15 правил выхода из хаоса

Инфарктный менеджмент, работа в стиле «триллер», тушение пожаров стали нормой, а дедлайн – обычным днем календаря. Все кругом недовольны, а вы – в эпицентре.

Вам нужно срочно куда-то бежать и что-то делать. Можно даже поменять работу, но через полгода вы оглядываетесь, а история повторяется.

Есть 15 правил, которые надо усвоить, чтобы системно упорядочить происходящий хаос.

И первое из них: «Когда хочется бежать и делать, это последнее, что действительно необходимо».

30 секунд о себе

Меня зовут Екатерина Кузьмина. Я работаю руководителем автоматизации в холдинге, в котором почти 8000 человек. В нашей дирекции 130 человек.

Встречались ли вам в работе следующие ситуации?

• Ушли несколько ключевых сотрудников

• Отключилось электричество в серверной и не запустился генератор.

• Кончилось место на жестких дисках.

• Летом отрубились кондиционеры.

• Пользователям срочно нужна была фича, которую они потом никогда в жизни не использовали.

• Сменилось руководство, и 11 раз поменялись приоритеты (и это только за прошлый месяц).

Я точно могу рассказывать о борьбе с хаосом, потому что я в нем живу.

За эти 30 минут мы с вами сформулируем алгоритм, по которому вам и вашей команде нужно будет еженедельно работать, чтобы немного уменьшить хаос в вашей жизни.

Может быть, какие-то вещи покажутся вам банальными, но повторюсь: если вы хотя бы раз в неделю будете следовать этим правилам, через полгода ваша жизнь изменится.

В течение презентации вы будете периодически видеть QR-коды. По ним вам будут доступны ссылки на те шаблоны, документы и договоренности, о которых я буду говорить.

Симптомы вашего личного хаоса

Симптомы личного хаоса у каждого человека свои, хотя в целом картина у всех одинаковая.

Важно, чтобы прежде, чем вы начнете борьбу со своим личным хаосом, вы для себя поняли, в чем конкретно он заключается.

Чтобы это понять, я предлагаю вам методику «обратный мозговой штурм». Обязательно попробуйте ее со своей командой – команды с радостью в это играют.

Попробуйте сформулировать ответ на вопросы: «Как все усугубить?», «Как сделать все еще хуже?», «Как сделать нашу жизнь вообще невыносимой?»

Команды, особенно уставшие от прямых мозговых штурмов, с радостью в это включаются, накидывают идеи. Эти идеи вы потом сможете перевернуть и понять, как улучшить ситуацию.

Например, моя команда предложила:

• Поставить по два совещания на одно и то же время;

• Устраивать непрекращающиеся совещания с задачами;

• Увеличить отчетность;

• Перестать делегировать;

• Одновременно решать много задач;

• Одновременно отправить всех сотрудников в отпуск;

• По каждому вопросу писать письма, всех ставить в копию и обязательно в заголовке писать «Срочно!», «Важно!»;

• Начать делать работу за других;

• Каждые 15 минут ходить пить чай (это сказала девочка, которая до этого три дня не успевала сходить пообедать).

Сразу понятно, в чем боль у людей, правда?

В рамках этого доклада мы для себя будем считать, что симптомы хаоса у нас следующие:

• Сотрудники работают вечером, ночью, в выходные. Они не отдыхают и не переключаются. Дома, вместо того чтобы читать книги детям, они читают рабочую почту;

• Сотни и даже тысячи человеко-часов бесполезных совещаний в месяц (в зависимости от объема вашей команды);

• Задач становится все больше и больше, конца и края им не видно;

• У каждого свои приоритеты, они постоянно меняются и накидываются вам;

• «Сюрпризы» случаются неожиданно и плана действий по ним нет. Если они сегодня не произошли, значит они где-то сзади уже начинаются, и завтра вы о них узнаете;

• Информационный перегруз со всех сторон;

• Вы сто раз пытались изменить ситуацию и уже смирились/забили. Вы не верите, что я смогу вам помочь. Вы знаете, что все компании одинаковые. Из прошлой компании вы уволились, потому что там был какой-то ужас. Пришли в эту компанию, а здесь то же самое, даже хуже, еще и бюрократия появилась. И вы знаете, что придете в другую компанию и там то же самое, а может быть даже хуже.

Вот это мы и будем считать в моем докладе хаосом.

1. Когда хочется бежать и делать, остановитесь

Не предпринимайте никаких действий до ответа на вопросы «В чем сейчас суть нашей проблемы?» и «Какой результат мы хотим получить?»

Каждый из вас, каждый из членов вашей команды должен это понимать и действовать таким образом.

Конечно, когда отключилось электричество в серверной, хочется бежать и всех спасать. Или если не работают информационные системы, парализован бизнес. Но без осмысления ситуации мы только порем горячку и делаем хуже.

Есть алгоритм решения проблемы. Наверняка каждый его знает.

1. Нужно сформулировать, в чем суть проблемы;

2. Сформулировать, какой конкретно результат мы хотим получить.

3. В письменном виде сформулировать три варианта решения.

4. Оценить эти варианты, выбрать и спокойно действовать по ним. Как бы ни хотелось бежать.

Иначе мы оказываемся в пресловутом «круге эвакуации».

2. Смените фокус процесса на цель

Когда я спрашивала у своих сотрудников о цели на следующий квартал, то получала такие ответы: «формирование базы знаний», «постоянное улучшение качества».

Постоянное улучшение качества не может быть целью. Ваши цели – это измеримые показатели.

Если вы не знаете, как сформулировать ваши цели, попробуйте ответить на вопрос «За что я сегодня на своем конкретном рабочем месте отвечаю?» или «За что отвечает мой конкретный сотрудник сегодня? Как я понимаю, что у него в работе дела идут хорошо?»

Пусть на данном этапе ваши цели измеряются количеством звонков от пользователей – т.е. если они не звонят, и у них все спокойно, значит все, слава Богу, работает. Пусть так. Но это должна быть реально измеримая вещь.

Многие знают классификацию психотипов руководителей по Адизесу – по ней существует четыре типа руководителей, сильными сторонами которых являются:

• P – Produce Results (Производство результатов)

• A – Administer (Администрирование)

• E – Entrepreneur (Предпринимательство)

• I – Integrate (Интеграция).

Чтобы определить свой тип управления, можно пройти тест PAEI.

Слева показаны результаты моего теста год назад. По его результатам я – интегратор-администратор.

Каждый день весь этого года я задавалась вопросами: «Для чего я это делаю?» «Какой результат мне нужно получить по этой задаче?» И каждый день я доставала этими же вопросами каждого участника своей команды.

Справа на слайде – мои показатели сейчас.

Это работает. Но нужно регулярно задавать себе вопросы: «Для чего?» «Какой результат мне нужно сейчас получить?» «Как конкретно я буду его измерять?»

По ссылке вы можете бесплатно пройти тест и измерить, кто вы.

Итак, мы зафиксировались. Мы никуда не бежим, сломя голову. Мы четко понимаем, что нам нужно делать. И мы сфокусировались на результате, которого мы должны достигнуть.

3. Оцените уровень вашей жизненной энергии

Существует коэффициент жизненной энергии или коэффициент витальности VQ.

На начальном этапе формирования команды или проекта этот коэффициент определяет уровень его потенциального успеха. Это тот коэффициент, который показывает, способен ли лидер вести за собой людей, есть ли у него энергия на это, или он умер уже вчера.

Люди с высоким коэффициентом жизненной энергии заряжают людей.

Есть такое правило: максимальный уровень энергии вашей команды равен уровню энергии вашего руководителя.

Посмотрите, с кем вы работаете. У него вообще есть энергия жить или нет? Чем он занимается после работы?

Вы можете поспорить и сказать, что в команду могут прийти новички с высоким уровнем энергии. Да, такое возможно. Но если они увидят, что у вас болото и тухляк, они либо уйдут, либо тоже станут тухляком. По-моему, оба варианта так себе, но лучше первый.

Посмотрите на своих сотрудников, на каком уровне находятся они. Хотя вряд ли у кого-то из участников конференции уровень жизненной энергии ниже 35%, иначе вы бы сюда не доехали.

Чем выше коэффициент витальности, тем сильнее мы хотим развиваться, контролировать происходящее с физической, интеллектуальной и даже эмоциональной точек зрения. Люди с высоким коэффициентом жизненной энергии пытаются тем или иным способом улучшить свою жизнь и поэтому могут воздействовать на окружающих.

• При уровне жизненной энергии в 40% у вас появляется способность руководить. Это пока не про лидерство, но про административное воздействие.

• Ближе к 50% у нас появляется возможность идентифицировать свои цели, отличать их от чужих и действовать для достижения собственных целей.

• Ближе к 60% включается возможность изменяться, изменять цели, двигать свою команду.

• 70% — это «Я что-то изобретаю! У меня есть инновации!»

• 80-100% — это уровень «Илон Маск».

4. Создайте договоренности с окружением

Люди – это 99% хаоса. Без создания договоренностей невозможно ликвидировать хаос.

Вы можете взять мои правила, создать по ним договоренности с вашими сотрудниками и периодически о них напоминать. Хаоса станет меньше.

Я работаю по этим правилам три года, они действительно работают. О чем важно договориться:

• Все договоренности, созданные с руководителем, должны быть выполнены.

• В случае возникновения форс-мажорной ситуации, мешающей выполнению договоренности с руководителем, руководителя следует уведомить в первую очередь.

• Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Если сейчас вам, к сожалению, некому делегировать, этот факт не отменяет это правило. Еженедельно пишите себе список из 15-ти задач, которые вы готовы делегировать. Как только фокус вашего внимания изменится, вы начнете замечать людей, которым сможете делегировать. И научите это делать ваших подчиненных руководителей, если они у вас есть, потому что у линейных руководителей совсем плохо с делегированием.

• Невозможно сделать шаг в карьере, не воспитав своего преемника. У нас тоже есть такая договоренность с сотрудниками. Потому что компания большая, сотрудники растут, в какой-то момент они приходят и говорят, что «созрели» стать руководителями и просят найти им замену. Он сам должен найти и воспитать себе замену, доказать, что эта замена способна принимать решения и действовать, и только после этого можно переходить на должность руководителя.

• Все записываем, никакого устного народного творчества. Если задача нигде не зафиксирована, ее не существует. Про нее забыли сразу же, как вышли из вашего кабинета.

• Новые задачи не отменяют предыдущие, которые надо выполнять. Моя команда это очень любит. Как только поступила новая задача, нужно бежать и разбираться, что произошло? Нет, нужно доделать то, что делаешь, а потом уже идти разбираться. Если ваши сотрудники тоже так делают, договоритесь с ними, чтобы они перестали, и разрешите им так не делать. Потому что некоторые боятся, они думают, что если позвонил заказчик, нужно бежать.
  * Есть исключение из правила: если руководитель или здравый смысл изменил приоритет задачи.

• Как только стало понятно, что есть вероятность не уложиться в сроки, об этом следует немедленно уведомить своего руководителя. Нельзя приходить в дедлайн или накануне дедлайна, потому что о том, что вы или ваши сотрудники не успевают, стало понятно значительно раньше.

• Каждый имеет право на ошибку, но ни одна ошибка не может повторяться дважды. Потому что из нее нужно сделать выводы, исправить или апгрейдить процесс.

• В любой непонятной ситуации – думаем. И делаем бэкапы. Это тоже может быть банальная мысль. Но в самой кризисной ситуации вы обязательно рано или поздно узнаете, что для кого-то это было неочевидно. И будет очень больно или даже дорого. Поэтому договоритесь с вашими сотрудниками и получите от них обратную связь, что они вас поняли.

• Каждая попытка должна отличаться от предыдущей.

• Новое правило. Исключаем фразу: «Я же говорил(а)». Если вы понимаете, что что-то нужно изменить, или есть риск какой-то внештатной ситуации, объясните это руководителю. Примите все необходимые меры или добейтесь, чтобы руководитель обеспечил вас необходимыми ресурсами.

5. Используйте план возобновления

Для нашего мозга переключение между задачами – это боль. У него есть фундаментальная потребность обязательно закончить начатое.

У кого была такая ситуация: вы выехали куда-нибудь на машине и чуть не попали в аварийную ситуацию. Едете дальше и три светофора думаете о том, что там было. На самом деле вам нужно думать о дороге, чтобы не было новой аварийной ситуации.

Был проведен эксперимент: группа №1 и группа №2. Им дали задачу А и сказали ее выполнить. Потом внезапно их остановили и предложили начать выполнять вторую задачу.

• Но первой группе сказали, что по первой задаче они больше не могут ничего больше делать.

• А вторую группу не торопили и дали достаточно времени на то, чтобы закончить первую задачу и сделать вторую.

Кто, по-вашему, лучше справится со второй задачей?

Отвечу: группа №2. Группа №1 вообще не справится со второй задачей, т.к. ее участники будут судорожно доделывать первую.

Мы тоже проводили такой эксперимент и убедились, что более чем на 70% лучше справляется группа №2. Потому что у них будет возможность вернуться к первой задаче, и ее участникам не нужно ничего додумывать.

План возобновления – это тезисное, буквально в трех строчках, описание, на чем вы остановились, чтобы знать, с чего начинать, когда вы вернетесь к этой задаче.

6. Обнулитесь

Просыпаетесь ли вы периодически, так же как и я, в 3:00 утра в мыслях о работе? Или, может, у вас есть подчиненные сотрудники с такой проблемой? Вы о ней знаете? Я точно знаю, что у меня такие ребята есть.

Для таких случаев работает инструмент «разгрузка рабочей памяти» или «техника чистого листа». Этот инструмент описан в «Джедайских техниках» Макса Дорофеева и других книгах.

Еженедельно вы берете листок бумаги, ставите на него точку и начинаете выписывать все, что приходит вам в голову:

• сходить к стоматологу;

• отвезти куда-нибудь бабушку;

• наконец что-то купить ребенку;

• доделать какие-то задачи и т.д.

Чем чаще вы будете практиковать это, тем свободнее станет ваша голова.

И если вы будете ежедневно выписывать все, что у вас в голове, то однажды вы выйдете с работы и увидите, какая погода на улице. Обратите внимание, что светит солнышко, птички поют. Потому что до этого вы будете выходить с работы и додумывать то, что у вас там осталось. И это ужасно.

Мне этот способ помогает.

7. Избавьтесь от аналитического паралича

Я знаю слишком много, чтобы начать действовать. То есть чем опытнее я становлюсь, тем больше я вижу вариантов, как все может сломаться.

Поэтому я не могу действовать и ищу какую-то информацию, думаю, взвешиваю.

Помните в детстве мама говорила: «Будешь много знать, скоро состаришься»? Вот это как раз об этом, про информационный перегруз.

В данном вопросе я предлагаю вам легендарную технику, которая называется «Да и х@р с ним!»

Я ставлю себе временные рамки – пусть это будет 20 минут, но если я не могу принять решение дальше, то я выберу первый попавшийся вариант.

Пусть я ошибусь, но я уже приняла решение, и я его не обдумываю, я действую.

Чем чаще я буду так делать, тем процент успешности таких решений будет выше. Да, в начале придется облажаться, бывает. Не выбирайте такие решения, которые стоят миллионы долларов, потренируйтесь на кошках.

8. Стандартизируйте все, до чего дотянетесь

Подумайте, к чему вы обращаетесь чаще, чем 1-2 раза в неделю. Если вам приходится делать это регулярно – стандартизируйте, создайте шаблон и больше к этому не возвращайтесь.

У нас стандартизировано почти все:

• Профили.

• Протоколы и повестки. Два года назад у нас вообще никто не вел протоколы. Теперь все от линейных руководителей до совета директоров используют один и тот же шаблон, который лежит в общем доступе.

• Универсальная мотивация.

• У нас даже есть конструктор аватарок для корпоративных мессенджеров, чтобы тоже об этом не думать. Потому что это занимает огромное количество вашего времени, а оно ценно.

9. Фиксируйте каждый «Упс, что-то пошло не так»

В СМК – это «журнал дефектов».

1. Что пошло не так?

2. При каких обстоятельствах?

3. Повторялось/нет?

4. Какая нужна коррекция или корректирующие действия?

Если вы действительно будете делать это раз в неделю, через месяц у вас появится определенный набор данных. Вы сможете его проанализировать и увидеть те корреляции, которые сходу не видны.

Если вы увидели, что процесс один раз дал сбой, например, один раз не оплатили интернет. Да, косяк, но это больше не повторялось, и вы к этому больше не возвращаетесь, оплатили и забыли. Если же вы видите, что регламент, по которому работают ваши сотрудники, дал один сбой, на следующий день новый и т.д., то может быть пора что-то делать с регламентом или с сотрудниками, а не возвращаться к этому снова и снова?

10. Подчините себе риски

По ссылке вы можете изучить шаблон, в котором описаны риски, бюджеты, их виды и классификация.

Просто скачайте его и начните пользоваться. Потому что в тот момент, когда риск реально случится, вам будет некогда думать.

А люди должны знать, куда бежать, когда их разбудили ночью и сказали, что произошел какой-то трындец. Это действительно облегчит вашу жизнь.

Конечно, не все можно предусмотреть, но если вы действительно будете год этим заниматься, на следующий год рисковых ситуаций будет происходить значительно меньше.

11. Предпоследнее. Не пытайтесь объять необъятное

Есть куча легендарных техник управления временем и куча обучений по тайм-менеджменту:

• Поедание лягушек;

• Pomodoro;

• Метод «90 на 30»;

• Принцип девяти дел (еще есть принцип шести дел, четырех дел, двух дел и одного дела);

• Хронометраж;

• Тайм-менеджмент по хронотипу и т.д.

Но невозможно сделать все дела, особенно когда их у вас 4-5 тысяч. И объясните это вашим сотрудникам, потому что часто исполнители не понимают, что невозможно сделать все. Рано или поздно придется расставлять приоритеты. И чем раньше они с этим смирятся, тем спокойнее им будет жить.

12. Оставляйте время для благодарности себе и своей команде

И последнее: оставляйте время для благодарности себе и своей команде, потому что именно благодаря этим людям я здесь, именно для них я здесь.

Благодарите себя и свою команду, потому что вы молодцы, вы потратили время на эту статью и, надеюсь, стали лучше.

И оставляйте время на друзей, которых потом будет очень сильно не хватать.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.