Проектный офис без офиса. ИТ-инструменты, техники и другие секреты крупной ИТ-компании, работающей со сложными проектами и заказчиками

Меня зовут Евгений Завьялов, я – директор департамента бизнес-приложений КРОК. Под моим управлением находятся:

• направление ERP, которое, в основном, представлено продуктами 1С;

• направление больших данных;

• направление SCM – это автоматизация цепочек поставок;

• направление BPM – управление процессами;

• и направление RPA – это история про роботов.

Я пришел в КРОК 15 лет назад, был менеджером по внедрению ERP проектов.

10 лет назад к нам обратился крупный заказчик, который принял решение строить свою корпоративную информационную систему на базе 1С.

Это было большое внедрение примерно на 400 пользователей. Большой завод, около 12 тысяч сотрудников.

Были высокие требования к производительности системы – она должна была работать на базе данных Oracle, потому что инфраструктура заказчика подразумевала использование Oracle DB.

Кроме этого, проект отличался тем, что там был встроенный кусок по трансформации и унификации методологии учета. Т.е. это был комплексный проект, а большинство 1С-франчайзи тогда имело мало опыта для автоматизации таких крупных компаний - еще одна причина почему Заказчику понадобился надежный партнер

С того момента мы занимаемся крупными комплексными проектами и по-прежнему ориентируемся на внедрение в контексте управления изменениями заказчика.

Мы занимаемся не только автоматизацией, но и перестройкой бизнес-процессов, методики ведения бизнеса или фокусов. Ориентируемся на высоконагруженные системы. Как интегратор, мы способны обеспечить управление производительностью на всех этапах – от железа до баз данных и приложения – и целиком отвечать за все.

Помимо финансовых систем, за это время мы научились делать производственные системы.

Наша практика 1С за все время существования получила 5 премий «Проект года». И четыре из пяти крупнейших внедрений 1С:Машиностроение делал КРОК.

Главный ориентир – на людей

В 2022 году компании КРОК исполнилось 30 лет.

• Мы входим в десятку крупнейших ИТ-компаний.

• У нас работает более 2 тысяч человек.

• И мы делаем порядка тысячи разных проектов в год.

• Мы представлены в нескольких странах мира.

• Сегодня мы предлагаем весь портфель решений, который необходим нашим клиентам для цифровой трансформации: от облаков и железа до заказной разработки, эффективных стартапов и решений, улучшающих качество бизнеса или способ его взаимодействия с клиентами.

• У нас есть портфель решений для импортозамещения и для удаленной работы. Очень актуальны последние два года наши решения для оптимизации логистики и наш фокус внимания, т.к. мы много работаем в промышленности, – развитие Big Datа в промышленности: оптимизация производственных процессов и контроля за ними за счет использования онлайн больших массивов данных.

3 года назад КРОК начал масштабную трансформацию. Мы столкнулись с тем, что находимся на растущем, но дико конкурентном рынке. Нас поджимали и небольшие стартапы, и инхаус-решения внутри заказчиков, и специализированные компании, такие как 1С-франчайзи.

Мы начали масштабную трансформацию:

• пересмотрели свой портфель решений;

• переработали свое больное место – пересмотрели, как синхронизируется наш маркетинг, продажи и производство;

• изменили, цифровизировали, упростили какие-то процессы внутри себя.

Но главное, что нам пришлось сделать, – это поменять свой способ мышления, стать более открытыми и готовыми к постоянной трансформации и изменениям.

• Вы знаете, что существуют B2C-компании, такие, как Магнит, Пятерочка, Яндекс, деятельность которых напрямую связана с клиентами.

• Существуют B2B компании – это компании, которые работают для других бизнесов, для других компаний.

• Но мы, вне зависимости от того, с кем работаем: с нашими заказчиками, клиентами, конкурентами или сотрудниками – прежде всего, работаем с людьми. Компания КРОК всегда была для людей, и мы поняли, что мы не B2B компания, мы H2H компания. Мы – компания людей, которые делают системы для других людей (human to human).

Ключевые проблемы проектного управления

Где-то полгода назад мы провели стратегическую сессию среди менеджеров проектов моего департамента бизнес-приложений и спросили, что им мешает делать проекты эффективней, что они могли бы поменять, чтобы проекты стали более эффективными.

Мы ранжировали проблемы, выделили 6 самых крупных.

1. Типичная проблема любого проектного управления – это рассинхрон целей и задач проекта со сроками и бюджетом. Это когда менеджер говорит, что ему не хватает денег, времени, у него маленькая команда, а задач очень много. Классическая проблема управления.

2. Проблема ресурсов – недостаток опыта или компетенций команды, недостаток этих ресурсов.

3. Кроме этого, наши менеджеры отметили, что команды и сотрудники, в том числе от заказчика, перегружены. Они в стрессе, они выгорают и не успевают делать все, что нужно.

4. Бывает неопределенность требований на проекте или постоянное изменение требований со стороны заказчика.

5. Еще одна проблема – инструменты, которые предоставляются для управления проектом. Они неудобные или очень сложные и требуют много времени.

6. И еще один фактор – не всегда наши менеджеры видят мотивацию на достижение целей проекта или мотивацию со стороны заказчика.

Эти 6 проблем стали для нас критичными.

Я сейчас не буду говорить, что здесь является следствием, что является проблемой. Это долгий спор. Но наше полевое исследование показывает, что именно так артикулируют проблемы проектного управления наши менеджеры, именно эти проблемы они считают самыми важными.

Проектный офис – old school

Для управления проектом компания предлагает менеджерам классические инструменты проектного офиса.

• У нас есть инструменты, которые требуют от менеджера составлять расписание проектов – планировать этапы, планировать задачи. Этапы мы планируем и в часах, и в деньгах. Это – инструменты планирования.

• И есть инструменты сбора факта. Сотрудники проектной команды фиксируют затраченное время. Также мы учитываем затраты на подрядчиков, на стенды. Это все формирует затратную часть проекта. В результате мы можем вести план-фактный анализ. Наши финансовые аналитики проводят синхронизацию с менеджерами проектов, чтобы узнать, почему, например, на этап было запланировано 8 тысяч часов, а потрачено 9 тысяч. И как финансовый план проекта с точки зрения времени и денег будет от этого меняться.

• Кроме этого, у нас есть система ресурсного планирования, где менеджеры проектов могут видеть, какие ресурсы и когда освобождаются, либо, наоборот, заблокировать их там. Это инструмент для учета и контроля ресурсов.

• Плюс у нас очень развита процедура эскалации. Это такая процедура, когда кто-то из участников проектной команды или со стороны заказчика или со стороны финансовых служб видит, что в проекте дела идут не так хорошо. Мы все собираемся, обсуждаем, что происходит. Процедура эскалации может быть начата любым сотрудником, заказчиком и даже нашими системами, которые показывают, что прошло 10% времени, а потрачено уже 50% ресурсов.

Но если вернуться к списку ключевых проблем и сопоставить их с используемыми инструментами управления, можно сделать два вывода:

• Наши системы – про цифры и про данные: они фиксируют, что прошло 5 этапов, потрачено 40% времени, у нас есть 5 свободных человек, а нам нужно 10.

• Все проблемы, которые мешают нашим менеджерам, находятся вовне: заказчик неорганизованный, денег мало, времени мало. Заметили, что Менеджеры не фокусируются на точках роста внутри.

Но если еще раз посмотреть на ключевые проблемы, то пять из шести точно связаны с общением. Это и рассинхрон целей, и перегруз, и недостаток опыта, и мотивация, и неопределенность требований.

Эти проблемы – про людей, а мы противопоставляем их системам, которые считают данные и цифры. Плюс наши менеджеры не фокусируются на точках роста внутри. Все проблемы кем-то сформированы, включая неудобные инструменты. Получается некий образ жертвы.

Проекты делают люди

Расскажу, какие роли на проектах у нас есть, и как они взаимодействуют. Проекты у нас большие, поэтому мы выделяем на проектах:

• функционального архитектора;

• технического менеджера;

• технического архитектора;

• ресурс-менеджера – это человек, который обеспечивает проект ресурсами и развивает команду внутри;

• руководителя направления – например, направления 1С;

• директора клиента;

• но ключевой элемент команды – это руководитель проекта, и он находится в постоянных коммуникациях. От качества этих коммуникаций, от того, насколько они эффективны, зависит минимум 70% успеха проекта.

Наши инсайты

Мы решили совершенствовать наше проектное управление через систему обратной связи.

Обратная связь была у нас в компании и раньше, но она работала на 180 градусов. Раз в полгода мы собирали с руководителей и менеджеров проектов оценки на сотрудников, а затем намечали для них какие-то пути роста, говорили, что у них получается, что не получается. И таким образом двигались.

Когда мы посмотрели на все это, мы поняли, что систему обратной связи нужно разворачивать на 360 – так, чтобы менеджеры проектов увидели себя глазами своих проектных команд.

Мы запустили среди сотрудников простой опрос, который сейчас проводим дважды в год. Там 9 закрытых вопросов и 2 открытых. И сотрудники соглашаются или не соглашаются по пятибалльной шкале с тем или иным утверждением. С помощью этого опроса мы узнаем о ключевых вещах для проектного управления и для работы с командой. Мы хотим знать:

1. понимают ли сотрудники цели проекта, знают ли они, какая команда работает на проекте, и как распределены зоны ответственности;

2. понимает ли конкретный сотрудник свои задачи на проекте – насколько хорошо менеджер доносит до него его задачи;

3. обсуждаются ли с сотрудником его задачи и время, необходимое для их выполнения;

4. знает ли сотрудник, что от него требуется, чтобы завершить задачу, этап или проект;

5. считает ли сотрудник общение с менеджером проекта достаточным;

6. как регулярно сотрудник получает обратную связь от менеджера;

7. получает ли сотрудник актуальную информацию об изменениях на проекте – о том, что меняется у заказчика, как меняются приоритеты проекта и работа над задачами.

Как только мы стали проводить этот опрос, мы стали получать формальные данные. У нас 30 менеджеров, и мы видим оценку их работы по каждому вопросу – например, 4,5 или 4,8. Мы можем их сравнивать в одной и той же парадигме.

Мы всех сравнили и выделили два основных типа менеджеров. Назовем их Пашей и Колей.

• Паша – это менеджер, который постоянно общается со своими сотрудниками. Его сотрудники все знают об изменениях на проекте, но они не до конца понимают цели проекта и не знают, что нужно сделать, чтобы закончить проект. Это операционный тип менеджера, у которого стратегия пропадает.

• Другой тип менеджера – Коля. Его сотрудники понимают свои задачи, свои цели, но у них нет регулярного общения, и об изменениях им ничего не известно либо мало известно. Им просто поговорить не с кем на проекте.

Этот опрос позволил нам найти новые точки роста и развития у наших менеджеров, понять, как их развивать, что они могут улучшить, чтобы проекты были более эффективными.

Как только мы провели опрос, мы столкнулись со второй очень важной задачей – с задачей доведения обратной связи до наших менеджеров.

Мы-то узнали мнение команды, но как теперь об этом рассказать менеджерам? Не секрет, что любая негативная обратная связь требует внимательного и корректного отношения. Поскольку эта задача досталась мне (менеджеры находятся непосредственно в моем подчинении), расскажу, на каких важных пунктах я остановился.

• Во-первых, на любую обратную связь нужно смотреть в контексте жизненных ситуаций и того, что происходит с сотрудником. Нельзя вытащить обратную связь из контекста. Если человек две недели болел, потом был в отпуске, а потом, например, разбирался со своим ребенком в школе, то понятно, что процесс оперативного обсуждения и коммуникации был утерян. Не нужно ему это ставить в вину, он не виноват.

• Второй момент: если вы видите много пунктов, над которыми менеджеру нужно работать, выберите 1-2. У вас есть сессия на час-полтора, чтобы пообщаться с менеджером, вернуть ему обратную связь. Если вы начнете хвататься за все сразу, вы просто не успеете прийти к решению. Поэтому каждый вопрос нужно обсуждать по очереди. При этом важна проблематизация через вопросы. Прелесть деперсонифицированного опроса в том, что люди не тебе жалуются, а в системе что-то нажимают, и так дают очень корректную обратную связь. И уже можно не говорить: «Петя, ты мало общаешься с людьми». Можно сказать: «Петя, твоей команде не хватает общения. Как ты думаешь, почему это происходит?». Это уже история через вопросы. И большинство менеджеров начинают думать. Т.е. вы перед человеком ставите проблему. Вы не указываете, хороший он или плохой, вы показываете ему результаты его действий.

• Когда вы менеджера запроблематизировали, он стал думать, почему такие результаты, с ним нужно обсудить план действий, что он может сделать. Здесь точно нужна помощь. Если вы не предложите решение этой проблемы, ситуация останется в тупике. Любая обратная связь интересна только тогда, когда вы можете наметить следующие шаги. Например, предложить Пете проводить дважды в неделю собрания по полчаса и рассказывать на них про стратегию. Не нужно давать обратную связь, если вы не знаете, что человеку дальше делать. Если вы скажете: «Петя, ты постоянно опаздываешь», что изменится? Он признает, что опаздывает, что дальше делать-то? Лучше сказать: «Петя, когда ты опаздываешь, людям неприятно. Они думают, что эта встреча не важна для тебя, им неинтересно. Почему ты опаздываешь? Что ты можешь сделать, чтобы не опаздывать? Давай ты начнешь собираться на встречу на 15 минут раньше, тогда ты сможешь прийти вовремя».

• Намеченные шаги нужно куда-нибудь внести, записать. А через некоторое время, например, через 1-2 месяца, обязательно проверить. Это тоже важная часть – контроль. Человек должен знать, что его цели зафиксированы. Он должен их видеть формально и иметь возможность сделать отметку, что он их выполнил.

Нам было легко запустить эту процедуру обратной связи, потому что в компании уже много лет применяется процедура мониторинга развития сотрудников.

Но нам пришлось существенно улучшить формат возврата обратной связи – ранее в нашей культуре обратная связь была на человека, а теперь мы перешли от оценки человека к оценке его навыков.

Вот конкретный кейс. У нас был очень хороший стажер, на которого мы получали негативные отзывы от менеджера проекта: он прямо говорил, что Пашу надо убрать с проекта, дать другого человека, потому что Паша не справляется с обязанностями.

Нам пришлось копнуть, и когда мы копнули, мы рассмеялись. Проблема была в том, что Паша не знал SQL, он не выполнял свои обязанности на проекте, подводил коллег, заказчик был им недоволен. Но на самом деле у него просто не было конкретного скила – он не знал SQL.

Сейчас мы проделываем огромную работу, чтобы научить наших менеджеров проектов давать именно развивающую обратную связь – обьяснять каких навыков и умений не хватает сотруднику, чтобы эффектиунее делать свою работу.

• Если ему не хватает знаний из какой-то области (Hard Skill), например, если он не знает SQL, достаточно его записать на курс или проработать этот вопрос с наставником.

• С Soft Skills чуть сложнее, потому что причин проблемы может быть несколько. Например, если человек опаздывает, значит, у него могут быть проблемы с тайм-менеджментом, или он не умеет приоритизировать свои задачи, или находится в стрессе и не может управлять этим.

В любом случае развивающая обратная связь должна быть очень конкретной. Если вам жалуются на кого-то, кто не делает свою работу, первым делом спросите: «Почему?» Спросите 6-7 раз, думаю, многие знают этот прием. Попросите привести пример, как человек не делает свою работу. Старайтесь избегать лишних эмоций, и понять, что можно изменить.

С такой обратной связью ваши ресурс-менеджеры или те, кто их заменяет, уже смогут работать: смогут подбирать курсы или прокачивать скилы, которые отсутствуют.

Еще мы запустили такой инструмент, как пульс проекта.

Когда вы смотрите на проект методом освоенного объема (сколько процентов ресурсов потрачено и сколько процентов работы сделано), вы делаете это всегда со слов менеджера. Он может сказать: «У нас все в порядке, проект подходит к концу, 95% ресурсов потрачено. Сейчас осталась только опытная эксплуатация, и мы все добьем».

Вам точно нужно другое мнение. Источником этого мнения может быть проектная команда. Попробуйте спросить проектную команду, верят ли они в успешное завершение проекта, как они оценивают качество проекта. Это классный показатель, и мы назвали его пульс проекта.

Но нам и этого было мало. Мы не могли остановиться, потому что, помимо конкретной обратной связи на менеджера, на ситуацию на проекте, мы должны понимать, что сотрудники думают о нашей компании. Оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников компании.

Для этого мы используем инструмент Happy Job. Таких инструментов много, мы выбрали Happy Job, потому что нам нравится его юзабилити, визуализация и логика.

В этом сервисе сотрудники формируют свое мнение относительно работы в компании по большому количеству показателей. Там все удобно структурировано, вы сразу видите точки, с которыми нужно работать:

• Мы всегда знали, что у нас классные коллеги, что ребятам нравится работать вместе: они классно общаются; им нравится взаимодействовать друг с другом; у них хорошее взаимопонимание; и складываются отличные отношения.

• Мы также знали, что наша стратегия хорошо доводится до сотрудников, они разделяют и понимают ее.

• О том, что руководители у нас хорошие, нам тоже известно.

Но мы для себя нашли три точки, над которыми нужно работать.

• Первая, конечно, – это стресс и баланс. Сейчас, мне кажется, эта тема у всех в топе.

• Второе (на слайде этого не видно, здесь результаты отдельной группы, где процент получше) – мы выяснили, что наши сотрудники хорошо понимают стратегию компании, куда мы идем и так далее. Но сотрудники не понимают, что от них требуется. Например, стратегия компании – зайти на рынок промышленной Big Data. «А мне что делать? Я тут при чем?», – спрашивает конкретный сотрудник.

• Третья точка – это карьера. Это нас очень удивило. Потому что, с одной стороны, мы понимали, что люди в компании хорошо могут реализовать себя, мы даем им автономность. Но оказалось, что понятность карьерного трека для сотрудников очень низкая. Они не понимают конкретные шаги, которые помогают им развиваться.

Со всеми этими вещами мы стали работать.

Причем запрос на понятность карьеры совпал со всей системой обратной связи, потому что мы поняли, что нам нужно срочно апдейтить наши карты карьерного роста и карты компетенций. Они были размытые.

Раньше мне хватало сказать младшему консультанту: «Если ты закончишь 2 больших проекта, то станешь экспертом, например, в бухгалтерском учете, а потом станешь ведущим».

Сейчас, особенно новые сотрудники поколения Z, требуют более конкретные инструкции, что делать. Они просят: «Назови мне 5-10 хардов и 2 скилла, которые я должен прокачать, четко скажи мне, какие курсы пройти, и как ты будешь меня мерить».

Это, конечно, очень удобно, но это требует от вас осмысленности. Вам вдруг нужно разложить человека и его работу на кучу понятных и четких вещей. И это здорово.

из всех вопросов, которые мы сейчас решаем, этот – самый сложный. Мы бьемся над картами уже 4 месяца, но они еще не в том состоянии, которое нам нужно. Мне кажется, еще год уйдет на их доработку.

• Карты компетенций – это только первая часть пути.

• Затем под развитие этих компетенций вы должны найти способы обучения. Потому что какие-то компетенции можно развивать только через проектный опыт, какие-то – внешними или внутренними курсами, какие-то – наставничеством.

• Плюс вы еще должны понять, как вы потом будете это все измерять.

Что нужно, чтобы опросы проходили эффективно

Что нужно, чтобы ваши опросы проходили эффективно:

• Субъектом обратной связи должен стать каждый, включая вас.

• Результативность опросов – это главное. Сотрудники должны видеть, что сегодня они обратили ваше внимание на стресс, а завтра вы что-то с этим делаете. Без этого все перестанет работать.

• Сотрудники должны понимать, как устроен опрос – анонимный он или не анонимный. Должны знать, как будут использоваться их данные. Все должно быть прозрачно.

• Конечно, опросы должны быть регулярными. Как только вы сбились, не проверили результаты, появятся проблемы. Регулярность очень важна.

• Внутри компании должно быть доверие.

• И важна культура обратной связи. Развивайте ее.

Развивающая обратная связь: с чего мы начали и с чем столкнулись

Вот несколько практических советов, если вы захотите использовать наш опыт.

• Сначала мы определили, что в фокусе нашего внимания будут ресурсные менеджеры и техмены. Запустили опросы только на них.

• Необходимо понятно формулировать вопросы. Здесь я имею в виду, что когда наши аналитики начинают делать опросы, они задают вопросы так: «Сколько раз за последнюю неделю вы общались с менеджером проекта?», «Как часто у вас проходят управляющие комитеты?». Но это детали. Интереснее узнать, что человек думает об этом. Доволен ли он, считает ли он, например, регулярность общения удовлетворительной или позитивной. Это абстрактные вопросы, но они показывают мнение человека о процессе.

• Мы прототипировали опрос и запустили его в одном из департаментов, чтобы получить обратную связь. Я считаю, что все изменения должны проходить прототипирование и идти по Agile-подходу.

• После пилотного опроса мы уточнили формулировки, поняли, что понятно, что непонятно, сократили количество вопросов и на основе этого разработали собственное решение для обработки опросов по обратной связи на Java. Сейчас его используем и регулярно улучшаем.

• Дальше, когда вы научитесь работать с одной ролью, вы можете расширяться на новые роли.

В любых опросах и вообще, когда вы запускаете механизм обратной связи, мой главный совет – погрузите себя в это первым. Пусть на вас кто-то начнет давать обратную связь – корректную, некорректную, любую. Пройдя через все это самостоятельно, вы лучше начнете это все строить.

Сейчас мы находимся на этапе развития навыков обратной связи.

Мы задаем нашим сотрудникам очень много вопросов и думаем, как улучшать этот опыт развивающей обратной связи.

Помимо опросов внутри компании, нас сейчас больше всего интересует, что думает о нас заказчик.

Вовлечение в обратную связь заказчика для нас сейчас – тема №1.

заказчика мы взаимодействуем с функциональными сотрудниками, ИТ-сотрудниками, куратором проекта, ключевыми экспертами. И все они по-разному думают о том, что мы делаем на проекте.

Обратная связь от заказчика – это наш следующий вызов и наша следующая точка развития.

Вопросы

На одном слайде у вас было приложение по сбору данных обратной связи Happy Job. Оно выглядит очень перегруженным. Если бы мне, как обычному сотруднику, у которого мало времени, сказали это заполнить, я бы просто что-то бы понатыкал.

Панель на слайде – это результаты оценки, которые видим мы. Но сотрудник, конечно, тоже заполняет много, там 60 вопросов.

Давайте быть честными, синхронизация обратной связи требует времени. 10-20 процентов времени вам придется тратить на то, чтобы рефлексировать и работать с собой либо с вашими сотрудниками.

Я понимаю, что если разработчик кодит по 12 часов, мы не можем отвлечь разработчика на опрос. Но это нужно менять. У сотрудника должно быть время на то, чтобы думать о себе, думать, куда он идет, и тратить на это время. И это – первое, что нужно преодолеть, начиная собирать обратную связь.

Вы должны понимать, что на обратную связь нужно время. В Scrum ретроспектива – это отдельная процедура. Там прямо в фреймворк включено время на то, чтобы прорефлексировать, разобраться, насколько эффективны были процессы.

Как и в какой момент вы оцениваете пульс проекта?

Пульс проекта мы собираем по окончанию каждого этапа. Мы собираем информацию:

• как сотрудник оценивает качество того, что он делает;

• как сотрудник оценивает удовлетворенность заказчика тем, что он делает;

• и как сотрудник оценивает реализуемость сроков.

На слайде с ролями проектной команды у вас был директор клиента. Что это за роль?

Мы – компания, которая предоставляет внешние услуги другим компаниям и консалтинг.

Директор клиента – это человек, который управляет взаимоотношением с этим клиентом, его аккаунт-менеджер. Человек, который понимает бизнес-потребности клиента и формирует для него предложение с учетом нашего портфеля. Можно сказать, он отвечает за бизнес КРОКа в этом клиенте.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.