В поисках энергии команды: модель Ленсиони на практике

Меня зовут Александр Орлов, я из Питера и последние 20 лет управляю командами.

• Начиналось все с того, что я учился в физмат-лицее и на кафедре компьютерных технологий.

• Потом пошел работать в ИТ – управлял командами тестировщиков, программистов, очень разнообразными такими историями.

• В последние 12 лет я занимаюсь тем, что учу умных людей работать с другими умными людьми. Мы с моим коллегой Славой Панкратовым, который в свое время был директором киевского Яндекса, организовали компанию Стратоплан (от слова стратегическое планирование) и занимаемся бизнес-обучением. Специализируемся на темах «Конструктивные коммуникации», «Управление командой», «Управление проектами». Это – основная сфера нашей профессиональной деятельности с 2010 года.

• От наших рук пострадало больше 20 тысяч человек из самых разных ИТ-компаний – и 1С, и не 1С, и аутсорсинг, и продуктовка, и стартапы, и ИТ-отделы не-ИТ-шных компаний. Какой-то опыт накопился.

То, о чем я буду говорить – это некое обобщение той картины, которая есть у наших студентов, того, что мы преподаем в течение 12 лет, и собственного пережитого опыта. Это все я постарался уместить в полчаса, чтобы вам было это полезно.

Если говорить про себя, у меня есть пара книг, которые, возможно, будут вам интересны:

• «Секреты управления программистами» – книга, написанная в 2007 году, уже нигде не продается, но есть в свободном доступе в электронном виде.

• И книга «Джедайские техники конструктивного общения», выпущенная два года назад в издательстве «МИФ». Она неплохо дополнит историю управления командой и расскажет, как решать проблемы с людьми, чтобы с ними не портить отношения.

Я точно не являюсь экспертом по вашей жизни, я не управлял вашими командами, у меня, скорее всего, другой психотип, другие взгляды на вещи, другой опыт. Поэтому важно, чтобы при чтении этой статьи вы проводили параллели со своей реальностью.

Нет никакой «Серебряной пули», ни один эксперт вам не посоветует ничего волшебного. Но если вы сосредоточенно подумаете, как это устроено у вас, вы сможете понять, что нужно немного изменить, чтобы команда сложилась.

Оцените текущее состояние вашей команды

Когда ты проживаешь этот опыт работы в команде, его потом ни с чем не спутать. Ты можешь очень четко отличать, что такое команда, а что такое не команда.

Но чтобы понимать, в какой ситуации находитесь вы сейчас, ответьте для себя на три вопроса.

• В первую очередь, вспомните самую лучшую команду за всю вашу жизнь, за всю вашу историю. Может быть, это команда на текущем месте работы, может быть, это группа в институте, в спортивной секции. Может быть, это футбольная команда или какая-то еще. А теперь ответьте на вопрос – что ее делало для вас самой лучшей? Что было в ней такого, что вам нравилось? Возможно, к вам прислушивались, может быть, вас уважали, может быть, вы не боялись высказывать свое мнение. Может быть, там был кто-то, кто выступал душой команды. Что там было такого, что эту команду для вас сделало лучшей? Попробуйте это проанализировать и зафиксировать.

• Второй вопрос будет про вашу текущую команду. Если ее оценивать по шкале от 1 до 10, где 10 – это команда мечты, 1 – это ужасный ужас, которого быть вообще не должно. Где ваша команда по этой шкале? Какую оценку вы бы ей поставили?

• И третий вопрос тоже будет про вашу команду. Если ваша текущая оценка для нее не 9 и не 10, то что в команде должно появиться, измениться, чтобы вы увеличили ей оценку на два?

Подумайте об этом и зафиксируйте результаты. Лучше сделать это письменно, потому что, когда мы обдумываем какие-то вопросы внутри головы, мы не всегда можем их критически осмыслить. Внутри головы все выглядит очень красиво, гладко. А когда это выносишь на бумагу или рассказываешь другому человеку, замечаешь, что все не так гладко – что-то забыл, где-то упустил, что-то не досмотрел.

Рецепт приготовления команды

Спустя 20 лет мне кажется, что команду сделать достаточно просто. Сейчас я постараюсь это доказать и продемонстрировать на примерах.

Мы обсудим несколько историй, а потом сложим их в единый пазл.

Первая история связана с тем, как в команде происходят изменения.

Я очень верю в парадоксальную теорию изменений, создателем которой является Ардольд Бейсер – это такой гештальт-психотерапевт.

Если вы в гугле наберете «Парадоксальная теория изменений», вам первой ссылкой выпадет статья страниц на 5. Основной смысл этой статьи в том, что реальные изменения происходят НЕ тогда, когда мы пытаемся стать тем, кем мы не являемся. А когда мы понимаем, кем мы являемся на самом деле.

Чтобы что-то изменить, важно понимать, почему твоя жизнь устроена именно таким образом. Заметить это и признать.

Если у тебя в расписании перегруз, по 8 созвонов каждый день, расчищать расписание бесполезно. Пока ты не поймешь, почему так складывается, ты ничего не изменишь. Тебе же созвоны в календарь ставятся не насильно? Скорее всего, ты нажимаешь кнопку «Accept», и у тебя календарь наполняется этими замечательными событиями.

Но зачем ты нажимаешь кнопку «Accept»? Как только ты это поймешь, у тебя появится возможность меняться.

Запомните про парадоксальную теорию изменений, но пока отложите ее в сторону.

Вторая вещь, в которую я очень верю, это то, что команда хорошо складывается, когда у нее есть светлое будущее. В терминологии «Стратоплана» мы его называем «мамонт».

В древности у людей мамонт был желанной штуковиной. Потому что мамонт – это еда, это шкура, это кости, это бивни. Из всего этого можно сделать массу вещей.

И когда один охотник выбегал на мамонта с криками «Эге-гей, мамонт! Давай-давай, я тебя сейчас добуду!», мамонт смотрел на него с недоумением: «Мужчина, вы о чем вообще хотели поговорить?»

В этот момент человек понимал, что его ресурса в одиночку недостаточно. И именно в этот момент возникала потребность в объединении. Он начинал подтягивать друзей, знакомых, родственников, дядю, племянника.

• Ты что умеешь делать? Ямы для мамонтов копать? Давай к нам.

• Ты – мамонтов пугать? Давай к нам.

• Ты – камни кидать? А ты – копья? Давай-давай.

Чтобы добыть мамонта, люди объединялись – ресурса этой группы людей становилось достаточно, чтобы цель была достигнута. Потом они этого мамонта делили, у них появлялась своя доля этого мамонта и так далее.

Но чтобы команда начала менять текущую ситуацию, нужно, чтобы люди захотели двигаться куда-то, куда вы их хотели бы направить.

Раньше мы под этим мамонтом подразумевали какие-то глобальные цели. Но мамонт может быть очень разным – светлое будущее может быть очень локальным, не таким уж значимым. Я потом на примере это продемонстрирую.

Но это важно – вначале признать реальность, и только потом говорить про светлое будущее.

Третий элемент пазла – это модель Grow.

Это подход, распространенный в коучинге, которым я занимаюсь уже пять лет. Никогда не думал, что в эту сторону как-то меня жизнь направит, но так вышло, что, когда я разбирался с собственным выгоранием, меня занесло в тему гештальт-подходов и в тему коучинга. Проведя там пять лет, я могу сказать, что коучинг имеет много ценностей для руководителя – мне кажется, что какие-то развивающие коучинговые подходы стоит изучить любому руководителю. Так он и про себя поймет больше, и в команде начнет замечать какие-то вещи.

В коучинге есть модель Grow, которая говорит, что нам, чтобы разобрать какую-то сложную историю, нужно пройтись по четырем зонам обсуждения.

• Goal – цель, куда я хочу.

• Reality – реальность, где я нахожусь.

• Options – какие есть варианты попасть из реальности в цель.

• Will – намерение, желание – первый шаг в сторону цели.

Важно, что этот шаг должен сделать тот, кто пришел с запросом. Потому что его ответственность за будущие изменения родится в результате добровольного выбора:

• Если я реально хочу оказаться на конференции, это будет один подход – я буду здесь внимательно слушать, писать конспекты, вникать, планировать применение услышанного в своей жизни.

• Если меня на конференцию насильно послали, и сказали, что мне нужно сюда обязательно съездить, а я хотел провести это время с семьей – будет другое отношение.

Поэтому важна добровольность выбора первого шага.

Еще раз – цель, реальность, варианты (опции), и намерение (желание).

При работе с командой самое важное – это заметить реальность. Обычно у себя в команде я запускаю процессы изменений в следующем порядке:

• «Народ, вот что я вижу, как у нас сейчас происходит…»

• Как только народ с этим соглашается, я говорю: «Вот чего мне бы хотелось…»

• Потом спрашиваю варианты: «Как вам такая идея? Что мы можем сделать, чтобы с того, где мы находимся, перейти туда, куда хотелось бы?»

• И в конце предлагаю выбрать: «С чего начнем?»

Практические примеры. От реальности к цели

Давайте посмотрим на примерах, чтобы это не было какой-то голой теории.

Первый пример связан с запуском нового сервиса силами нашей команды.

После того как у нас случилось 24 февраля, мы месяц делали только эфиры поддержки для нашей аудитории. И в апреле мы решили стартовать новый проект, который называется YOLO Academy. YOLO от аббревиатуры You Only Live Once – живем только один раз. Это психологический сервис, который существует до сих пор. Его идею принес мой бизнес-партнер Слава Панкратов.

Когда он предложил каждый день проводить эфиры с психологами в виде сервиса по подписке, я засомневался, что люди захотят платить за это по 37 долларов в месяц. Слава возмутился: «Тебе что, идея не нравится?»

Я подумал: «Ну что я сопротивляюсь? Надо попробовать, там решим». Решили попробовать. Поставили себе цель – набрать в этот проект к концу года 100 тысяч человек.

А у нас команда из четырех человек – Слава, я, Влад, наш менеджер проектов, и Вика, которая занимается рекламой.

• С Владом у меня встреча 1 на 1 на той же неделе. Он говорит: «У меня нет энергии все это набирать. Мы слишком быстро куда-то бежим – мне не очень понятно, что за психологи, какие мастер-классы, что куда».

• Через два дня такая же встреча с Викой. Она говорит: «Саша, я не верю, что мы наберем с рекламы 100 тысяч человек. Когда у нас был другой проект, мы набрали 12 тысяч. А в этот раз я не верю, что мы наберем 100 тысяч». Мы с ней это тоже обсудили.

• Прошло первое занятие, приходит Слава, говорит: «Саша, это вообще не то, что я хотел бы в этом проекте. Это плохо, это безобразно»

• Я все это переварил, говорю: «Слава, я с тобой поговорил, к себе прислушивался, с Владом, с Викой обсудил. У меня ощущение, что каждый из нас не видит ценности в этом проекте, каждый по-своему. Вика считает, что реклама людей не соберет. У Влада просто энергии нет. Тебе занятия не нравятся. Я не понимаю, как мы это будем продавать. Похоже, каждый из нас не видит ценности в этом проекте. Я хотел бы это обсудить на нашем командном созвоне»

Устроили командный созвон, я говорю: «Похоже, каждый из нас не видит ценности в этой истории. Так ли это?» Все такие: «Ну да». Я говорю: «А как бы нам сделать так, чтобы мы увидели в нем ценность?»

И это прямо открыло энергию. Как только мы согласились с тем, что сейчас мы вот здесь, и начали думать, как бы нам оказаться вот там, пошли варианты – давайте делать то, давайте делать это. Ну и дальше пошло-поехало – мы за первый месяц набрали 1400 человек, запустили большой серьезный проект.

Поэтому главный момент – это переход от реальности к цели.

Второй пример уже из практики «Стратоплана».

Наши последние обучающие программы мы делаем такими учебными трехдневками – пятница, суббота, воскресенье. Люди учатся в онлайне с тренером по 5 часов в день. Через месяц – следующая трехдневка по следующей теме, ну и так далее.

В процессе подготовки одной из таких трехдневок я заметил, что наш тренер Антон и методист курса Инга реально все время ругаются во внутреннем чате:

• Инга недовольна тем, что тренер все время опаздывает, все присылает в последний момент, что-то забывает. Он такой креативный энергичный человек, у него много идей, но при этом он не очень обязательный.

• А тренер все время не понимает, что Инга до него докапывается, и он это высказывает в своей пассивно-агрессивной форме.

Как-то так они взаимодействуют – ладно.

Первая трехдневка прошла. Вроде все неплохо.

После нее я говорю: «Коллеги, давайте созвонимся и проведем ретроспективу». Они согласились.

Я говорю: «Правильно ли я понимаю, что Инга недовольна тем, что Антон все время опаздывает, ведет себя необязательно. А ты, Антон, не понимаешь, почему Инга к тебе придирается?»

Они такие: «Ну да».

Говорю: «Коллеги, мне бы хотелось, чтобы у нас, во-первых, были качественные трехдневки, и во-вторых, чтобы вы были довольны работать друг с другом. Как вам такая идея?»

Они такие: «Мы согласны».

Говорю: «А как мы это можем сделать?»

И дальше пошло обсуждение. Конечно, во вторую трехдневку не исчезла необязательность Антона или что-то еще, потому что это – некие природные черты. Но командная работа у них стала гораздо лучше, и они стали более довольны друг другом. Это – факт. Важно обозначить реальность, и через это прийти к цели.

Теперь третий пример – с тренинга.

Мы периодически со студентами устраиваем индивидуальные разборы перед всеми в группе, где я выступаю как коуч и тренер. На одном из таких разборов человек говорит: «У меня проблема. Я управляю тимлидами, но такое ощущение, что каждый из них думает только о своей грядке. У нас нет взаимовыручки. Если у кого-то проблемы, никто не вызывается помочь. Как бы мне сделать так, чтобы у них была эта взаимопомощь?»

Я спрашиваю: «А ты им когда-нибудь прямо говорил, что не видишь у них этой взаимовыручки? Что у них каждый думает только о своей грядке?»

Он говорит: «Нет, не говорил». Получается, что человек посылает команде свои какие-то телепатические невербальные сигналы вместо того, чтобы прямо сказать, как он видит то, что есть сейчас, и получить согласие людей на то, что нужно меняться.

Я верю в то, что, пока он это не озвучит и пока люди не согласятся, ничего не поменяется. Можно людей отправлять на обучение, на конференции. Но пока ты с ними не согласуешь реальность, никуда дальше не продвинешься.

В конструктивной конфронтации, про которую я написал книгу «Джедайские техники конструктивного общения», это называется «Точка согласия по проблеме». Потому что, если люди не могут договориться, первый вопрос, который у меня возникает – насколько одинаково они видят проблему в этой ситуации, и насколько они с ней согласны. Пока они с ней не согласны, вряд ли куда-то продвинешься.

Поэтому, коллеги, для меня рецепт запуска команды – это:

• сказать, как я вижу реальность;

• озвучить, чего мне бы хотелось;

• обсудить варианты;

• прийти к решению.

Допустим, у нас в команде есть проблемы, а мне хотелось бы, чтобы мы все получали удовольствие от работы друг с другом. Вот он, небольшой мамонт – это цель.

Дальше – обсуждение: как вам такая идея?

Если люди согласятся, пойдет энергия.

Модель Ленсиони

Давайте теперь поговорим про модель Ленсиони. Ее сформулировал американский автор Патрик Ленсиони, который написал ряд бизнес-романов про управление. Читать его книги очень интересно, потому что там первые 100 страниц – это прямо роман. Ты следишь за сюжетом, сопереживаешь героям... И в конце – 10 страниц с выводами о том, что автор хотел сказать этим романом, какую модель он иллюстрировал.

У Ленсиони есть книжка «Пять пороков команды» о том, почему не складывается команда. Эти пороки – недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность и безразличие к результатам.

Для меня это – хороший трафарет, чтобы проверить свою реальность, увидеть, что из этого в моей текущей команде присутствует.

Первый порок – недоверие. Приведу пример. Я несколько лет назад проводил тренинг в одной из компаний. Команда тренинга состояла из генерального директора и нескольких его заместителей.

У нас было несколько встреч, на каждой из которых половина времени отводилась под тренинговый блок, где мы какие-то инструменты разбираем, а во второй половине ребята должны были разбирать свои реальные проблемы, используя этот инструментарий.

И это вообще не сработало. Потому что в моменте, когда нужно было разбирать свои проблемы, их никто не хотел озвучивать. А когда кто-то решался озвучить какую-то проблему, он всячески показывал, что сделал все для ее решения. Т.е. люди при всех показывали, что у них либо проблем нет, либо они молодцы.

Но что интересно, в кофе-брейках половина из них подходили с вопросом «Александр, вы знаете, у меня такое ощущение, что генеральный директор не признает моих заслуг. Что мне с этим делать?» Т.е. люди начинали озвучивать реальные проблемы, но только мне – один на один. А при всех такой практики нет.

Может быть, такая немножко нарциссическая культура, а может быть, недоверие. Для меня, конечно, это про недоверие. Когда ты не можешь перед коллегами выглядеть уязвимо.

Вторая история – про боязнь конфликта. Это может быть просто избегание, потому что редко кто любит конфликтовать.

Люди не любят конфликты, потому что это – негативные эмоции, злость, гнев, обида и так далее.

Или люди избегают конфликта, потому что хотят сделать кому-то хорошо. Так у меня было с курсом YOLO Academy. Я не видел в нем ценности, но поскольку это – идея моего друга и бизнес-партнера, я старался избежать конфликта и поддержать его идею.

Безответственность. Это не всегда про то, что я взялся за какую-то задачу и ее не выполняю. Это иногда про то, что мы видим какую-то проблему, но все проходят мимо нее. Все надеются, что ее заметит или решит кто-то другой, или она как-нибудь сама рассосется.

Дважды в год мы проводим бесплатный онлайн-курс «Teamlead:101». В одном из первых потоков нам удалось собрать на нем тысячу человек. Он хорошо прошел, оценки были хорошие – где-то 9,2 из 10.

Решили повторить. Но как-то скучно просто так повторять, и Слава говорит: «А давайте соберем на этот поток 25 тысяч человек?» У нас полтора месяца, и команда из четырех человек. Ну давайте попробуем.

И все, энергия закрутилась – давай-давай, программу сделали. Проходит неделя, все чем-то занимаются активно. И мы на созвоне смотрим: «А сколько у нас сейчас собралось людей?» – «70 человек» – «А, ну хорошо, погнали дальше?» – «Погнали дальше».

И тут Влад, наш менеджер, говорит: «Подождите, мы же хотим собрать 25 тысяч. Это значит, нам нужно теперь каждый день собирать по 1000 человек в день. А мы за неделю собрали 70. А как мы это будем делать? Мы сейчас, похоже, не достигаем нашего светлого будущего». Все такие: «Да, действительно не достигаем».

Это опять про «признать реальность». Влад это заметил, он не прошел мимо. И в этот момент команда начала доскладываться.

Команда – это не когда каждый энергично занимается чем-то интересным. Команда – это про ответственность. Когда люди не проходят мимо, а замечают проблемы.

Требовательность и нетребовательность. Если я вижу, что в команде кто-то что-то не то делает, я не пройду мимо, я об этом человеку скажу. И если я что-то не то делаю, мне об этом тоже кто-то скажет.

Для меня сказать кому-то, что он плохо делает свою работу или недостаточно, важно не только при исправлении ошибки. Это важно, чтобы задать пример отношения к работе, к косякам друг друга. Это не значит, что мы будем наезжать, но мимо я не пройду, это 100%.

В хорошей команде мы помогаем друг другу не совершать ошибок, и в этом смысле друг друга немного поддерживаем.

И пятый порог – про безразличие к результатам. Мы все время как будто куда-то бежим. Бизнес нас все время куда-то подталкивает – давай-давай, новые релизы, новые проекты. У нас тут еще мобилизацию объявили, что-то отвалилось, надо срочно что-то делать. Только что-то сделал – у тебя следующий проект через две недели, следующая итерация.

И когда мы не отмечаем успехи, через какое-то время возникает безразличие. Зачем мы так быстро бежим? Потому что мы устаем, энергии тратится много, а для чего? Нет этих точек остановки, когда мы осмысливаем то, что произошло, говорим друг другу спасибо, что-то еще.

Недавно я осознал, что моя роль в команде заключается в том, чтобы иногда команду притормаживать, говорить: «Коллеги, подождите, давайте отметим результаты». Например, когда мы делали второй поток «Teamlead:101», мы в итоге собрали не 25 тысяч, а 12 тысяч человек. Но для нашей небольшой команды из четверых человек, это, конечно, был грандиозный успех. И мы в конце созвонились, взяли по бокалу чая и отметили все это дело в зуме, потому что у нас полностью распределенная команда.

Со всеми этими пороками можно бороться, для этого есть разные способы.

• Например, для преодоления недоверия можно использовать правило 1-2-5-10, которое обычно используется в тренингах. Когда хороший тренер проводит хороший тренинг, чаще всего там все начинается с индивидуальных упражнений. Собралась незнакомая группа, ты даешь упражнения индивидуальные. Потом людей объединяешь в пары, они друг с другом по чуть-чуть знакомятся. Потом ты можешь их объединить в группы по 4-5 человек, потому что у тебя есть хотя бы один знакомый. И в конце ты можешь делать большие группы.
  Точно так же и на работе. Приходит новый человек в команду, он никого не знает. Вы-то здесь живете уже 5 лет, а он никого не знает. Что у него будет с доверием? Зависит от его типажа – экстраверт он или интроверт. Но чаще всего он никого не знает, и поэтому не будет особо проявляться. А если он не проявляется, то где будет его сопричастность? В обсуждениях, в конфликтах, в конфронтации, в чем-то еще? Поэтому хорошо бы ему какого-то ментора назначить или хотя бы пообедать вместе. Сейчас у нас онлайн, на обед не сходишь. Но если вы ему назначите ментора, ему уже будет чуть проще высказываться и так далее.

• По поводу боязни конфликта – важно организовать открытое обсуждение проблем. Когда идет обсуждение, но кто-то молчит, я точно спрошу: «У нас пять человек, но я заметил, что сейчас говорили только трое. О чем ты молчишь? Про что это?»

• Чтобы бороться с безответственностью, четко пропишите цели и договоренности. В случае, если мы все обсудили, но не зафиксировали, кто-что-когда будет делать, я прошу всех еще раз это проговорить и прописать. Так мы наведем здесь эту ясность и не будем надеяться, что это сделает кто-то другой.

Ну и так далее.

Выводы

Оцените вашу команду – неважно, вы ей руководите или просто играете в ней какую-то роль. Какие пороки присутствуют в вашей команде? Как вы это видите? Попробуйте заметить и, может быть, зафиксировать, записать.

Для меня модель Ленсиони – это способ заметить реальность, что сейчас в нашей команде не так? Потому что когда ты это замечаешь, ты это можешь команде озвучить: «Коллеги, вот что я вижу. Сейчас у нас все вот так. А мне хотелось бы, чтобы у нас было вот так. Что вы про это думаете? Как вам вообще эта история?»

Я бы предложил вам поставить в вашей команде эксперимент – прийти и сказать:

• «Я заметил, что у нас в команде вот какая история…» Этим вы опишете реальность.

• «Подумайте, чего бы вам хотелось? Мне бы для нас с вами, для нашей команды хотелось вот этого…»

• «Как вы на это смотрите? Как вам такая идея?»

• «Что мы можем сделать, чтобы туда направиться, и с чего начнем?»

Я верю в то, что если пройти этот путь, команда начнет складываться, и в команде появится больше энергии.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.