15 правил выхода из хаоса

09.03.23

Саморазвитие

Порой кажется, что работа накрыла тебя с головой. Конца и края этому состоянию нет, ты словно тонешь в рабочей рутине и не знаешь, как из нее выбраться. Ухудшает ситуацию еще и то, что сама работа начинает представлять собой хаотичное нечто. Екатерина Кузьмина на Infostart Event 2021 Moscow Premiere поделилась опытом и советами, как понять, что вокруг вас хаос, и как из него выбраться.

 

 

Инфарктный менеджмент, работа в стиле «триллер», тушение пожаров стали нормой, а дедлайн – обычным днем календаря. Все кругом недовольны, а вы – в эпицентре.

Вам нужно срочно куда-то бежать и что-то делать. Можно даже поменять работу, но через полгода вы оглядываетесь, а история повторяется.

Есть 15 правил, которые надо усвоить, чтобы системно упорядочить происходящий хаос.

И первое из них: «Когда хочется бежать и делать, это последнее, что действительно необходимо».

 

30 секунд о себе

 

 

Меня зовут Екатерина Кузьмина. Я работаю руководителем автоматизации в холдинге, в котором почти 8000 человек. В нашей дирекции 130 человек.

Встречались ли вам в работе следующие ситуации?

  • Ушли несколько ключевых сотрудников

  • Отключилось электричество в серверной и не запустился генератор.

  • Кончилось место на жестких дисках.

  • Летом отрубились кондиционеры.

  • Пользователям срочно нужна была фича, которую они потом никогда в жизни не использовали.

  • Сменилось руководство, и 11 раз поменялись приоритеты (и это только за прошлый месяц).

Я точно могу рассказывать о борьбе с хаосом, потому что я в нем живу.

 

За эти 30 минут мы с вами сформулируем алгоритм, по которому вам и вашей команде нужно будет еженедельно работать, чтобы немного уменьшить хаос в вашей жизни.

Может быть, какие-то вещи покажутся вам банальными, но повторюсь: если вы хотя бы раз в неделю будете следовать этим правилам, через полгода ваша жизнь изменится.

В течение презентации вы будете периодически видеть QR-коды. По ним вам будут доступны ссылки на те шаблоны, документы и договоренности, о которых я буду говорить.

 

Симптомы вашего личного хаоса

 

Симптомы личного хаоса у каждого человека свои, хотя в целом картина у всех одинаковая.

Важно, чтобы прежде, чем вы начнете борьбу со своим личным хаосом, вы для себя поняли, в чем конкретно он заключается.

 

 

Чтобы это понять, я предлагаю вам методику «обратный мозговой штурм». Обязательно попробуйте ее со своей командой – команды с радостью в это играют.

Попробуйте сформулировать ответ на вопросы: «Как все усугубить?», «Как сделать все еще хуже?», «Как сделать нашу жизнь вообще невыносимой?»

Команды, особенно уставшие от прямых мозговых штурмов, с радостью в это включаются, накидывают идеи. Эти идеи вы потом сможете перевернуть и понять, как улучшить ситуацию.

Например, моя команда предложила:

  • Поставить по два совещания на одно и то же время;

  • Устраивать непрекращающиеся совещания с задачами;

  • Увеличить отчетность;

  • Перестать делегировать;

  • Одновременно решать много задач;

  • Одновременно отправить всех сотрудников в отпуск;

  • По каждому вопросу писать письма, всех ставить в копию и обязательно в заголовке писать «Срочно!», «Важно!»;

  • Начать делать работу за других;

  • Каждые 15 минут ходить пить чай (это сказала девочка, которая до этого три дня не успевала сходить пообедать).

Сразу понятно, в чем боль у людей, правда?

 

 

В рамках этого доклада мы для себя будем считать, что симптомы хаоса у нас следующие:

  • Сотрудники работают вечером, ночью, в выходные. Они не отдыхают и не переключаются. Дома, вместо того чтобы читать книги детям, они читают рабочую почту;

  • Сотни и даже тысячи человеко-часов бесполезных совещаний в месяц (в зависимости от объема вашей команды);

  • Задач становится все больше и больше, конца и края им не видно;

  • У каждого свои приоритеты, они постоянно меняются и накидываются вам;

  • «Сюрпризы» случаются неожиданно и плана действий по ним нет. Если они сегодня не произошли, значит они где-то сзади уже начинаются, и завтра вы о них узнаете;

  • Информационный перегруз со всех сторон;

  • Вы сто раз пытались изменить ситуацию и уже смирились/забили. Вы не верите, что я смогу вам помочь. Вы знаете, что все компании одинаковые. Из прошлой компании вы уволились, потому что там был какой-то ужас. Пришли в эту компанию, а здесь то же самое, даже хуже, еще и бюрократия появилась. И вы знаете, что придете в другую компанию и там то же самое, а может быть даже хуже.

Вот это мы и будем считать в моем докладе хаосом.

 

1. Когда хочется бежать и делать, остановитесь

 

 

Не предпринимайте никаких действий до ответа на вопросы «В чем сейчас суть нашей проблемы?» и «Какой результат мы хотим получить?»

Каждый из вас, каждый из членов вашей команды должен это понимать и действовать таким образом.

Конечно, когда отключилось электричество в серверной, хочется бежать и всех спасать. Или если не работают информационные системы, парализован бизнес. Но без осмысления ситуации мы только порем горячку и делаем хуже.

Есть алгоритм решения проблемы. Наверняка каждый его знает.

  1. Нужно сформулировать, в чем суть проблемы;

  2. Сформулировать, какой конкретно результат мы хотим получить.

  3. В письменном виде сформулировать три варианта решения.

  4. Оценить эти варианты, выбрать и спокойно действовать по ним. Как бы ни хотелось бежать.

 

 

Иначе мы оказываемся в пресловутом «круге эвакуации».

 

2. Смените фокус процесса на цель

 

Когда я спрашивала у своих сотрудников о цели на следующий квартал, то получала такие ответы: «формирование базы знаний», «постоянное улучшение качества».

Постоянное улучшение качества не может быть целью. Ваши цели – это измеримые показатели.

Если вы не знаете, как сформулировать ваши цели, попробуйте ответить на вопрос «За что я сегодня на своем конкретном рабочем месте отвечаю?» или «За что отвечает мой конкретный сотрудник сегодня? Как я понимаю, что у него в работе дела идут хорошо?»

Пусть на данном этапе ваши цели измеряются количеством звонков от пользователей – т.е. если они не звонят, и у них все спокойно, значит все, слава Богу, работает. Пусть так. Но это должна быть реально измеримая вещь.

 

 

Многие знают классификацию психотипов руководителей по Адизесу – по ней существует четыре типа руководителей, сильными сторонами которых являются:

  • P – Produce Results (Производство результатов)

  • A – Administer (Администрирование)

  • E – Entrepreneur (Предпринимательство)

  • I – Integrate (Интеграция).

Чтобы определить свой тип управления, можно пройти тест PAEI.

Слева показаны результаты моего теста год назад. По его результатам я – интегратор-администратор.

Каждый день весь этого года я задавалась вопросами: «Для чего я это делаю?» «Какой результат мне нужно получить по этой задаче?» И каждый день я доставала этими же вопросами каждого участника своей команды.

Справа на слайде – мои показатели сейчас.

Это работает. Но нужно регулярно задавать себе вопросы: «Для чего?» «Какой результат мне нужно сейчас получить?» «Как конкретно я буду его измерять?»

По ссылке вы можете бесплатно пройти тест и измерить, кто вы.

Итак, мы зафиксировались. Мы никуда не бежим, сломя голову. Мы четко понимаем, что нам нужно делать. И мы сфокусировались на результате, которого мы должны достигнуть.

 

3. Оцените уровень вашей жизненной энергии

 

 

Существует коэффициент жизненной энергии или коэффициент витальности VQ.

На начальном этапе формирования команды или проекта этот коэффициент определяет уровень его потенциального успеха. Это тот коэффициент, который показывает, способен ли лидер вести за собой людей, есть ли у него энергия на это, или он умер уже вчера.

Люди с высоким коэффициентом жизненной энергии заряжают людей.

Есть такое правило: максимальный уровень энергии вашей команды равен уровню энергии вашего руководителя.

Посмотрите, с кем вы работаете. У него вообще есть энергия жить или нет? Чем он занимается после работы?

Вы можете поспорить и сказать, что в команду могут прийти новички с высоким уровнем энергии. Да, такое возможно. Но если они увидят, что у вас болото и тухляк, они либо уйдут, либо тоже станут тухляком. По-моему, оба варианта так себе, но лучше первый.

Посмотрите на своих сотрудников, на каком уровне находятся они. Хотя вряд ли у кого-то из участников конференции уровень жизненной энергии ниже 35%, иначе вы бы сюда не доехали.

 

 

Чем выше коэффициент витальности, тем сильнее мы хотим развиваться, контролировать происходящее с физической, интеллектуальной и даже эмоциональной точек зрения. Люди с высоким коэффициентом жизненной энергии пытаются тем или иным способом улучшить свою жизнь и поэтому могут воздействовать на окружающих.

  • При уровне жизненной энергии в 40% у вас появляется способность руководить. Это пока не про лидерство, но про административное воздействие.

  • Ближе к 50% у нас появляется возможность идентифицировать свои цели, отличать их от чужих и действовать для достижения собственных целей.

  • Ближе к 60% включается возможность изменяться, изменять цели, двигать свою команду.

  • 70% — это «Я что-то изобретаю! У меня есть инновации!»

  • 80-100% — это уровень «Илон Маск».

 

4. Создайте договоренности с окружением

 

 

Люди – это 99% хаоса. Без создания договоренностей невозможно ликвидировать хаос.

Вы можете взять мои правила, создать по ним договоренности с вашими сотрудниками и периодически о них напоминать. Хаоса станет меньше.

Я работаю по этим правилам три года, они действительно работают. О чем важно договориться:

  • Все договоренности, созданные с руководителем, должны быть выполнены.

  • В случае возникновения форс-мажорной ситуации, мешающей выполнению договоренности с руководителем, руководителя следует уведомить в первую очередь.

  • Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Если сейчас вам, к сожалению, некому делегировать, этот факт не отменяет это правило. Еженедельно пишите себе список из 15-ти задач, которые вы готовы делегировать. Как только фокус вашего внимания изменится, вы начнете замечать людей, которым сможете делегировать. И научите это делать ваших подчиненных руководителей, если они у вас есть, потому что у линейных руководителей совсем плохо с делегированием.

  • Невозможно сделать шаг в карьере, не воспитав своего преемника. У нас тоже есть такая договоренность с сотрудниками. Потому что компания большая, сотрудники растут, в какой-то момент они приходят и говорят, что «созрели» стать руководителями и просят найти им замену. Он сам должен найти и воспитать себе замену, доказать, что эта замена способна принимать решения и действовать, и только после этого можно переходить на должность руководителя.

  • Все записываем, никакого устного народного творчества. Если задача нигде не зафиксирована, ее не существует. Про нее забыли сразу же, как вышли из вашего кабинета.

 

 

  • Новые задачи не отменяют предыдущие, которые надо выполнять. Моя команда это очень любит. Как только поступила новая задача, нужно бежать и разбираться, что произошло? Нет, нужно доделать то, что делаешь, а потом уже идти разбираться. Если ваши сотрудники тоже так делают, договоритесь с ними, чтобы они перестали, и разрешите им так не делать. Потому что некоторые боятся, они думают, что если позвонил заказчик, нужно бежать.
    * Есть исключение из правила: если руководитель или здравый смысл изменил приоритет задачи.

  • Как только стало понятно, что есть вероятность не уложиться в сроки, об этом следует немедленно уведомить своего руководителя. Нельзя приходить в дедлайн или накануне дедлайна, потому что о том, что вы или ваши сотрудники не успевают, стало понятно значительно раньше.

  • Каждый имеет право на ошибку, но ни одна ошибка не может повторяться дважды. Потому что из нее нужно сделать выводы, исправить или апгрейдить процесс.

  • В любой непонятной ситуации – думаем. И делаем бэкапы. Это тоже может быть банальная мысль. Но в самой кризисной ситуации вы обязательно рано или поздно узнаете, что для кого-то это было неочевидно. И будет очень больно или даже дорого. Поэтому договоритесь с вашими сотрудниками и получите от них обратную связь, что они вас поняли.

  • Каждая попытка должна отличаться от предыдущей.

  • Новое правило. Исключаем фразу: «Я же говорил(а)». Если вы понимаете, что что-то нужно изменить, или есть риск какой-то внештатной ситуации, объясните это руководителю. Примите все необходимые меры или добейтесь, чтобы руководитель обеспечил вас необходимыми ресурсами.

 

5. Используйте план возобновления

 

 

Для нашего мозга переключение между задачами – это боль. У него есть фундаментальная потребность обязательно закончить начатое.

У кого была такая ситуация: вы выехали куда-нибудь на машине и чуть не попали в аварийную ситуацию. Едете дальше и три светофора думаете о том, что там было. На самом деле вам нужно думать о дороге, чтобы не было новой аварийной ситуации.

Был проведен эксперимент: группа №1 и группа №2. Им дали задачу А и сказали ее выполнить. Потом внезапно их остановили и предложили начать выполнять вторую задачу.

  • Но первой группе сказали, что по первой задаче они больше не могут ничего больше делать.

  • А вторую группу не торопили и дали достаточно времени на то, чтобы закончить первую задачу и сделать вторую.

Кто, по-вашему, лучше справится со второй задачей?

Отвечу: группа №2. Группа №1 вообще не справится со второй задачей, т.к. ее участники будут судорожно доделывать первую.

Мы тоже проводили такой эксперимент и убедились, что более чем на 70% лучше справляется группа №2. Потому что у них будет возможность вернуться к первой задаче, и ее участникам не нужно ничего додумывать.

План возобновления – это тезисное, буквально в трех строчках, описание, на чем вы остановились, чтобы знать, с чего начинать, когда вы вернетесь к этой задаче.

 

6. Обнулитесь

 

 

Просыпаетесь ли вы периодически, так же как и я, в 3:00 утра в мыслях о работе? Или, может, у вас есть подчиненные сотрудники с такой проблемой? Вы о ней знаете? Я точно знаю, что у меня такие ребята есть.

Для таких случаев работает инструмент «разгрузка рабочей памяти» или «техника чистого листа». Этот инструмент описан в «Джедайских техниках» Макса Дорофеева и других книгах.

Еженедельно вы берете листок бумаги, ставите на него точку и начинаете выписывать все, что приходит вам в голову:

  • сходить к стоматологу;

  • отвезти куда-нибудь бабушку;

  • наконец что-то купить ребенку;

  • доделать какие-то задачи и т.д.

Чем чаще вы будете практиковать это, тем свободнее станет ваша голова.

И если вы будете ежедневно выписывать все, что у вас в голове, то однажды вы выйдете с работы и увидите, какая погода на улице. Обратите внимание, что светит солнышко, птички поют. Потому что до этого вы будете выходить с работы и додумывать то, что у вас там осталось. И это ужасно.

Мне этот способ помогает.

 

7. Избавьтесь от аналитического паралича

 

 

Я знаю слишком много, чтобы начать действовать. То есть чем опытнее я становлюсь, тем больше я вижу вариантов, как все может сломаться.

Поэтому я не могу действовать и ищу какую-то информацию, думаю, взвешиваю.

Помните в детстве мама говорила: «Будешь много знать, скоро состаришься»? Вот это как раз об этом, про информационный перегруз.

В данном вопросе я предлагаю вам легендарную технику, которая называется «Да и х@р с ним!»

Я ставлю себе временные рамки – пусть это будет 20 минут, но если я не могу принять решение дальше, то я выберу первый попавшийся вариант.

Пусть я ошибусь, но я уже приняла решение, и я его не обдумываю, я действую.

Чем чаще я буду так делать, тем процент успешности таких решений будет выше. Да, в начале придется облажаться, бывает. Не выбирайте такие решения, которые стоят миллионы долларов, потренируйтесь на кошках.

 

8. Стандартизируйте все, до чего дотянетесь

 

 

Подумайте, к чему вы обращаетесь чаще, чем 1-2 раза в неделю. Если вам приходится делать это регулярно – стандартизируйте, создайте шаблон и больше к этому не возвращайтесь.

У нас стандартизировано почти все:

  • Профили.

  • Протоколы и повестки. Два года назад у нас вообще никто не вел протоколы. Теперь все от линейных руководителей до совета директоров используют один и тот же шаблон, который лежит в общем доступе.

  • Универсальная мотивация.

  • У нас даже есть конструктор аватарок для корпоративных мессенджеров, чтобы тоже об этом не думать. Потому что это занимает огромное количество вашего времени, а оно ценно.

 

9. Фиксируйте каждый «Упс, что-то пошло не так»

 

 

В СМК – это «журнал дефектов».

  1. Что пошло не так?

  2. При каких обстоятельствах?

  3. Повторялось/нет?

  4. Какая нужна коррекция или корректирующие действия?

Если вы действительно будете делать это раз в неделю, через месяц у вас появится определенный набор данных. Вы сможете его проанализировать и увидеть те корреляции, которые сходу не видны.

Если вы увидели, что процесс один раз дал сбой, например, один раз не оплатили интернет. Да, косяк, но это больше не повторялось, и вы к этому больше не возвращаетесь, оплатили и забыли. Если же вы видите, что регламент, по которому работают ваши сотрудники, дал один сбой, на следующий день новый и т.д., то может быть пора что-то делать с регламентом или с сотрудниками, а не возвращаться к этому снова и снова?

 

10. Подчините себе риски

 

 

По ссылке вы можете изучить шаблон, в котором описаны риски, бюджеты, их виды и классификация.

Просто скачайте его и начните пользоваться. Потому что в тот момент, когда риск реально случится, вам будет некогда думать.

А люди должны знать, куда бежать, когда их разбудили ночью и сказали, что произошел какой-то трындец. Это действительно облегчит вашу жизнь.

Конечно, не все можно предусмотреть, но если вы действительно будете год этим заниматься, на следующий год рисковых ситуаций будет происходить значительно меньше.

 

11. Предпоследнее. Не пытайтесь объять необъятное

 

 

Есть куча легендарных техник управления временем и куча обучений по тайм-менеджменту:

  • Поедание лягушек;

  • Pomodoro;

  • Метод «90 на 30»;

  • Принцип девяти дел (еще есть принцип шести дел, четырех дел, двух дел и одного дела);

  • Хронометраж;

  • Тайм-менеджмент по хронотипу и т.д.

Но невозможно сделать все дела, особенно когда их у вас 4-5 тысяч. И объясните это вашим сотрудникам, потому что часто исполнители не понимают, что невозможно сделать все. Рано или поздно придется расставлять приоритеты. И чем раньше они с этим смирятся, тем спокойнее им будет жить.

 

12. Оставляйте время для благодарности себе и своей команде

 

 

И последнее: оставляйте время для благодарности себе и своей команде, потому что именно благодаря этим людям я здесь, именно для них я здесь.

Благодарите себя и свою команду, потому что вы молодцы, вы потратили время на эту статью и, надеюсь, стали лучше.

 

 

И оставляйте время на друзей, которых потом будет очень сильно не хватать.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.

 

10 - 12 октября 2024 года состоится конференция INFOSTART TECH EVENT, на которой прозвучит 130+ докладов.

Темы конференции:

  • Приемы, методы разработки и тестирования
  • DevOps-практики, управление инфраструктурой разработки
  • Интеграция и обмен данными
  • Идеи и тренды в разработке 
  • Администрирование серверов 1С и СУБД. HighLoad оптимизация  
  • Развитие технической команды. Личная эффективность разработчика 

INFOSTART TECH EVENT - крупнейшая профессиональная конференция для программистов 1С.


Подробнее о конференции.

 


См. также

Личная эффективность Бесплатно (free)

Обсуждая пост одной "Охотницы" в телеграмме, зашла речь о доверии. А ведь важная штука! Рассмотрим, что это такое, надо ли давать его в кредит и если давать, то сколько вешать в граммах!?

08.07.2024    2151    0    biimmap    110    

23

Обучение и наставничество Бесплатно (free)

В современном мире нельзя один раз научиться чему-то и жить счастливо, приходится постоянно обновлять свои знания и совершенствоваться. Как это делать — рассказываем в статье.

01.07.2024    955    0    Neti    4    

4

Личная эффективность Бесплатно (free)

В восемнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, как появилась методика WOOP, чем она может быть полезна и зачем нужна отдельная методика, если можно просто брать и делать.

30.04.2024    548    0    Radio_Analyst    0    

5

Лидерство Личная эффективность Agile Анализ потребностей и поиск решений Бесплатно (free)

В семнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, что из себя представляет модель Кеневин, чем и в каких ситуациях она может быть полезна тем, кто работает в сфере ИТ и не только.

19.04.2024    575    0    Radio_Analyst    0    

5

Личная эффективность Презентации и публичные выступления Бесплатно (free)

В статье рассказывается о 5 способах развития аналитика уровня мидл, мидл + и выше.

18.04.2024    1466    0    TanyaRi    1    

14

Личная эффективность Презентации и публичные выступления Бесплатно (free)

В шестнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, что такое матанавыки, в чем их ценность, чем они отличаются от soft skills и как их развивать.

01.04.2024    492    0    Radio_Analyst    0    

4

Личная эффективность Бесплатно (free)

Данная статья является пилотной в цикле публикаций на тему «Профессиональное мировоззрение учетного специалиста», в котором предполагается рассмотреть основные идеи, важные для профессиональной деятельности любого учетного специалиста в области бухгалтерского, налогового, управленческого и любого другого вида учета. В статье рассмотрены критерии научности профессионального мировоззрения, предложен вариант модели бухгалтерского научного знания. Если данная тема вызовет интерес у читателей, то в последующих статьях будет предложена профессиональная мировоззренческая модель на основе пары взаимосвязанных реальностей – хозяйственной и бухгалтерской (виртуальной) реальностей, а также будут рассмотрены принципы построения научных бухгалтерских моделей.

01.04.2024    950    0    Polav62    4    

9

Личная эффективность Обучение и наставничество Бесплатно (free)

В серии “Путь аналитика” мы говорим о том, как аналитики приходят в профессию, с какими задачами работают, с какими трудностями сталкиваются и как их преодолевают.

18.03.2024    502    0    Radio_Analyst    0    

5
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. RustIG 1719 09.03.23 11:18 Сейчас в теме
(0) очень круто - доходчиво и ново!
2. kosmonavtka 16 09.03.23 11:18 Сейчас в теме
3. DemetrKlim 159 09.03.23 13:57 Сейчас в теме
Походу, я один ничего не понял)) Если честно, то я таких разговоров, тем и рецептов - очень не люблю. У меня есть стойкое ощущение, что речь ведется не о решении самой проблемы, а о "давайте об этом поговорим..."
siamagic; RayCon; roman72; t278; +4 Ответить
4. RustIG 1719 09.03.23 14:55 Сейчас в теме
(3) посмотрите видео https://infostart.ru/video/w1822537/
я лично именно просмотрел, точнее прослушал в фоне - возможно живая речь расставит акценты по другому, чем собственное прочтение
5. DemetrKlim 159 09.03.23 17:53 Сейчас в теме
(4) Так получилось, что сначала я посмотрел ролик) И вот на что примерил. Кто-то из умников однажды описал пять стадий принятия неизбежного.
Ну, там, по очереди гнев, неприятие, торг и т.д. (точно не помню!) Но речь идет о принятии неизбежного! А когда в рабочих коллективах начинают обсуждать "хаос и как в нем жити и быти" это напоминает обсуждение " а на какой стадии принятия неизбежного мы сейчас находимся", т.е. внутренне надо согласиться, что хаос - это неизбежность? Это с каких яиц такое вылупилось?? Окно Овертона, какое-то... Пораженческие разговорчики. Хаос - недопустим. Нет никаких предпосылок к нему приспосабливаться и с ним примиряться. Обсуждать подобное, означает заранее программировать коллектив на какую-то ущербность и обреченность. Я такого паникера пристрелил бы первым)
user596529_a-ivashenko60; RayCon; +2 Ответить
6. RustIG 1719 09.03.23 19:23 Сейчас в теме
(5) представьте , что написали статью - или доклад - скажем так в одном абзаце попытались выразить мысль
Так получилось, что сначала я посмотрел ролик) И вот на что примерил. Кто-то из умников однажды описал пять стадий принятия неизбежного.
Ну, там, по очереди гнев, неприятие, торг и т.д. (точно не помню!) Но речь идет о принятии неизбежного! А когда в рабочих коллективах начинают обсуждать "хаос и как в нем жити и быти" это напоминает обсуждение " а на какой стадии принятия неизбежного мы сейчас находимся", т.е. внутренне надо согласиться, что хаос - это неизбежность? Это с каких яиц такое вылупилось?? Окно Овертона, какое-то... Пораженческие разговорчики. Хаос - недопустим. Нет никаких предпосылок к нему приспосабливаться и с ним примиряться. Обсуждать подобное, означает заранее программировать коллектив на какую-то ущербность и обреченность. Я такого паникера пристрелил бы первым)

Так вот мне сложно понять / разглядеть / увидеть / услышать вашу точку зрения - нет начала, только выводы, основанные на вашем опыте.
А вот доклад от начала до конца для меня логичен.
Вы просто или "не наш клиент" или "наш, но еще на стадии гнева неприятия доклада"...
Что вам не понравилось в докладе ? Давайте предметно и тезисно обсуждать.
7. RustIG 1719 09.03.23 19:27 Сейчас в теме
(5) Для информации, я очевидец изменений в крупном холдинге, в котором текучка высшего руководства - это норм - когда приходит новый директор, а с ним приходят новые правила, но они упираются в уже готовые регламенты, и поэтому хаос растворяется , не успев затуманить глаза подчиненным и голову директору...
это только начало доклада - там по каждому пункту мне близко.
10. user596529_a-ivashenko60 23.03.23 10:15 Сейчас в теме
(5) Ничего не собирался писать так как внутренне считал, что хаос (о чем идет речь в статье) это нечто ненормальное. И главное его не допускать. Но зацепило фото Павла Чистова умершего 2 года назад после прививки (и вполне вероятно в результате ее) от коронавируса в возрасте 40 лет (Павел был активным сторонником "эпидемии" и всяческой борьбы с ней). Жаль человека, специалиста, большого знатока и пропагандиста 1С.
"Эпидемия" (якобы эпидемия) коронавируса - это пример реального "хаоса" в который нас всех пытались "ввинтить". Помню сильнейшее давление которое было оказано на всех тех кто сомневался в "эпидемии". Лично потерял в деньгах (не был принят на денежную должность) только чтобы не "колоться". И только СВО (!! - кто бы мог подумать о таком положительном ее моменте.) спасло весь наш народ от этого "хаоса".
Вот если бы автор статьи рассказал о борьбе с этим "хаосом" - было бы интересно. Ведь интересна реальная жизнь (а не теория)!
11. DemetrKlim 159 23.03.23 10:44 Сейчас в теме
(10) Про Павла я не знал... Так случилось, что самую первую аттестацию 1С в 1994-ом проводил Дмитрий Чистов, ему я сдавал экзамен, так и познакомились... Вот, горе-то...(((
12. пользователь 31.03.23 18:04
Сообщение было скрыто модератором.
...
13. пользователь 03.04.23 10:17
Сообщение было скрыто модератором.
...
14. пользователь 03.04.23 14:07
Сообщение было скрыто модератором.
...
15. user596529_a-ivashenko60 03.04.23 15:10 Сейчас в теме
(14) Это сообщение пользователю имя которого скрыто модератором. Прошу уважаемую публику не принимать на свой счет.
(13) А что это тебя так зацепило, дружок? Такие грязные слова придумал, что даже "полиции нравов" пришлось тобой заниматься? Вроде ранее ты вел себя прилично - не хамил, не грубил, говорил по делу. Прими совет. Если ты чего-то в жизни сделал такого за что тебе стало стыдно, то сначала посмотри в зеркало - может быть найдешь там причину. И не стоит винить в этом "белый свет". Веди себя скромнее.

И еще. Пора тебе выходить из возраста "дворовых разборок". Во взрослой жизни подзатыльниками учить уже поздно. Здесь все намного суровее.
16. ubnkfl 03.04.23 16:31 Сейчас в теме
(15) советы давай своему папе, если он у тебя, конечно, есть.
8. DemetrKlim 159 09.03.23 19:47 Сейчас в теме
(6) Нет, не буду я это обсуждать)) Любая религия существует в виде споров об её существовании))
9. PersianovMS 18.03.23 12:03 Сейчас в теме
Солнце моё, три правила ещё за тобой!
17. check2 369 11.04.23 22:47 Сейчас в теме
Статья агонь! Спасибо! Отправил менеджеру по СМК...
18. safin 20.09.23 09:56 Сейчас в теме
Статья супер, буду перечитывать раз в пол года))
Оставьте свое сообщение