Основы конструктивного общения в коллективе

Тема доклада звучит как тема экзаменационного билета. Почему-то когда с кем-то не удается договориться, вам вряд ли придет в голову мысль: «Похоже, мне не хватает основ конструктивного общения в коллективе». Обычно вы оцениваете ситуацию фразой: «Ну и д*бил».

Каждый из нас одну и ту же ситуацию оценивает очень по-разному. И это – одна из мыслей, к которой я прихожу в последнее время. Сейчас я хотел бы поговорить:

• о том, как оценивать конфликтные ситуации;

• на что опираться при решении проблем с людьми, сотрудниками, заказчиками, руководителями;

• какие есть принципы, схемы и алгоритмы, которые можно взять и легко начать применять.

Давайте познакомимся. Меня зовут Александр Орлов. Я, честно говоря, никогда не предполагал, что буду стоять на сцене и рассказывать какие-то вещи. Более того, на уроках литературы моим самым нелюбимым занятием было стоять перед классом и что-то рассказывать. Если у вас было так же, мы с вами – близкие по ценностям люди.

Я – технарь, за плечами физмат лицей, кафедра компьютерных технологий, работа в разных ИТ-компаниях (программист, тестировщик, менеджер). И так вышло, что, работая в компании Intel, я случайно провел внутренний тренинг… и меня эта деятельность сильно захватила.

И захватила настолько, что с 2008 года я целиком и полностью занимаюсь бизнес-обучением, провожу тренинги про конструктивное общение, про управление командой. Оказалось, что это довольно интересная активность.

То, что я буду говорить – результат всей этой истории. Схемы, которые я сейчас предложу на ваш суд, мы даем нашим студентам, чтобы они могли решать свои управленческие ситуации.

В итоге, закопавшись во все это, я ушел в коучинг, в психологию, разобрал с нашими студентами больше тысячи управленческих ситуаций и дошел даже до того, что написал книгу, которая вышла в издательстве «Манн, Иванов, Фербер» – она называется «Джедайские техники конструктивного общения».

И сейчас я хотел бы очень сжато об этом рассказать, чтобы вы могли вынести для себя какую-то пользу.

Четыре принципа конструктивного общения

Когда вы участвуете в обсуждении или наблюдаете его со стороны, вы по каким-то признакам можете заметить, что обсуждение неконструктивное. Что это за признаки:

• нет результата;

• нет цели;

• неприятные эмоции, когда возникает гнев и хочется кого-то стукнуть;

• переход на личности;

• люди начинают друг на друга кричать;

• иногда ходят по кругу и т.д.

А еще бывает ситуация, когда человек говорит: «Я уже месяц назад видел, что у вас ничего не получится. И, действительно, я был прав! Ничего не получилось». Хочется его в этот момент стукнуть. Потому что, если ты месяц назад уже видел, что ничего не получится, где ты был, и почему не помог?

На основе этого можно сформулировать следующие принципы конструктива:

• Первый принцип называется своевременность – он говорит о том, что проблему нужно решать тогда, когда она актуальна.

• Второй принцип конструктива – это адресность. Он говорит о том, что проблему нужно решать с тем, с кем ты ее можешь решить. С этой точки зрения жаловаться друг другу на какого-то третьего коллегу – это не всегда конструктивно, потому что коллега-то про это не в курсе. Конструктивно было бы сказать коллеге о своих претензиях напрямую. Это было бы более адресно.

• Третий принцип – это наличие фактов и данных. Если вы заметили, как мы друг с другом общаемся – это же такой винегрет. Перемешано все: факты, данные, какие-то оценочные суждения, гипотезы, обобщения и прочее. «Это он не просто так мне сказал. Это потому, что он – не профессионал». Что такое «профессионал»? Почему он не профессионал? Почему ты считаешь, что он именно поэтому тебе сказал такие фразы? Очень сложно. Я вообще удивлен, что мы хоть как-то договариваемся друг с другом, несмотря на то, что в одних и тех же словах очень разные смыслы.

• И четвертый принцип конструктива – это намерение решить проблему, а не найти виноватого.

Это – четыре принципа, на которые мы можем опираться. Они были предложены не мной, а одним из основателей компании Intel Энди Гроувом. Злые языки говорят, что сам он не всегда был конструктивен, но мы эти злые языки не слушаем, а опираемся на эти четыре принципа.

Какая в них есть глубина?

Своевременность. Избегайте атаку в прошлое

Представим, что у нас в общении с человеком есть точка коммуникации. И конфликт начинается с того, что мы невольно обращаемся в прошлое. Приходим к человеку и говорим: «Ты почему вчера вот это не сделал?», «Почему ты вчера не прислал отчет?» или «Почему ты вчера не сделал сборку?»

И у человека нет машины времени, к сожалению. Он не может слетать «во вчера», сделать сборку и вернуться с уже сделанной сборкой или вернуться и прислать отчет.

Более того, мы работаем в индустрии умных людей. Умные люди могут все объяснить. Поэтому на вопрос: «Почему ты вчера что-то не сделал?» человек очень четко и тезисно все объяснит. И в этот момент его хочется стукнуть еще раз. Потому что мало того, что он вчера не сделал, к нему еще и не подкопаться.

Здесь важно, что в прошлом нет проблем. В прошлом находятся факты.

Кто-нибудь из вас вчера делал сборки? Не думаю, что многие. Но это почему-то никого не волнует, потому что это не создает проблемы в настоящем.

Проблема всегда в настоящем. Или в будущем. В прошлом нет проблем, оно уже случилось.

Важно, на чем мы фокусируемся в разговоре. Ладно, вчера ты это не сделал, это уже случилось. Но что мы можем сделать сейчас? Почему это болит? Из-за того, что ты вчера чего-то не сделал, мы не можем что-то сделать сейчас.

Обсудив проблему в настоящем, мы можем заглянуть в будущее – решить, как сделать так, чтобы подобных ситуаций больше не возникало.

Для решения проблемы мы можем анализировать факты прошлого. Но это вопрос фокуса: на чем мы фокусируемся, и с чего мы начинаем.

Адресность. Зачем ты мне это говоришь?

В последние годы я замечаю, что многие руководители выгорают – перестают любить работу, которую они любили года три назад. По моему мнению, это происходит из-за того, что руководители берут на себя то, что им брать не нужно.

Приведу пример: мы с моим бизнес-партнером Славой Панкратовым сидим в офисе, к нам приходит сотрудница и начинает жаловаться на клиента, который поднял много шума из-за какой-то мелочи. Смотрю, мой коллега оживился, достает свою «боевую шашку» и начинает клиента увольнять: «Я не хочу, чтобы мои сотрудники тратили столько нервов, мозгов и энергии на таких токсичных ужасных клиентов. Давай мы просто откажемся от сотрудничества с ним?» И дальше они это все живо обсуждают.

Я на это смотрю и начинаю злиться: «Уважаемая сотрудница, а не твоя ли это задача делать клиента довольным? А если твоя, так может ты ей и займешься?»

И потом, обращаясь к моему бизнес-партнеру, спрашиваю: «Ты какую модель поведения фиксируешь у сотрудников – она тебе пожаловалась, ты ее спас?»

В этой ситуации мы втроем оказываемся в так называемом треугольнике Карпмана, известном в психологии. У нас есть:

• жертва (сотрудница);

• спасатель (мой коллега);

• и агрессор (это я), так как я на всех злюсь.

В этом треугольнике можно меняться ролями, испытывать разные эмоции, в нем, наверное, даже можно прожить целую жизнь. Но только это не конструктивно и не решает никаких бизнес-задач.

Когда я рассказал коллеге о треугольнике Карпмана, он признал, что ситуация неправильная, что проблему нужно решить как-то по-другому. Но вот как по-другому мы не договорились.

Проходит две недели, и ситуация повторяется – приходит эта же сотрудница и начинает жаловаться, только уже на другого клиента. Смотрю, мой коллега уже тянется за своей боевой шашкой, говорю ему: «Слава, остановись!» А потом обращаюсь к сотруднице: «Я слышу твои претензии к клиенту и понимаю, что там много проблем. Но чего ты хочешь, когда озвучиваешь это все нам со Славой? Ты хочешь поддержки, совета или хочешь, чтобы мы вмешались?»

Пауза. Она говорит, что подумает, уходит и, о чудо, делает клиента довольным, представляете? И не нужно никого увольнять, оказывается.

Это про адресность. Здесь важно не брать на себя лишнего.

Если кто-то скажет: «Я хочу быть менеджером», не нужно сразу делать человека менеджером. Может, он просто хочет денег, и повышение зарплаты решило бы эту проблему? Или человеку просто скучно, и ему можно было бы подкинуть дополнительных задач?

Факты и данные. Откажитесь от оценок. Сформулируйте, в чем выражается проблема

Избегайте оценочных суждений: «Это как-то непрофессионально», «Это как-то неадекватно», «Заказчик у вас какой-то мутный». «Михал Михалыч человек, конечно, сложный, зато у тебя будет возможность многому научиться».

Что все это значит? О чем это? Какие-то слова звучат, а смысла нет. Что значит «сложный человек»? Что такое «мутный заказчик»? О чем речь? В чем это выражается? На что это влияет?

С фактами тяжело спорить – факт либо есть, либо его нет.

А оценки вызывают кучу споров и кучу сопротивления: «А я по-другому оцениваю ситуацию!». «Какой-то доклад неинтересный!» – «Да ладно, нормальный доклад!» и дальше мы начинаем выяснять, какой на самом деле доклад.

Поэтому единственное, на что мы можем опираться – это факты.

Намерение решить ситуацию, а не человека. Покажите проблему в виде схемы

В разговоре всегда будут эмоции. Они возникают из-за того, что у нас по-разному прошло детство, мы по-разному общались со значимыми близкими – у нас случается перенос, контрперенос и т.д. В общем, не уходя в психологию – эмоции будут.

Иногда у человека возникает ощущение, что вы пришли сделать его виноватым. Здесь нужно оторваться от разговора и перевести обсуждение на какой-то другой носитель. Я часто делаю так. Когда на совещании люди начинают ругаться, я беру Google-документ, расшариваю его на всех и начинаю записывать то, что люди говорят. И они все видят, что я пишу. Иногда я там схемы еще рисую.

Моя задача перевести то, что они говорят, в текст и в схемы. Вынуть эту информацию у них из головы, чтобы они могли посмотреть этот момент со стороны. Чтобы они смогли увидеть, что мы не друг друга ненавидим, у нас просто ситуация не складывается – здесь стрелочек не хватает, а здесь кружок с треугольником не находят общего языка.

И это работает, потому что убирает эмоции и переводит фокус на ситуацию.

Эти принципы опираются на здравый смысл, они понятны, но, зная их, не очень понятно, с чего начать. Например, непонятно, как решить проблему с человеком, с которым не получается договориться.

На этот вопрос отвечает специальный четырехфазный алгоритм, который я применяю для анализа управленческих кейсов. Он показывает, как решать проблемы с людьми, и подсвечивает моменты, где иногда может сбоить.

4-фазный алгоритм решения управленческих проблем

Когда люди не могут друг с другом договориться, первый вопрос, который у меня возникает: «Насколько вы согласны, что ситуация является проблемой, и насколько одинаково вы эту проблему понимаете?»

Это – так называемая точка согласия по проблеме, которая, по сути, является серединой обсуждения и находится на рубеже обсуждения проблемы и обсуждения решения. К решению мы переходим, только если мы согласны по проблеме.

Пока мы не придем к общему пониманию проблемы, мы предлагаем решение интуитивно: «А давай ты будешь делать вот так?» – «А давай я не буду так делать? Лучше ты будешь делать вот так». И дальше мы толкаемся: «Нет, мое решение лучше!» – «Нет, мое!»

А какую проблему-то решаем? Мы вообще с ней согласны или нет? Если человек с формулировкой проблемы не согласен, он будет в том или ином виде сопротивляться. Потому что, чтобы меняться, мне нужно предпринять какие-то усилия. А ради чего я должен их предпринимать? В чем проблема?

Вторая история, почему мы иногда не приходим к решению проблемы – это фиксация договоренностей.

«У меня в компании есть проблема. Мы с начальником ее долго обсуждали, но так ни до чего не договорились. Договорились, что он подумает и постарается что-то с этим сделать».

Важно, чтобы договоренность была проверяемая. «Кто, что, когда будет делать?» – очень хорошая мантра, ее можно время от времени на любом совещании говорить. Например: «Коллеги, хорошо обсудили, я только не понял, кто, что и когда будет делать? Давайте это пропишем». Здесь все, естественно, начинают вас ненавидеть потому что так хорошо все обсуждали. А теперь вы со своими договоренностями, еще и прописывать что-то надо…

Повторюсь, важно, чтобы договоренность была проверяемая.

То, что на слайде выделено оранжевым – это обсуждение.

В общем алгоритме решения проблем с людьми:

• обсуждение является совокупностью фазы 2 и фазы 3;

• есть еще одна фаза, которая возникает до обсуждения – это подготовка;

• и после обсуждения есть фаза контроль – про нее мы тоже чуть позже поговорим.

Подготовка

Что может пойти не так на этапе подготовки?

Первое, с чего хорошо бы начать, это понять: а в чем проблема? И есть ли вообще проблема в этой ситуации?

На одном из наших тренингов один менеджер сказал: «Иду я по коридору и вижу, как сотрудник соседнего отдела смотрит порно. Что делать?» Я пошутил, что присоединиться. Может, человек так отдыхает? В чем проблема-то? Он сейчас отдохнет, замотивируется, а потом как зажгет… Вот если вся остальная команда, глядя на его лицо, в этот момент не может работать – вот это уже проблема. Но это анекдотичный пример.

А вот другой пример с тренинга, человек рассказывает: «Я – руководитель команды, и у меня есть коллега – руководитель команды. Мы с ним иногда спорим. И когда у него кончаются аргументы, он говорит, что вообще не понимает, что здесь обсуждать. Что ему ответить?»

Далее мой с ним диалог:

• А в чем проблема?

• Я не знаю, что ему ответить!

• Похоже, ты действительно не знаешь, что ему ответить. Это факт. А в чем проблема? Что пойдет не так, если ему не отвечать?

И дальше выясняется, что вопрос в том, что это происходит в присутствии их общего начальника. Т.е. он переживает, что начальник расценит это как слабость и некомпетентность. Вы замечаете, насколько далеко ушла истинная проблема от того, что звучало?

И если проблема в этом, тогда чего ты хочешь? Какая у тебя цель? Ты хочешь быстро подбирать аргументы на любые ответы? Или ты хочешь знать, что про тебя думает твой руководитель? Или ты хочешь, чтобы он про тебя думал что-то хорошее?

Если ты для себя четко не понял, в чем проблема, решать ты будешь что-то не то.

Контекст происходящего

Следующая история на этапе подготовки – это исследовать контекст происходящего.

Смысл всегда зависит от контекста. Мой любимый пример:

• голый человек в ванной — это один смысл;

• голый человек на Арбате – это другой смысл;

• голый человек на сцене – это будет третий смысл.

Человек может быть тот же самый, форма одежды не изменилась, физиологические особенности остались прежними, но смысл другой.

Мы никогда не знаем контекст полностью, потому что мы – не тот человек. Мы не знаем, почему он так себя вел, из каких причин он исходил, и так далее. Но на этапе подготовки мы можем это проанализировать и это может быть точками входа в разговор.

Человек делает что-то не так, как вы от него хотите, по одной из четырех причин.

Причина первая: человек может понять по-своему то, что вы от него хотите.

Например, я прошу коллегу: «Макс, посмотри статические анализаторы» и Макс уходит. Через четыре дня приходит, приносит сравнительную таблицу. А мне нужно, чтобы это у нас уже работало. Мы с ним разошлись. Я не проговорил ему четко, чего я хочу. А он не уточнил, что именно нужно сделать. Мы с ним по-разному оцениваем ситуацию.

Вторая причина: человек может не уметь то, что мы от него требуем.

Как мы на этапе постановки задачи поймем, умеет человек что-то делать или нет? Мы можем это понять, только увидев. Если мы видели, что он неоднократно успешно делал такие задачи, то можем сказать: «Да, он умеет».

Вот Александр Орлов стоит на сцене, а умеет ли он решать конфликты? Неизвестно. Известно только то, что у него прическа без волос, он в очках, и у него есть борода. А как он разбирается в конфликтах – непонятно. Скорее всего, он даже знает, как их решать – у него доклад об этом. А вот умеет он их решать или нет – вы не знаете. Потому что не видели. Точно так же и здесь.

Иногда мы в ИТ думаем так: «Ну он же взял задачу, значит, умеет!» Но у нас же люди умные, и у них есть добросовестное заблуждение, что если что, можно погуглить и все получится. А это не так. Умение не приходит по щелчку пальцев, оно должно сформироваться.

Третья причина: человек может чего-то не мочь. Это про нехватку ресурсов: времени, эмоционального ресурса, когда он подвыгорел. Это очень тяжело и поймать, и признать.

Сейчас у нас удаленная работа, все сидят по домам, мы никогда не узнаем достоверно, кто чем занят.

Чем с точки зрения инженера занимается менеджер? Бегает, суетится, нервничает, мешает работе. Когда ему скучно, назначает совещания, письма какие-то пишет – не очень понятно, что он делает.

Точно так же и менеджеры не видят, чем заняты сотрудники. В коде что-то происходит, но чем он на самом деле занят, мы не знаем. В каком состоянии он находится? Выгорел, не выгорел? Если мы проводим встречи один на один, то может быть и знаем, но чаще всего без понятия.

В последнее время нашу индустрию поднакрывает выгорание, включается эффект YOLO (You Only Live Once), народ начинает приходить к выводу, что работа не является самой важной частью жизни. И выгорает.

Нельзя всерьез рассчитывать на то, что человек изменится, если у него нет внутреннего энергетического ресурса. Если вы обнаружите, что человек выгорел, единственное, о чем с ним можно договориться на ближайший месяц – чтобы он не задолбался окончательно. Договоритесь, что не будете давать ему новых задач, чтобы он потихоньку восстанавливался. Потому что мы при постановке задачи очень часто не учитываем ресурс человека.

И четвертая причина: человек может не хотеть.

Но здесь тоже рано делать выводы.

Первый вопрос – вы ему когда-нибудь прямо говорили, что именно он делает не так? Объясняли, как вы хотите, чтобы он это делал? Потому что в половине случаев на этом все заканчивается. Вы думаете, что он сам все должен понимать. А он, похоже, не понимает. У человека может быть какая-то своя карта реальности: в вашей карте реальности так делать непрофессионально, а в его – профессионально. Это может быть первая точка входа в разговор.

Вторая точка входа в разговор: вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хотите? Если видели, вы можете сказать: «Слушай, раньше ты делал вот так, а сейчас по-другому. Что изменилось?»

Например, вы хотите раскачать low-performer’а – сотрудника, который делает меньше всех в команде. Вы взяли его в команду, потому что видели результаты его работы в другом проекте, там он работал как суперзвезда, а сейчас не тянет. Но что было в том проекте, чего нет у вас? Почему там он был суперзвездой? С этого можно начать разговор: было так, а стало так, что изменилось? И это точно откроет контекст, можно будет увидеть, что на самом деле происходит.

Когда человек не хочет что-то делать, вам в первую очередь нужно понять: чего он вообще хочет? Не бывает же так, что человек вообще ничего не хочет. Даже если он говорит: «Я ничего не хочу, оставьте меня в покое», он хочет спокойствия.

Чем это помогает? На этапе подготовки мы будем подбирать аргументы, которые будут приводить человека к точке согласия по проблеме. И хорошо, если эти аргументы привязаны к хотелкам человека. По какой причине человек должен изменить свою модель поведения? Из какой-то искренней симпатии к вам? В чем для него значимость? Его модель поведения конструктивна его хотелкам.

Если он хочет расти, мы можем ему показать, что в нашей компании люди растут определенным образом.

Если он хочет спокойствия, мы будем ему показывать, что отсутствие результатов приведет к тому, что спокойствия не будет. «Рано или поздно твое бездействие все заметят. Это уже заметил я, дальше это заметит мой руководитель, потом – заказчик. И к чему мы придем? Спокойствия не будет».

Аргументы хороши, если они привязаны к хотелкам человека.

Это все – про этап подготовки. Не полностью, но некоторые ключевые точки, которые я чаще всего замечаю.

Контроль

Четвертая фаза этого алгоритма – это фаза контроля.

В чем смысл контроля? Мы договорились до какого-то решения, зафиксировали его, дальше будущее может развиваться двумя путями:

• Если все будет так, как мы договорились, это повод сказать человеку: «Спасибо, вижу!» в какой-то уместной форме. «Я вижу, что ты изменился». Или: «Я вижу, что ты делаешь то, о чем мы договорились». Важно отметить изменения. Если мы их не отмечаем, человек подумает: «Зачем было меняться, что-то делать, если все равно не заметят?» И в следующий раз не захочет меняться. Чтобы не подталкивать его к этому, лучше закрепить конечный результат, показать, что вы это увидели.

• Если человек ведет себя не так, как вы договорились, или по-старому, это повод спросить его: «Как же так? Мы же договаривались до этого. А это не происходит». Не все люди меняются быстро. Возможно, нужно откатиться на этап решения и посмотреть, что там не работает. Например, когда договаривались, казалось, что работает, а в жизни оказывается, что не работает.

Проверить, где сбоит

Ни одну из этих фаз упускать нельзя. Где-то сбойнет – не договоримся.

• Если мы неправильно поняли проблему, мы можем решать не то.

• Не подобрали аргументы – человеку будет очень тяжело увидеть проблему и с ней согласиться. А когда человек не согласен с проблемой, но мы пропихиваем решение, это всегда вызывает сопротивление.

• Если вы не прописали, до чего договорились, все поймут по-разному. Вы думаете, что договорились с человеком, чтобы он сделал эту часть работы. А человек, наоборот, уверен, что вы взяли это на себя. Если взгляд на договоренности расходится, нужно снова обсуждать.

• Если сбоит на контроле, люди откатываются к старым моделям поведения.

Приведу пример. Лет десять назад на одном из тренингов ребята говорят:

• У нас банковский заказчик. Он нам в середине итерации пропихивает новые хотелки. И мы не успеваем реализовать то, что пообещали в итерации. (То есть при попытке впихнуть невпихуемое выпихивается ранее впихнутое).

• И заказчик расстраивается?

• Да. Долго обсуждали и договорились, что заказчик будет как-то крепиться и свои хотелки не пропихивать.

• Записали?

• Записали. А дальше он снова пропихивает.

• А вы что?

• А мы реализуем.

Так не работает. Если до всего договорились, но на этапе контроля сбоит, значит решение «крепиться» для заказчика не работает, и решение должно быть другим:

• например, сделать итерации в два раза короче;

• или договориться, что если вы что-то впихиваете, то тогда что-то выпихивается;

• держать дополнительный ресурс на случай таких впихиваний и прочее.

Но текущее решение явно не работает, а люди с этим ничего не делают.

Этот слайд – это, по сути, методичка про основы конструктивного общения в коллективе. Можно время от времени к ней обращаться, когда не получается с кем-то договариваться. Потому что, если не получается, то точно где-то сбоит.

Дополнительные материалы

На эту тему есть некоторое количество дополнительных материалов.

• http://blog.stratoplan.ru/4-principles-of-constructive-confrontation/ – статья про принципы конструктивного общения

• http://blog.stratoplan.ru/management-tools-4-phase/ – статья с алгоритмом конструктивного общения

• http://blog.stratoplan.ru/management-tools-reports/ – статья про доверие и прозрачность

• https://stratoplan-school.com/tools/ – бесплатный видеокурс «Управленческие инструменты»

• http://blog.stratoplan.ru/people-management-formula-mindmap/ – интеллект-карта «Формула работы с людьми»

• А. Орлов «Джедайские техники конструктивного общения» – то же самое, только на 150 страниц и с кейсами, чтобы глубже погрузиться в эту тематику.

Если с кем-то не получается договориться, обдумайте ту ситуацию, которая у вас сейчас есть:

• проверьте, где у вас сбоит с точки зрения принципов конструктива – своевременность, адресность, наличие фактов и данных, намерение решить ситуацию, а не обидеть человека;

• или проверьте, все ли в порядке с точки зрения алгоритма – что вы могли бы сделать иначе, чтобы найти с человеком общий язык и прийти к согласию по проблеме.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.