Фишки нематериальной мотивации, которые работают в «Софт-Юнион»

Меня зовут Владислав Епанчинцев. Расскажу вам о том, что мы делаем у себя в компании «Софт-Юнион» с нематериальной мотивацией.

 

 

«Софт-Юнион» – центр сопровождения 1С.

• Мы работаем достаточно давно – с 2002 года.

• Наша основная деятельность – регулярное сопровождение. У нас более 700 клиентов со средним чеком от 4500 до 5400 в месяц – месячную выручку сами можете посчитать.

• Каждый третий легальный пользователь ИТС ПРОФ в Белгородской области – это наш клиент. Каждая пятая коробка 1С, которая продается в Белгородской области приобретается у нас. Меня особенно драйвит то, что последние два квартала мы продаем больше, чем три следующих конкурента все вместе взятых.

• У нас в коллективе работает 45 человек. Есть два офиса – Белгород и Старый Оскол. На фото показаны не все сотрудники, но эта фотография мне нравится – здесь я и девчонки.

• Одно из ключевых поворотных решений, которое нам помогло добиться успеха, – мы начали системно работать с бизнес-процессами и сертифицировались по стандарту ISO 9001. Последние пару лет мы уже не платим за ресертификацию, но всю идеологию удерживаем и продолжаем работать по процессам.

Сегодня мы поговорим про культуру и команду.

 

Нематериальная мотивация: FUN или обман?

 

 

Давайте разберемся, что такое нематериальная мотивация – FUN или обман?

У Виктора Пелевина есть известное изречение о том, что рабский труд не производителен:

«Раб на галере всегда гребет хуже, чем зомби, который думает, что катается на каноэ».

Есть расхожее мнение, что нематериальная мотивация – это то, что придумали жадные капиталисты, чтобы не доплачивать своим работникам денег. Если вы разделяете это мнение, то рассчитываю, что за следующие 30 минут я вас немного переубежу, показывая примеры из нашей компании.

Начну с теории, хотя весь доклад в основном практический.

 

Источники мотивации: работа, ценности, внешние силы

 

 

Есть разные теории мотивации, но я расскажу о самой подходящей и близкой к моей управленческой практике.

Исследователи выделяют шесть видов мотивации, которые поделены на две группы – прямая и непрямая мотивация.

Прямая мотивация:

1. Мотивация игры – самый сильная мотивация в жизни любого человека. Она проявляется в том, что работа для вас становится наградой; вы бежите марафон, потому что вам по кайфу; делаете задачу, за которую не заплатят, просто потому, что это вам нравится. Это – мотивация игры.

Предприниматели тоже находятся в мотивации игры. Несмотря на то, что предприниматели зарабатывают деньги, игра в том, чтобы обойти и победить конкурентов. Это драйвит.

В некоторых компаниях есть настольный теннис, PlayStation, на которых сотрудники в обед развлекаются, – это не мотивация игры. Мотивация игры – это когда работа для вас становится наградой.

2. Мотивация цели – это второй по силе мотиватор. Мы присваиваем результату нашей деятельности основную ценность – мы бегаем не потому, что нам по кайфу, а потому что хотим быть здоровыми; мы выпускаем крутой продукт для того, чтобы поразить себя и рынок.

Мотивация цели находится посередине между самой работой и ценностями. Мы делаем то, что считаем важным. Мы выпускаем какой-то продукт, которым пользуются тысячи человек.

3. Мотивация реализацией потенциала – это когда мы пробегаем марафон просто для того, чтобы доказать себе, что мы можем пробежать марафон. В работе это выражается в том, что человеку нравится участвовать в крутых проектах. Он кайфует, когда его уровень растет, появляются новые строчки в резюме.

Есть интересная история о компании General Electric. Они выпускают много разной продукции и как-то задумались, какой у них самый крутой продукт? У Apple – это телефоны, у Toyota – машины, а что производит компания General Electric? Они пришли к осознанию, что компания General Electric производит менеджеров в товарных количествах. Любого сотрудника General Electric возьмут в любую компанию из Fortune 500. Они очень часто становятся CEO – это как раз реализация потенциала.

Непрямые факторы:

1. Эмоциональное напряжение – например, когда ребенок учится играть на скрипке, чтобы его родители не ругали. Это мотивация избегания. Это четвертый по силе мотиватор.

2. Экономическое давление – это деньги и зарплата. Я сам создал курс по KPI, поэтому могу вам рассказать, как выстроить в компании систему оплаты, основанную на KPI. Но если в вашей компании нет ничего, кроме денег, ничего, кроме экономического давления, у меня для вас плохие новости.

Сейчас людям, которые приходят в компании, нужны смыслы и цели. Если у вас нет игры, цели и реализации потенциала, то сколько бы вы им не платили, они рано или поздно уйдут. Потому что «Газпром» заплатит больше. 

3. Мотивация инерции – это когда мы что-то делаем просто потому, что привыкли это делать. Мы ходили на лекции, и теперь продолжаем ходить на них. Во время автоматизации проекта бывает такое, когда спрашиваешь: «зачем вы это делаете?», а в ответ: «мы не знаем, тут так принято». Уже 20 лет это не надо делать, а они делают. Такой мотивации у вас в компании быть не должно.

 

Самый сильный мотиватор – игра

 

 

Я прошелся по офису, собрал мнения сотрудников и сфотографировал те вещи, которые мы делаем. Я их разложил по видам мотивации и сейчас покажу, как выглядит мотивация игры в нашей компании.

 

Кто круче: мы или они?

 

 

В книге «Лидер и племя» есть шикарное высказывание: «ваше племя сильно ровно настолько, насколько сильно племя соперника».

Мы очень быстро поняли, что у нас в Белгородской области по направлению сопровождения нет конкурентов. Но нам нужно было с кем-то соревноваться, и мы придумали соревнование.

На фотографии показана наша дверь в кухню, куда люди входят по нескольку раз в день. Мы на эту дверь повесили рейтинг 1С с позицией, на которой мы находимся. Начали с 84 места и потом поднимались и падали.

Эта мелочь ничего не стоит, но мы следили за своим перемещением в рейтинге и знали, сколько договоров нужно продать, чтобы «1С:Рарус Йошкар-Ола» остался позади. Они даже не знали, что мы с ними соревнуемся. Зато у нас об этом было много разговоров. Это драйвило сотрудников.

Люди подсознательно любят соревноваться и любят выигрывать, это откладывается на подкорке. Такое соревнование – это пример групповой мотивации игры.

Сейчас с рейтингом все стало очень плохо, в 1С поменяли систему начисления баллов – мы уже не понимаем, что надо делать для продвижения. Поэтому, к сожалению, этот пример уже не работает. Но мы вроде договорились с 1С, чтобы они пересмотрели систему рейтинга еще раз и стало понятнее и прозрачнее. 

 

Кто круче: я или ты?

 

 

Мотивация игры может быть личной для каждого. В «Софт-Юнион» много висел ватман, где была указана выработка по часам и приклеены портреты рекордсменов месяца. Это тоже драйвило сотрудников, всем же приятно попасть на первые места рейтинга.

Но потом люди возмутились: «мы же не только состоим из тех, кто закрывает часы, у нас есть продавцы, которые продают договоры».

 

 

Ребята подсказали, что есть рейтинги влиятельности – вы видите на слайде рейтинги влиятельности Белгородской области, страны, мира.

Так родился «Рейтинг влиятельных людей Софт-Юнион».

 

 

Он ежемесячно обновляется. Здесь показаны наши «№1» за каждый месяц: по сумме счетов, по встречам, по звонкам, по часам, по договорам.

Человеку приятно попасть в рейтинг, и другие видят это.

Очень важно показать людям, что такой путь возможен и можно продавать 12 договоров. Если у других получилось, и у тебя получится.

 

Вовлечение в маркетинговую активность

 

 

Инструмент, о котором сейчас расскажу, я больше нигде не встречал – мы его сами придумали.

Мы долго не могли решить задачу, как вовлекать людей в запись роликов на Ютубе или к выступлению на семинарах. Мы пытались платить за это (пятый по силе мотиватор), но ничего не получалось.

Мы пришли к тому, что в течение года за каждое мероприятие, в котором участвует сотрудник, начисляются баллы. Допустим, провел книжный клуб – получил 20 баллов, записал ролик на Ютубе – 30 баллов, помогал в подготовке к семинару – 10 баллов.

Я только сейчас в этой таблице увидел, что вообще ничего не провел в этом году, и мне стыдно.

В конце года мы суммируем все баллы, и тут происходит стык материальной и нематериальной мотивации, потому что у нас есть призовой фонд, который привязан к объему продаж компании – как хорошо компания сработала в этом году. Пропорционально баллам мы делим премию из призового фонда.

Т.е. этот инструмент одновременно относится и к материальной и к нематериальной мотивации игры.

 

Отмечайте лучших

 

 

Бесплатный метод мотивации – награждайте людей. Например, «Ты лучший специалист по на ЛК», «Ты сделала больше всего звонков». Это мелочь, и она кого-то не замотивирует, но кому-то будет приятно такое поощрение. Для вас это ничего не стоит.

 

Геймифицируйте

 

 

Раньше наш офис находился в большом офисном центре, поэтому к нам часто приходили клиенты из других компаний этого центра. Да и вообще – мы, когда ходим за кофе и вообще ходим по офисному центру, – нам надо рекламировать себя. Потому что бывало такое, что клиент к нам пришел и даже не знает, как нас зовут.

Мы сделали всем бейджики, а потом предложили туда вешать всякие ачивки. Это повод завязать разговор, чтобы клиенты спрашивали: «почему у вас на бейджике рот?».

 

 

Мы придумали, что за 5 тысяч звонков, которые сотрудник сделал в базе, появляется наклейка «Бронзовый говорун», за 10 тысяч звонков – «Серебряный говорун», за 15 тысяч – «Золотой говорун». Куча всего было.

Сейчас мы переехали в отдельный офис, и большая необходимость в этом пропала. К сожалению, метод у нас уже не работает, но он может заработать у вас. Я делюсь всем, что у нас когда-то работало или работает сейчас.

 

Второй по силе мотиватор – мотивация цели

 

 

Меня всегда бесило определение Википедии, что конечная цель любой коммерческой организации – это извлечение прибыли.

Я не согласен с этим. Я верю в то, что мы должны делать мир лучше и делать жизнь своих клиентов легче.

Как говорил Адизес: «Если вы хорошо играете в теннис, ваш счет на табло растет. Но чтобы счет рос, вы должны хорошо играть в теннис – если вы будете все время смотреть на табло, вы будете проигрывать».

Цель нужна любой организации и даже любому человеку.

Мы недавно поняли, что у нас нет цели. До этого у нас была цель – стать центром сопровождения, потом – выполнить повышенные требования, дальше – купить новый офис. А после этого цели не стало.

Поэтому мы сделали сессию выявления цели. Поиск цели – сам по себе элемент нематериальной мотивации. Сценариев в такой сессии может быть много, но смысл в том, что вы вовлекаете людей в извлечение цели. Вы не говорите, как руководитель: «Так, ребята, следующая цель вот такая» – это не работает. Мы собрали людей, подразумевая, что внутри них уже сидит эта цель.

 

Как мы выявляли цель

 

 

Мы делали сессию и проанализировали:

• кто мы, что о нас говорят клиенты – в чем мы пока слабы, а в чем сильны;

• мы проанализировали, как мы видим успех;

• что каждого из нас драйвит – не лично, а как членов команды.

• и проанализировали, что мы хотим.

 

 

Выглядело это так:

• На вопрос «кто мы?» отвечали так: «команда единомышленников», «профессиональные лидеры рынка», «уставшие лица».

• На вопрос «что о нас говорят клиенты?» – «вы все сломали», «спасибо большое».

Это само по себе было прикольно.

Другое интересное упражнение «Что о наших успехах за последние два года написал бы Forbes». Мы извлекли это видение из сотрудников.

 

 

Мы поняли, что нас драйвит:

• деньги,

• развитие,

• приносить пользу,

• амбиции,

• атмосфера,

• достижение цели.

Мы сделали следующую цель.

У Джима Коллинза (вы его можете знать по книге «От хорошего к великому») есть рассказ «Построенные навечно: успешные привычки дальновидных компаний», где упоминается термин БИХАГ (BHAG — Big Hairy Audacious Goal) – большие, наглые и волосатые цели.

У Nike был БИХАГ – побить Adidas. У Giro БИХАГ – стать Nike от велоиндустрии.

Мы извлекли это видение из сотрудников и у нас получилась цель – 1000 довольных клиентов.

 

 

Это маленькая цель – мы же не замахнулись сразу на то, чтобы стать ТОП-1 в мире. Но 1000 довольных клиентов – это то, к чему мы сейчас будем идти.

Мы решили, что максимальный отвал должен составлять 10%, а NPS – 70%. И, если кто-то от нас уходит, то только потому что организация закрылась.

Чтобы прийти к этой цели, нам нужно стать другой компанией: более быстрой, более внимательной, более прибыльной для сотрудников. Вот так мы сформулировали ближайшую цель организации.

Когда мы придем к этой цели, у нас появится следующая.

Общая цель – это не сильно грандиозно, но это то, что драйвит людей.

 

 

Что касается личных целей – у нас в отделе продаж давно внедрена практика формировать план по каждому продавцу. Каждый день руководитель подходит к доске, стирает цифры и рисует маркером что-то новое.

Позже я лично написал дашборд, чтобы эти показатели циклично выводились на телевизор. Но никакой эмоциональной связи с этим не было, поэтому мы дашборд выключили, а теплый и ламповый способ по-прежнему используем.

 

Третий по силе мотиватор – мотивация реализации потенциала

 

 

В любой компании обязательно должно быть обучение. Все сотрудники «Софт-Юнион» имеют оплаченное обучение в 1С и другие хорошие курсы. 

Кроме этого мы всех руководителей водим на тренинги к Батыреву и Фридману.

Одно дело, когда руководитель сходил на тренинг, принес из головы идею и сказал: «у меня идея, будем действовать вот так», и все в ответ: «блин, опять он нахватался, будем страдать из-за его дурацких идей».

Другое дело, когда пришло 3-4 человека, набрали идей, обсудили и рассказали другим – это работает.

Мы повышаем уровень наших руководителей, и они реализуют свой потенциал.

 

 

Если говорить о системе для рядовых сотрудников, то у нас HR постоянно скидывает поручения – «ты посмотри вот этот вебинар», «ты изучи вон то». Какие-то поручения обязательные, какие-то – нет.

У нас отдельный человек работает над тем, чтобы все постоянно повышали свой уровень.

Даже в начале года руководители отделов говорят, что им нужно за год: какие курсы купить, кого обучить, чтобы заранее забюджетировать это все.

Эмоциональное напряжение: борьба доступными средствами

 

Мы в компании с эмоциональным напряжением боремся – для этого мы стремимся создавать комфорт.

 

Начните с комфортного офиса

 

 

Я не понимаю компании, которые заставляют сидеть своих сотрудников на неудобных стульях в офисе с плохой ИТ-инфраструктурой.

Человек, приходя в офис, должен чувствовать себя комфортно и тогда у него будет совсем другой настрой. И не только у него, но и у соискателей, клиентов, и вообще у всех. Организовать пространство в офисе стоит не так дорого. Мы этим занимаемся, потому что я не понимаю тех людей, которые не хотят тратить на это деньги.

 

 

Мы сейчас переехали в новый офис, сделали ремонт в стиле лофт и сделали отдельную кухню.

 

 

Мы поставили туда новые столы. Хотя и старые были в хорошем состоянии, но мы покупаем новые, чтобы нашим сотрудникам было комфортно, чтобы они чувствовали, что они живут и работают в самой лучшей компании.

 

 

Для желающих размяться у нас висит турник.

 

 

У нас есть шикарный вид на крыше. Мы работаем на 15 этаже, и часть этажа у нас выходит на эксплуатируемую кровлю. Сотрудники сюда выходят с кофе или покурить сигарету.

Все это дает эффект. Может быть не на всех, на каждого по-разному, но эффект есть.

 

Вовлекайте в создание уюта

 

 

У нас все сотрудники по очереди дежурят на кухне. Мы повесили правила, где написано, что входит в дежурство, чтобы можно было прийти, прочитать и сделать. И повесили график дежурств.

Очень важно, что первое лицо – в данном случае я, – точно так же со всеми дежурит. Что было бы если бы лидер пришел и сказал: «Так, чуваки, вы будете мыть кухню. Вот вам график, а я пошел». Это демотивация. Должно быть по-другому – лидер должен вовлекать и показывать на своем примере. Ничего сложного в этом нет, мы со всеми вместе участвуем в создании уюта.

 

Спрашивайте, что улучшить

 

 

Каждый сотрудник должен иметь возможность сказать, что ему что-то не нравится.

Но он не всегда может сказать это вам лично. Это не значит, что он вас боится. Просто вас не было, когда он хотел это сказать. А потом у него это уже из головы вылетело.

Для сбора пожеланий к улучшению у нас есть доска «Идеи и предложения».

 

 

Люди пишут о разном – там идеи не только про офис, но и про информационную базу, про работу с клиентами. Но я здесь специально выбрал по офису.

• Рассмотреть возможность покупки подставок для мониторов. Кому-то неудобно было ставить мониторы на книжки, поэтому мы купили подставки.

• Купить тумбочку, на которую можно поставить сумку.

• Сделать крючки для сумок под столами

Это мелочь, но мы говорим каждому сотруднику: «мы слышим твой голос и претворяем твои идеи в жизнь». Это очень важно.

 

Держите в курсе

 

 

Это мы подсмотрели в книге Тони Шея «Доставляя счастье». В книге была описана проблема, что приходят новые сотрудники, а ты даже не знаешь, как их зовут.

Мы сделали так, что при открытии офисной базы выскакивает информация о том, кто в этом месяце именинник и какие-то еще полезные вещи. Раз в неделю информация обновляется.

Еще принудительно в 10 утра выскакивает полезная информация из рубрики «А знаете ли вы что...?»

Это мелочь, но это вовлекает, потому что, например, мы можем забыть, что у Юли день рождения 14 апреля.

 

 

Тони Шей говорил, что в любой компании самая большая проблема – коммуникации. Когда у тебя два офиса, это еще хуже. Ты в Белгороде принял новую цену или разработал новую услугу, а в Старом Осколе не знают об этом, потому что им забыли сказать. Или сказали, а они забыли вспомнить.

Чтобы этого избежать, мы сделали доску «Что произошло в Софт-Юнион в марте», апреле и так далее. Каждый человек при необходимости берет маркер и пишет о событии, и в течение месяца мы заполняем доску.

Из полученной информации маркетолог делает рассылку. Каждому сотруднику приходит на почту письмо о том, что произошло за месяц. Вот что было на первой неделе, второй, третьей. Прикладываем видео, рассказываем, кто хорошо поработал, даем информацию о маркетинговой активности каждого сотрудника.

Это служит вовлечению. Это самая простая нематериальная мотивация, которая ничего не стоит. Зато люди чувствуют себя сопричастными и чувствуют, что работают в серьезной организации, которая их ценит.

 

Помогите новичку

 

 

Следующий момент – помощь новичкам. Для многих сотрудников прийти в новую компанию – большой стресс.

Раньше, когда человек завершал испытательный срок, он проходил посвящение – давал торжественное обещание «Софтюнионовца». Это всегда проходило весело и с какими-то подколками. Сейчас это у нас, к сожалению, не работает – нужно вернуть. Но вам, может быть, пригодится.

 

 

Обязательный элемент вхождения в коллектив – это презентация новичков. Любой человек, который прошел испытательный срок, готовит о себе презентацию: где родился, учился, какие хобби.

Презентацию показывают после работы по 10-15 минут. Это такой момент, когда человека по факту принимают в семью. Мы может быть знаем за то время, пока он был на испытательном сроке, что у него по профессиональным навыкам, а по личностным он сможет сам про себя рассказать.

 

 

В форме «А знаете ли вы что...» мы тоже вставляем презентацию новичка.

А еще, помимо рейтинга влиятельных людей, мы сделали рейтинг влиятельных новичков, куда пишут всех новеньких. Этот рейтинг у всех перед глазами. Все видят, как зовут новеньких, а им приятно, что мы их заметили и ценим. 

 

Поддерживайте традиции

 

 

В компании обязательно должны быть традиции.

Например, мы всегда дарим тортики и обнимаемся на день рождения. Думаю, в любой компании есть такое.

Даже если мне сложно организовать для коллектива какие-то спортивные мероприятия или выезд на шашлык – вечно нет времени и тем более алкогольные дела мне особо не близки – должен быть человек, который это все организует и будет этим заниматься.

 

Один раз сотрудник – всегда сотрудник

 

 

У нас есть выражение – «можно перестать получать зарплату в Софт-Юнион, но нельзя перестать быть сотрудником Софт-Юнион». Мы со всеми расстаемся хорошо. На слайде показан кадр, где бухгалтер позирует вместе с человеком, который увольняется, показывая запись в его трудовой.

Я встречал организации, где сотрудник уходит, и про него начинают говорить плохо. На него вешают всех собак, просят не дружить с ним, потому что он накосячил. Не понимаю, зачем это делать.

Даже если он накосячил, мы должны говорить о нем хорошо. Во-первых, он ушел куда-то, а значит станет там нашим клиентом. Во-вторых, по отношению к нему ваши сотрудники поймут, как вы будете относиться к ним, когда они уйдут.

Я искренне не понимаю, почему многие руководители этого не осознают – обязательно дружите со всеми, приглашайте их на мероприятия компании.

 

Напишите книгу

 

 

Мы написали книгу на 15-летие компании. Каждый сотрудник написал свою маленькую главу. Не всем дается эпистолярный жанр, поэтому мы дали сотрудникам чек-лист с четырьмя вопросами.

Действующие сотрудники попали в эту книгу, и бывшие сотрудники попали в эту книгу отдельно. Мы дарим книгу всем сотрудникам, и бывшим в том числе. Дарим клиентам. Это стоит денег, но это интересный опыт. 

 

Культура – это то, что делают ваши сотрудники, когда вы за ними не наблюдаете

 

Многие из тех вещей, о которых я говорил, – были придуманы внутри нашей компании мной или другими руководителями.

Для меня важным маркером того, что эти вещи у нас в компании действительно стали частью культуры, стало то, что люди делают их сами. Поэтому я тут еще пару слайдов добавил.

 

 

Во-первых, они придумали клеить себе черепашек на стол за опоздание.

У нас нет штрафов, штрафы – зло и коррумпируют сотрудников. Вместо этого они сами начали клеить себе черепашек.

 

 

Или, например, в отделе продаж у человека на рабочем месте стоит флажок с надписью «Тупость момента».

Оказалось, что сотрудники его придумали, что, если кто-то протупил с клиентом или счет не вовремя выставил, в общем какой-то эпик-фейл случился, ему передают переходящий приз «Тупость момента».

Руководителю отдела этот флажок тоже может перейти – но она не обидится, а засмеется.

Если бы я пришел и сказал: «Мы сейчас будем раздавать флаг и самый тупой сотрудник будет его получать. Ты сегодня будешь тупой», то сами понимаете, какой был бы эффект. В этом смысл нематериальной мотивации, когда людей самих начинает драйвить на подобные вещи.

 

 

Или драйвят челленджем. Первый челлендж был Harlem Shake.

Потом мы практически ни одного не пропускали – сотрудники сами говорили: «Вышел новый челлендж, давайте тоже сделаем».

 

 

Mannequinn challenge проводили – у нас очень хорошо получилось.

 

 

«Плачу над техно» – хороший ролик получился. Пока ты это делаешь, то получаешь столько удовольствия, и сотрудники тоже. Совместное делание ерунды сближает. 

 

 

Тетрис-челендж делали и даже потом эти фотографии мы видели на сайтах других партнеров 1С.

Вдохновляйте людей вокруг вас: кто, если не вы.

 

Бонус

 

 

Я подготовил для вас бонусный слайд – я рекомендую вам читать сообщество «Бизнес со смыслом (Правила игры)». Они пишут про самоуправляемые организации, про бирюзовые организации и т.д.

На слайде я выписал тезисы с их последнего офлайн-мероприятия. Они собрали ответы на вопрос «как мотивировать?».

Это готовый чек-лист. Мне очень нравится, что они рекомендуют разрешить человеку ошибаться, дать свободу, не забывать благодарить, доверять, слушать, слышать, быть честным, правильно выбирать «драйвер», вместе ответить на вопрос «Зачем».

Можно брать и спрашивать себя: «Я это делаю или нет?»

 

Вопросы

 

Вы сейчас до сих пор все работаете в офисе или перешли на удаленку хотя бы частично?

У нас в Белгородском офисе есть люди на удаленке – примерно 30-35 человек, но получилось так, что людям с детьми проще быть в офисе. В офисе более комфортная и располагающая к работе обстановка. В других компаниях – по-разному, кому-то нравится работать вне офиса. Но мне больше нравится в офисе: с коллегами вышел, пошутил, посмеялся – прикольно.

Как вы в компании внедряете эти традиции – при этом используются директивные методы?

Если мы начнем директивно действовать, мы получим противодействие. Важно, мне кажется, заразить других. Если есть руководители ниже вас рангом, то заразить их. Можно начать со слов: «ребят, я видел в одной конторе такую вещь, давайте попробуем у нас».

Надо послушать их реакцию, если они не готовы, то лучше этого не делать. Или попросить кого-то из руководителей или сотрудника, которому доверяешь, вкинуть идею. Можно предложить сделать доску идей и предложений и постепенно на этой доске что-то появится.

Это не быстрый процесс. Если этого не было, то нужно делать аккуратно, постепенно и главное – не сломать доверие. Когда люди вовлекаются, то начинают сами предлагать идей.

Сколько процентов инициатив от сотрудников сегодня?

Не очень много, может процентов 30-40. Большую часть я приношу. Дистанция еще не пройдена.

 

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.