами. Наверняка вы в курсе, что взять на работу готового опытного специалиста, да еще, чтобы не сильно выше в деньгах по рынку, очень-очень сложно. Особенно эта проблема актуальна в регионах. Т. к. часто хорошие специалисты или уезжают в столицы или работают по удаленке, опять же на столичных клиентов, или работают на себя.

Поэтому мы активно работаем с молодежью: 

• На перспективных факультетах, где, с нашей точки зрения программистов все-таки более-менее учат, мы запустили свои программы обучения.
• Мы ведем ряд спецкурсов по 1С. Вузы тоже могут быть в этом заинтересованы, так как своих специалистов в этом вопросе у них нет. Попробуйте зайти в разные вузы, на разные факультеты, я уверен, где-то вам откликнуться.
• Участвуйте и даже попробуйте организовать некоторые студенческие конференции. Например, нам, совместно с партнерами в нашем городе из довольно унылого мероприятия «День карьеры 1С» удалось создать действительно интересную познавательную конференцию для студентов. Если раньше на «День карьеры 1С» студентов в прямом смысле загоняли насильно, то теперь они сами стремятся к нам попасть.
• И вообще работайте над формированием HR-бренда не только на общем рынке труда, но и со студентами. Если конкретного выхлопа сейчас вы, может быть, и не получите, есть большая вероятность, что кто-то из студентов станет специалистом в 1С, пойдет работать с 1С и так или иначе может к вам попасть через несколько лет.

Стажерская программа

Помимо работы с вузами, мы запустили еще свою стажерскую программу внутри компании. Опять-таки благодаря плотной работе с вузами у нас хороший конкурс на стажерскую программу, и мы можем позволить себе отбирать хороших студентов. Конечно, не сразу мы к этому пришли, очень много сил для этого было вложено. Тех, кто себя хорошо показал во время стажировки, мы, конечно же, трудоустраиваем.

Стажерская программа дает нам примерно 5-6 хороших, уже отобранных и подготовленных студентов, что при текущем росте компании позволяет нам закрыть потребности в разработчиках 1С.

Помимо того, что мы запустили стажерскую программу для технических вузов, где мы пытаемся набрать разработчиков 1С, у нас есть также стажерская программа в экономических вузах, где мы пытаемся выращивать аналитиков и консультантов 1С.

Поэтому если вы нацелены на рост, если вы знаете, какой рост вам нужен, попробуйте наладить работу с вузами и запустить свою стажерскую программу.

Выбор курсов

Отдельно хотел бы остановиться на процедуре выбора учебных курсов.

Курсов сейчас много, курсы разные. Поэтому с выбором конкретного курса или программы спешить не стоит. Попробую дать несколько советов:

• Перед покупкой почитайте отзывы участников курсов, но не на официальной странице курсов, потому что там они могут быть отфильтрованы;
• Пообщайтесь с теми людьми, кто реально курс проходил – их очень легко найти через те же группы в социальных сетях, например, по комментариям.
• Обязательно посмотрите выступления или записи с уроками авторов курса. У хорошего профессионального тренера, как правило есть свой канал на ютубе, есть много открытых видео, вебинаров и т. д. Если такого нет, это хороший знак, что курс покупать может и не стоит вообще. Зачем это делать? Просто может быть даже так, что и программа хорошая, и автор грамотный, а просто манера речи, манера подачи материала лично вам не зайдет.

Это в очень большой степени касается различных нетехнических курсов. По личной эффективности, управлению проектами, управлению командами и т. д. Тут надо быть вдвойне осторожным. Школ разных много, хороших программ и авторов на самом деле очень мало.

Что касается технических курсов, то мы очень часто используем курсы проекта « », они очень качественные, проработанные и нам нравятся.

Поэтому выбор учебных курсов тоже важен.

Не всем это подходит

Надо понимать, что не всем всё то, о чем я сейчас рассказал, подходит. Поясню, что имею в виду.

Парадоксально, для меня по крайней мере, но не все разработчики хотят учиться и развиваться. Наверняка, у вас тоже есть такие примеры, когда разработчик, приходит на работу в 9, уходит ровно в 6. Тихо делает свою работу, все эти курсы, вебинары, конференции, развитие, наклейки там эти всякие и прочее, это все ему «по барабану». «Я делаю свою работу, что вам от меня еще надо? Отстаньте от меня.»

Ну что тут сказать? В общем, так надо поступить. Оставьте этих людей в покое, если они не мешают другим. Если у вас есть конкретные критерии оценки работы разработчика, и он этим критерием удовлетворяет, то пусть и дальше спокойно работает. Не надо навязываться.

Хотя я лично считаю (это уже мое субъективное мнение, отличное от мнения компании), что если возможно, таких людей все же стоит отделить от активно развивающихся. Почему я так считаю? Ну… приведу некую аналогию. Не пугайтесь, дальше надеюсь будет понятно.

В природе уран в основном представлен в виде изотопа 238, который обладает крайне слабой радиоактивностью и не способен к цепным реакциям. У него слишком маленький поток нейтронов. Но в нем есть примесь урана 235, который очень активный и из него, по крайне мере, до плутония, как раз и делали атомные бомбы, реакторы и т. д. И процесс отделения урана 235 от урана 238 очень длительный, трудоемкий и крайне дорогой. С физической точки зрения, там все понятно. Но вот если задуматься, то с некоторой, философской точки зрения, ситуация немного необычная и странная. Получается, что есть некоторая активная субстанция. Не важно в чем проявляется ее активность. Дальше мы поместили ее в неактивную субстанцию, в данном примере смешали с изотопом 238. Не чем-то, что имеет обратный эффект, т. е. всасывает в себя нейтроны и поглощает излучение, а просто другой полностью пассивной субстанцией. Казалось бы, если мы что-то активное разбавим нейтральной, например как соленую воду обычной пресной водой, то активность во столько же раз просто снизится и все. Но в данном примере, получившаяся субстанция, т. е. природный уран также становится полностью пассивной массой непригодной для использования.

И вот мне, кажется, что с людьми примерно все также. Если активных, творческих, даже талантливых людей, тех, кто рвется в бой, конкретно сейчас я говорю про разработчиков, отделить и изолировать от пассивной массы, собрать в одном месте и дать настоящую работу, то подобно тому, как уран-235 в атомной бомбе… хотя нет, не лучший пример, как уран-235 в реакторе атомной электростанции снабжает целые города, вы получите такую команду, которая будет так перформить, что сможет творить великие дела. Осталось только найти и собрать вместе таких людей… Как и с природным ураном, это сложно, долго, дорого… Но если это удастся, то эффект будет стоить всех затраченных усилий. Ну… это, опять таки повторюсь, мое личное мнение, но я не перестаю пытаться такую команду собрать.

Поэтому в общем случае, совет, не навязывайтесь тем, кому это не надо, а просто оставьте в покое, если не мешают. Но, если возможно, попробуйте все же активных людей собрать в одну команду.

Ну а если эти люди каким-то образом мешают, например, едко высказываются над тем, что вы делаете, острят, я не знаю, что там еще… вообще являются токсичными. В этом случае их надо обязательно отделять. Переводить в другую команду, отдел или вообще расставаться.

Не надо бояться расставаться с людьми

Продолжая тему расставаний, не всем может быть хорошо работать именно у вас в отделе, в вашей компании. И я убежден, что и не надо стараться быть хорошим и удобным для всех. Нужно людей подбирать именно под себя. Расставаться с людьми тоже может быть полезно. В первую очередь для них же самих.

Поэтому, внедряя какие-то программы обучения, помните, что не всем это подходит, заранее будьте готовы к этому. И не бойтесь расставаться с тем, кто это не примет.

Заключение

Еще в комментариях к прошлой публикации меня спрашивали: «Не боитесь ли вы, что наберете людей, обучите их, они всему научатся и уйдут?» Нет. Мы боимся другого. Мы боимся, что они ничему не научатся и останутся.

Пока наша беспечность оправдана: из последних пяти наборов стажеров от нас ушло только три человека, и то по своим личным причинам. Поэтому занимайтесь развитием своих сотрудников, уделяйте внимание их профессиональному росту. Это обязательно окупится.

А у меня все, спасибо за внимание.

Вопросы:

• Вопрос по поводу прохождения курсов. У нас есть комплект купленных курсов и ребята их изучают, но никакой обратной связи мы от них не получаем. Как у вас проходит контроль прохождения курсов?
• Если курс покупной, то если сотрудник, получил сертификат, то он прошел курс. Потому что сертификат выдают только если ты все домашние задания сделал и просмотрел все видео. Есть критерии. Есть курсы подготовки к сдаче какого-то специалиста – предположим, по Управлению торговлей. Там большая база по самой УТ, по ее доработке и как результат-подтверждение может быть сертификат специалиста. И у нас есть курсы в записи. В этом случае обучающийся должен сдать курс опытному специалисту – наставнику, который ему назначается.
• Как ты используешь эти методы в реальной работе? Потому что все это достаточно долгая тема, а зарабатывать деньги надо сегодня. Как вы добиваетесь, чтобы они уже сразу приносили вам деньги? Получается, что у вас есть направление, которое приносит деньги и является донором для вот такой социальной самореализации?
• Конкретно я работаю в проектном отделе. У нас большие проекты по внедрению. И я стараюсь курсы давать разработчикам в промежутках между проектами, во-первых, потому что пока идет этап анализа, сбора информации, разработчики могут простаивать. Мы их занимаем обучением. Кроме того, на первых этапах разработки, мы можем совмещать работу и обучение. Когда уже идет старт внедрения, интеграционные тесты, там уже надо работать с утра до вечера и уже не до обучения. Но на этапе разработки – как я уже говорил, мы подбираем программы обучения, чтобы они были похожи на то, что делает разработчик. А что касается студентов, то мы стараемся заводить студентов на начало проекта, на этап построения. Потому что когда у тебя есть пул задач, ты всегда в нем можешь найти простенькие задачки для студентов. Это могут быть печатные формы, доработка какого-то интерфейса. Мы стараемся сразу разработчиков подключать, давая им из этого набора простенькие задачки, чтобы они уже что-то делали. Понятно, что эффективность еще будет низкая, план-факт небольшой, но хотя бы они работают над реальными задачами. И потом – кто справляется, растет дальше. И бывает, что уже к концу проекта студент, который только-только пришел, на выходе уже более-менее нормально работает.
• А сколько вы платите вашим студентам?
• Набираем на 20 тысяч рублей. Это вход с нуля, со стажерки. А дальше уже по грейдам. Город Омск.
• Вопрос по курсам, про которые вы говорили. Выложен ли где-то публично тот перечень, который вы используете для обучения.
• Конечно, на Инфостарте выложен мой прошлый доклад «От стажера до эксперта» – он есть и в записи, и в текстовом виде. Там для каждого этапа обучения указано, какие курсы к нему нужно пройти.

****************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2019.