Мастер-класс «Строим команду мечты через people-management»

Я Dev Unit Lead (Operations) в компании SkyEng. Это означает, что я руковожу от 8 до 10 команд разработки – 50-60 человек приблизительно на текущий момент. Помимо SkyEng я занимался много чем. У меня большой опыт в управлении разработкой – начиная от стартапов, Enterprise-компании, офисы под ключ и всякое разное. Вплоть до того, что один раз меня занесло быть директором завода по металлообработке.

Сегодня я вам расскажу, как сделать магию по управлению командой буквально в один вопрос.

 

Одна простая метрика – eNPS

 

 

У нас есть вот такая простая гугл-формочка. В ней один вопрос: «Насколько ты счастлив работать в компании?» Поставь оценку – от 1 до 10. Все сотрудники в нашей компании обязательно каждый месяц отвечают на этот опрос.

Опрос не анонимный – там видно, что обязательно сохраняется почтовый ящик. Мы следим за 100% заполняемостью – по каждому человеку мы собираем такой фидбэк.

Сегодня я вам расскажу реальную историю, как мы эту информацию накапливаем, и что потом можно с этим сделать.

 

 

Я вам расскажу реальную историю, которая случилась в моей практике. Это история настоящей команды в цифрах.

Это команда разработки, куда входят разработчики, тестировщики – инженеры, которые занимаются разработкой ПО.

Оценки мы собирали через эту формочку – ребята заполнили, а я сохранил и имена заменил цифрами.

Они заполнили форму, и вот, что получилось.

• В средней колонке их оценки.

• Справа очень важный столбец – сколько дней сотрудник работает в компании. Важность этого показателя – в том, что чем дольше сотрудник работает в компании, тем он медленнее меняет свое мнение о ней. Очевидно – если вы работаете в компании 3 дня, любое событие может поменять ваше представление о происходящем. Если вы работаете в компании 3 года, то какие-то мелкие события, которые происходят вокруг вас сегодня, вряд ли изменят ваше представление за один день – у вас уже инерция большая.

• Внизу здесь применяется формула eNPS – подсчитывается количество девяток и десяток, от них отнимается количество оценок меньше 7, деленное на общее количество оценок. Получается процентное соотношение, которое отражает общую лояльность вашей команды.

• И в самом низу, под eNPS выводится средний балл.

Вот мы собрали информацию по команде. Какие выводы из этого можно сделать?

• Самые старые работники почему-то недовольны – определенно можно видеть, что те, кто работают в компании дольше, меньше довольны компанией, чем новички.

• Судя во всему, команда устоявшаяся, потому что люди достаточно много работают вместе. Здесь можно увидеть, что большинство работают почти 3 года. Основной костяк команды – от двух лет. В среднем больше года.

• Что здесь неочевидно? У нас есть две цифры: 38 и 8,38. Как вы думаете, хорошо это или плохо? Надо сравнивать.

 

 

На слайде – та же самая информация, но уже с показателями по шести командам. Здесь можно увидеть:

• 38% – это почти худший показатель. Во всех остальных командах ситуация лучше. Если бы в этой команде было все прекрасно, я бы вам о ней не рассказывал.

• Средний балл 8,38 – это тоже худший показатель.

И это – моментальный срез, первый сбор информации о команде.

Что важно? Конечно, нельзя делать выводы по одному измерению. Мы сейчас не знаем, что в команде происходит – это текущий срез. У них сейчас может быть дедлайн-релиз, поэтому они все в запаре – естественно, они вряд ли вам сейчас десяточки будут ставить. Эти цифры имеют смысл в динамике.

 

 

Смотрим сразу три месяца – три сбора с разницей в месяц. Что мы здесь можем увидеть?

Здесь появился еще один человек – Инженер8. Он пришел и тоже стал нам ставить «восьмерки». Причем, по сроку работы в компании видно, что он пришел из другой команды – то есть это ротация.

Оценки лучше не стали – было 8,38, стало в районе 8,33. Кажется, что стало чуть хуже, процентный балл тоже держится.

Какие можно выдвинуть гипотезы – что ждать от этой команды в следующем месяце?

 

 

Давайте я вам сразу покажу общую динамику – что происходит параллельно в других командах.

Здесь можно увидеть интересную закономерность. Как только сотрудникам начинают задавать вопросы – интересоваться их мнением о том, насколько хорошо им живется в компании – внезапно люди начинают чувствовать себя лучше. Потому что кому-то не плевать. Особенно, если люди делают это не «на отвали», не просто задают вопросы, а еще и пытаются реально какие-то кейсы разруливать, которые там начинают вылезать, то людям становится сразу легче жить.

Запуск этой системы привел к тому, что средний балл вырос с 8,54 до 8,86. Это очень хороший показатель. Он является таргетным значением для этой метрики. Мы считаем, что это уже очень неплохо.

И общий показатель лояльности eNPS вырос с 51 до 73%. Это тоже же очень неплохой результат. И это за три месяца – очень быстро.

В то же время в команде, которую мы обсуждаем, такого роста не произошло.

 

Особенности командообразования. Модель Такмана

 

 

Теперь немного о командообразовании. Командообразование – штука сложная.

 

 

Здесь я привел список основных моделей, которые я использовал при работе с командами. Сегодня мы будем обсуждать буквально одну-две. Но я вам рекомендую все из списка.

 

 

Рассмотрим модель Такмана. В прошлом веке был такой товарищ Такман, который проводил в ВМС США исследования о том, как формируются команды на подводных лодках. Потому что подводная лодка – штука страшная. Это консервная банка, напичканная оборудованием, в которую загружают команду, и отправляют в плавание в режиме радиомолчания. Чем это потом закончится – не понятно: всплывет или не всплывет?

При исследовании Такман вывел интересную закономерность и построил кривую, которая показывает, как меняется производительность в командах со временем.

Что здесь можно увидеть?

Во-первых, здесь есть очень заметная фаза, которая называется Storming. Это значит, что когда мы собрали нашу команду, сначала у нее производительность возрастает, а потом сильно падает – становится намного хуже, чем было вначале.

И потом есть два сценария того, что произойдет дальше.

• Либо она поднимется – команда сложится, и тогда она выходит на производительность выше, чем вначале. Это то, что называется сплоченная команда – если эта команда сложилась, синергия людей в команде дает большую производительность, чем сумма членов.

• Если эта команда не сложилась, ситуация будет обратной – эффективность будет меньше, чем сумма членов. И здесь возникает вот эта нижняя пунктирная линия, в которую попадать не нужно.

Также Такман отметил, что со временем в сложившихся командах производительность медленно деградирует. Она по-прежнему остается хорошей, но становится меньше, чем была. Поэтому тут нужен еще отдельный процесс, который называться Reforming. Чуть позже я о нем расскажу.

 

 

После того как мы узнали про модель Такмана, снова посмотрим на эти цифры и возвращаемся к гипотезе – что же будет с этой командой дальше?

Скорее всего, по Такману нас ждет Storming – значит, производительность упадет. И наши показатели, которые сейчас не блещут, станут хуже. Мы не знаем, что точно произойдет в этой команде, но можем точно знать, что ничего хорошего. Поскольку eNPS – это метрика лояльности, кто-то, скорее всего, нас покинет.

 

 

И да, в следующий месяц мы теряем одного человека – одного завели, одного потеряли. Класс, да? Удачно нарастили команду.

И это при том, что вначале человек был более-менее доволен командой, потом он в ней два месяца поболтался и попросился на выход.

Что происходит дальше? Нужно забросать команду ресурсами. Мы пытались нарастить ресурсы, но, когда человек из нее вышел, ресурсов стало меньше. Мы заменили одного человека, который здесь давно, человеком, пришедшим недавно. Производительность упала, а нам нужно ее нарастить.

 

 

Поэтому мы делаем ход конем – добавляем сразу двоих, с запасом, чтобы наверняка.

Мы их берем из другой команды, потому что нужно срочно – дербаним соседнюю команду и закидываем сюда людей.

Здесь, для справки, я добросил историю этих людей, их eNPS в другой команде. Поскольку мы собирали оценки по всем командам параллельно, мы знаем по ним историю.

Несложно догадаться, что с этими людьми тоже ничего хорошего не случится в этой истории. Особенно с вот этим товарищем снизу – вряд ли он станет счастливее после такой ротации.

Скажу спойлер – оба человека, которых мы закинули в эту команду, в этом же месяце написали заявление на увольнение. Смотря на эти цифры, вы не видя этих людей, можно понять, что с ними произойдет – только из одной метрики мы уже можно предсказывать будущее. И мы уже знаем, что эти люди уволятся. Все это уже видно - это было плохое решение, очевидно. Если посмотреть в цифры, то это легко понять.

Одного мы уболтали остаться в компании, второго – нет. Угадайте, какого? Очевидно, да?

Смотрите, вы не видите людей. Вы ничего не знаете, кроме этой таблички с одной метрикой. Но вы уже знаете, что произойдет – кого удастся сохранить, а кого не удастся сохранить.

Одного человека мы сохранили – это Инженер9. Но Инжерер10 ушел совсем, его никаких шансов сохранить не было, и смысла, кажется, нет. Он сильно разочаровался в компании.

Но возникает вопрос – а что делать дальше? Мы кидаем в команду ресурсы, а они от команды отскакивают. Закидывать команду людьми явно не работает – нужны более серьезные меры воздействия.

Что тут нужно понимать? В этих цифрах есть реальная магия. Они заразны. Вы можете обратить внимание, что здесь уже есть некая тенденция:

• И есть Инженер5, у которого все в порядке – у него стабильная десятка. У него все зашибись.

• Есть Тимлид, который пока не определился, что здесь происходит.

• Есть Инженер2, который тоже ни туда, ни сюда.

• Но у нас есть несколько людей, которые явно определились с тем, что здесь происходит – это Инженер1, Инженер3, Инженер7, Инженер8. Инженер8, правда, недавно в команде – наверное, не стоит его считать. А остальные трое точно определились. Вы как раз обратили внимание в самом начале, что это – ядро команды.

Теперь нужно понимать, что если вы берете команду, состоящую из восьмёрок, и забрасываете туда человека с десяткой, он как в болото туда – бульк! И через какое-то время у вас будет команда из восьмёрок.

Если вы возьмёте команду из десяток и наберёте кого-то с восьмёрочкой, он, скорее всего, выровняется. Эта штука – заразная. Большинство берет верх.

И здесь у нас сложилось большинство из восьмёрок. И пока эту штуку не разбить, пока я эти восьмёрки отсюда не исключить, с этой командой ничего хорошего дальше не будет.

Она уже пошла по Такману по этой нижней линии, и она там уже идёт три года.

Единственный способ с этим что-то сделать – это её реформировать. А для этого нужно найти проблемного человека и избавиться от него. В такой истории всегда есть какой-то проблемный заводила, который всю эту историю разогревает. Попробуйте угадать, кто?

Инженер7 – у него худшие показатели. Это сразу видно. Этот человек работает в компании очень давно и у него стабильная семёрка – это точно проблема.

Мы пошли к нему узнать как дела. И обнаружили, что это вообще не сотрудник компании. Это аутсорсер, который здесь давно – так давно, что все привыкли. И когда мы его спросили: «Может, пора уже выбрать, где ты? В компании или нет?» Он такой: «Нет. Я вообще-то там работаю, а здесь просто таски прилетают».

Как вы понимаете, невозможно сложить команду с таким человеком, который ещё и три года здесь работает. Все остальные здесь недавно, а он здесь уже всякого повидал.

 

 

Естественно, мы с этим человеком сразу расстались – потому что без вариантов, он здесь не хочет работать.

И, помня о том, что этого недостаточно, нужно как-то еще эту ситуацию разбавлять, мы одолжили человека в другой команде. Прям договорились взять в аренду в другой команде на несколько месяцев, пока мы не найдём ещё одного человека со стороны.

 

 

Человек – отличный, очень позитивный. У него каждый месяц стабильные десяточки. Мы с ним пообщались, закинули в команду. Как вы думаете, что будет дальше?

 

 

Несложно догадаться, да? Вот вам оценка на следующий месяц. Мы выкинули Инженера7, Инженер10 ушёл. И средний балл – 8,89. За один месяц. Это уже практически отличная ситуация.

Да, конечно, Инженер3 ещё не пересмотрел свою позицию. Инженер1 и Инженер8 тоже, но они уже в меньшинстве. С этим уже можно работать.

 

 

Прошло ещё два месяца. Что делать с этой командой дальше? А дальше с этой командой ничего делать не надо – оставьте её в покое.

Помните эту историю со Storming-ом? Каждый раз, когда вы оказываете какое-то воздействие на команду по ротации и изменению состава, начинается Storming – показатели падают. Всегда. Любые изменения к этому ведут. Поэтому дальше эту команду не нужно трогать – нужно дать им пройти цикл Storming-а и выйти на производительность.

 

 

Прошло 8 месяцев, мы команду не трогали – теперь можете посмотреть, что стало с метриками.

Несложно предсказать, что очередной Storming начнётся, когда мы заведём нового человека.

• Показатели 8,45 у нас были, когда мы начали наше командообразование.

• Потом показатели выросли до 8,89 – это первый горбик по Такману.

• Дальше нас по Такману снова ожидала просадка – 8,56.

• А потом, если команда у вас складывается, показатели начинают расти и возвращаться к нормальным значениям: 8,78-9,0.

Благодаря этому лояльность стабилизировалось – стала порядка 67%.

Теперь можете посмотреть, что случилось с другими инженерами:

• Инженер8 так и остался немного грустным.

• А Инженер3 и Инженер1 повеселели – новые ребята их заразили.

• В команду пришёл новый человек, одолженного мы вывели, а на его место зашёл новый человек – здесь он еще 19 дней работает, у него еще неопределенная оценка.

Да, конечно, в команде случаются какие-то факапы – например, в шестом месяце у Инженера4 был какой-то релиз, ребята там реально по ночам зависали – и да, он, конечно, поставил тогда пятёрку.

Но дальше ситуация выровнялась – потому что если команда в нормальном состоянии, она эти штуки переваривает хорошо. Если бы команда находилась в том состоянии, в котором она была вначале, такие кейсы стабильно приводили бы к выпадению людей.

 

 

А вот еще более свежие данные – вы видите, что дальше показатели уже стабильные. Они вышли уже на оценку 9,11 и 71%. Вот так выглядит команда, которая вышла на производительность.

Два человека отсюда пошли на повышение.

• Тимлид получил должность Senior TeamLead.

• А Инженер2 – на позицию тимлида в соседней команде. То есть эти ребята смогли не только затащить себя, они еще и соседнюю команду вытащили, потому что мы там рядом еще одну заводили.

Теперь в этой команде тимлид – Инженер9.

Производительность зависит от уровня счастья.

• С низким счастьем производительности не будет точно.

• Но если у команды давно сложился высокий показатель счастья, производительность тоже будет падать – у Такмана была линия, где производительность медленно деградировала. Конечно, она будет выше, чем плохой сценарий, но она будет падать.

 

Вопросы

 

Как измерять производительность команды?

Через velocity. Конечно, можно отдельно измерять и другими способами, но измерение производительности разработчиков – это опасная тема.

Как удостовериться, что ответы сотрудников адекватны?

Очень важна атмосфера, в которой все это происходит. И то, как вы с этим данным работаете.

Спойлер: в какой-то момент тимлиду вписали в KPI показатель средний eNPS команды – метрику лояльности, которая указывается в табличке внизу. После этого можете посмотреть на ответы тимлида – он начал поднимать KPI, потому что, если он ставит десятку, у него средний балл в команде вырастает. Поэтому, конечно, с этими данными нужно обращаться очень аккуратно.

С другой стороны, очень важно, как вы будете коммуницировать с этим людьми. Если человек поставил пятерку, и вы его пойдете спрашивать: «Ты почему пятерку поставил, у меня теперь KPI упал», сами понимаете – дальше он честно отвечать не будет.

А если вы зададите этот вопрос аккуратно: «Что случилось, Вася? Я вижу, что у тебя произошла какая-то проблема. Расскажи мне». Если вы будете пытаться помогать людям, решать их реальные проблемы, которые стоят за этими показателями, а не просто метрику тянуть – тогда люди через какое-то время начнут вам повышать балл. Просто за то, что реально есть менеджер, которому не пофиг. Это работает.

Почему вы собираете обратную связь раз в месяц, а не каждую неделю?

Каждую неделю – слишком часто. Во-первых, тогда метрика будет больше скакать, а во-вторых, смысла нет – люди просто задолбаются вам отвечать. Люди не любят бюрократию, а заполнение форм - это бюрократия в определенной мере.

Вы спрашиваете, счастлив ли человек в компании, в команде или вообще?

Мы спрашиваем, счастлив ли сотрудник в компании, потому что для нас остальные аспекты не играют роли. У нас продуктовая разработка – команда и компания для человека отождествлены.

Но мы такую штуку сделали и в аутсорсе. И в аутсорсе это разные вопросы, разные формы, разные показатели. Их нужно мерить отдельно.

У нас были реальные кейсы – когда человек говорит, что он доволен работать в команде, но ему не нравится компания, и наоборот. Их, естественно, нужно по-разному обрабатывать.

Потому что одно дело – человек доволен компанией, но не командой. Значит, его нужно выводить из команды – искать ему другую команду. Возможно, он посмотрит другие и пересмотрит свою позицию. А может и нет.

И наоборот – бывает, он доволен командой, но не компанией. И это опасный кейс, на отдельный доклад.

Эта табличка открыта для всех? Ее все могут смотреть или только руководители?

Нет, это видят только тимлиды и выше. Это все-таки несколько чувствительно – не стоит показывать команде, как соседние проголосовали. Это может спровоцировать непонятные обсуждения: «Вась, а что это у меня девятка, а у тебя восьмерка?» Не стоит, наверное, такие разговоры допускать.

А сами они не общаются между собой неформально по этому поводу?

Если они и общаются, я об этом не знаю. И мне кажется, в этом нет проблемы. Это не секрет. Мы не запрещаем это обсуждать. Например, человек мне скажет, что он поставил девятку, потому что он в восторге. Или пятерку, потому что он недоволен – ок, давай это обсудим. В этом нет ничего криминального.

Насколько охотно люди проходят опрос?

У нас принудительно. Мы проверяем, чтобы каждый заполнил. Видите, здесь нет пустых ячеек. Да, нужно понимать, что, наверняка ответы не всегда честные. Но что заставляет верить в честность – это низкие оценки. Потому что они появляются, и можно не сомневаться, что Инженер4 точно честный – он вам не врет. И вы можете верить в его девятку, потому что до этого он поставил пятерку – не постеснялся. И теперь он честно вам говорит, как есть.

Я спускаюсь в команду и тыкаю в людей палочкой – один на один проверяю, насколько они честно говорят эту оценку. Спрашиваю: «Ты поставил десять – ты на десятку себя чувствуешь? У тебя все зашибись?» Он говорит: «Да, все шикарно, я доволен».

Как адекватно оценивать результаты опроса? Ведь для кого-то хорошо – это пять, а для кого-то – десять?

Первые несколько месяцев идет синхронизация, потому что, конечно, люди еще тестируют вашу систему: «Что будет, если я поставлю пять? А если я поставлю единицу?»

И когда вы приходите задавать вопрос: «Ты поставил единицу – что у тебя произошло? Кажется, что единица – это очень плохая история. У тебя явно какая-то драма случилась, расскажи мне». В этот момент он взвешивает, что, во-первых, за этим приходят – ты не можешь поставить оценку «от балды», ее проверяют. А во-вторых, свою позицию нужно будет обосновать.

В этот момент человек начинать проверять, насколько он действительно сам верит в свою оценку. И происходит синхронизация – люди выравниваются. Первые несколько месяцев они будут синхронизироваться.

Да, есть люди, которые вам никогда не поставят девятку. Максимум – восемь. Это – люди, которые работают работу. Они никогда не будут ставить вам девятку, потому что они ничего не ждут от своей работы. Они просто делают таски с утра до вечера. Такие люди есть, и в этом нет ничего плохого. Они, как правило, очень производительны. И они очень стабильны – они, как вы можете заметить, никуда из команды не убегают. Другое дело, что они, конечно, могли бы быть счастливее в этой жизни.

Важно, чтобы таких людей в команде было не больше одного. У меня есть четкое правило: таких стабильных восьмерковых ребят в команде должно быть не больше одного. Если их становится больше, они начинают группироваться и заражать всех остальных, как в истории выше. Это печально.

Но, с другой стороны, иметь одного такого сотрудника в команде классно, потому что у них отличная производительность обычно – они прям затаскивают. Притом они тащат то, что другие делать не хотят. Обычно такие люди делают рутинную работу – другие разработчики тухнут с этого дела, а этот человек будет молотить эти задачи без проблем.

Такого сотрудника держать в команде очень полезно, потому что он забирает на себя эту рутинную нагрузку и позволяет всем этим «девяткам» реализовывать себя. Тогда команда становится реально эффективна, потому что у нас есть люди, которые драйвят стратегические задачи, и люди, которые делают рутину. Тогда получается баланс, в котором все довольны.

Но человек же может для себя решить, что он будет ставить 8 или 9, чтобы никто не приходил, не докапывался. Насколько адекватны восьмерки и девятки?

Нужно «один-на-один» проводить. Вы же понимаете, что этот инструмент не обменяет все остальное, что нужно делать в менеджменте. Тимлид, конечно, должен «один-на-один» с членами команды проводить. Его задача – проверять честность этих ответов.

Конечно, вы не защищены от того, что будет человек, который будет ставить девятки, просто чтобы вы его не трогали. И потом свалит еще сверху. Такое бывает.

Но вы можете посмотреть на результат – никто не свалил.

Интервал, который мы рассматривали в примере – с четвертый по десятый месяц, это полгода. То есть из десяти человек команды более чем за полгода никто не ушел.

Понятно, что индивидуальные кейсы возможны, но в целом, как система, это реально работает – она реально показывает текущую ситуацию в плане того, насколько люди довольны.

А бывает такое, что десятки уходят?

Да, бывает. Есть несколько кейсов в других командах. Одному человеку сделали оффер x2 в геймдев – ничего не сделаешь с этим. При этом он уже нормально получал, чтобы вы понимали. У него уже была десятка – он уже получал хорошо. Но когда тебе предлагают x2 от очень хорошо, остается только завидовать. Мне, например, таких офферов не делают.

Один человек ушел, потому что ему предложили другой стек, которого у нас нет. Мы его отпустили. Он хочет java, а у нас нет java – мы не будем специально под него ее заводить. Поэтому, жаль, конечно. Но мы желаем ему счастья, и если он вдруг передумает, ждем его обратно.

 

 

Посмотрим еще один пример, чтобы вы поняли, насколько эти таблички действительно позволяют видеть происходящее в команде без людей.

Еще одна команда. В команде проблема – у них velocity скачет от спринта к спринту. И из команды приходит фидбэк о том, что они часто не успевают протестировать задачи. То есть, задачи физически сделаны, но из-за задержки на тестировании они не успевают попасть в конец спринта и выпадают. Поэтому velocity постоянно скачет.

Как вы думаете, кто тестировщики в этой команде? Последние две строчки – это тестировщики. С чего такая проблема возникла в этой команде? Даже непонятно(сарказм). Все очень просто – тестировщики не вывозят. Нужно переигрывать эту историю и что-то с ним делать.

Спойлер: один из тестировщиков потом ушел.

Этот инструмент – простой. Я показал, сколько информации дает буквально одна метрика, один вопрос к людям. И как много различных управленческих инструментов к этому можно применить, чтобы команда реально вернулась к производительности.

Притом мы это все делали, глядя только на цифры. Мы с вами не обсуждали конкретных людей. Я вам рассказывал историю – но эту историю уже было видно из цифр.

История с человеком, который попал в эту компанию случайно, здесь видна – это не сложно заметить по цифрам. Человека, который покинет компанию, мы тоже видели заранее. Все это видно – при том, что мы с людьми даже не разговаривали. Если вы поверх этого будете еще и с людьми разговаривать, делать «один-на-один», и все остальное, что полагается, успех обеспечен.

 

Дофамин-окситоциновая модель

 

Мы обсудили модель Такмана. Но есть еще один разрез, который нужно иметь в виду. Потому что Такман показал линию изменения производительности команды, но он не объясняет причин – почему производительность меняется именно так, и что с этим делать. Там есть рекомендации, как должен себя вести менеджер на разных этапах, но механика подобного поведения команды не очень понятна.

 

 

Есть такая штука, как гормоны.

Например, есть гормон дофамин, отвечающий за мотивацию и другие эффекты, которые коротко можно назвать производительностью: точность, память, координацию и т.д.

Для программистов – это основные инструменты, с которыми они работают. У программистов нет отверток, нет станков – у них есть их память, концентрация и их мотивация. И еще любознательность к новым технологиям, которые, постоянно меняются.

И вокруг дофамина крутится еще выгорание, поэтому мы все про него знаем.

 

 

И есть второй гормон, о котором рассказывают не так много – это окситоцин. Он отвечает за другие эффекты, которые не менее важны. Он, как и дофамин, тоже является гормоном счастья. И, фактически, на нем работает командообразование – весь этот процесс Такмана работает на окситоцине.

Как он работает? Когда вы контачите с любыми объектами в вашем окружении, вы испытываете какие-то эмоции – положительные или отрицательные, у вас какой-то опыт накапливается.

Когда у вас накапливается положительный опыт, у вас формируются окситоциновые связи. Если положительный опыт не накапливается, связи не формируются. При этом не важно, о чем это речь – о людях, объектах, предметах, атмосфере, обстановке – о чем угодно. Это любые визуальные или звуковые образы – все, что у вас мозг воспринимает. Оно откладывается и запоминается.

Когда мы контактируем с любым новым объектом в нашей жизни – человеком, командой, компанией, неважно – любое новое, это фактор новизны, он вызывает прилив дофамина. Контакт с новым объектом дает дофамин, и вы становитесь счастливее. Любой контакт с чем-то новым сам по себе – счастье для человека. Дальше, когда вы уже познакомитесь с ним поближе, начнет накапливаться опыт, и счастье может оказаться неполным.

 

Но со временем дофамин падает – фактор новизны со временем исчезает. Любой объект, с которым вы только познакомились, он сейчас новый, а через неделю уже не такой новый как сегодня.

Со временем дофамин начинает падать, потому что наше счастье от контакта убывает. Здесь может случиться два сценария:

• Либо мы накопили положительный опыт с этим объектом, и тогда при контакте с этим объектом организм начинает генерировать окситоцин. Он сигнализирует о том, что нам с этим объектом раньше было хорошо. Мы в комфортной, безопасной среде – у нас все классно.

• Либо, если положительный опыт не накопился, у нас в памяти могут всплывать уже какие-то негативные впечатления. Но даже если негатива мы не получили, а позитивных впечатлений не накопилось, дофамин все равно убывает, и мы становимся к этому объекту просто нейтральны.

Что происходит дальше? С теми, с кем окситоцин наработался, мы продолжаем общаться, а с теми, с кем нет – нет. Так, например, работает конфетно-букетный период в отношениях.

Сначала мы познакомились – у нас возник гормональный всплеск от знакомства. А потом, через какое-то время либо дела пошли хорошо – тогда наши отношения меняют свою структуру и переходят в совершенно другую форму, либо мы, скорее всего, расстаемся. Модель Такмана, на самом деле, об этом.

 

 

Если вы приглядитесь:

Первый горбик – это дофамин. В этот момент высокий уровень дофамина. Дальше дофамин падает, и начинается шторминг. С точки зрения гормонов там еще более сложная история – там тестостерон есть, он свои интересные эффекты дает. Но смысл сохраняется.

В момент шторминга: либо у нас возникает совместный позитивный опыт – мы с этой командой начинаем идти вверх, либо он становится негативным, и тогда мы остаемся внизу, и команда дальше не складывается. Это абсолютно дофамин-окситоциновая история.

И, что важно, этот же момент объясняет вот эту штуку сбоку – самое интересное, что со временем, когда мы переходим на окситоцин, производительность деградирует.

Окситоцин – не гормон производительности, он гормон расслабления. Соответственно, со временем команда медленно превращается в расслабленное, комфортное место для существования, где люди не очень производительны.

Единственный способ расшевелить эту ситуацию – докинуть в нее дофамина. Это называется реформинг. Команду нужно периодически перетряхивать.

Такман рекомендует один механизм реформирования команды, но это не единственный инструмент, который есть. И мы сейчас обсудим, что можно делать в этой истории.

 

Приводим и удерживаем «команду мечты» в состоянии Performing-а

 

 

У нас есть команда из двух разработчиков и QA-инженера: Вася, Петя и Оля.

 

 

Продолжая магию Google-таблиц, я разлиновал табличку на четыре квартала. Попробуем сходу посмотреть будущее этой команды.

Мы ничего про Васю, Петю и Олю не знаем – но что будет в этой команде? Мы уже знаем, что будет происходить, да? Я же не зря сейчас все это рассказываю?

 

 

С командой по Такману начнут происходить следующие процессы: Forming, Storming, Norming, Performing.

Вначале производительность вырастет, потом упадет, потом снова пойдет в рост. Если мы все сделаем правильно, будет происходить вот так.

 

 

И мы знаем, что где-то дальше произойдет Reforming.

Не было вопроса про сроки – но спойлер: где-то так по срокам это и работает. Эта история будет немного меняться по продолжительности интервалов в зависимости от некоторых факторов. На это влияют следующие факторы:

• Срок работы людей в компании – чем больше они в компании работают, тем быстрее происходит Storming, тем быстрее они на Performing выходят – если это не «восьмерки».

• Возраст людей. Чем люди моложе, тем быстрее они проходят цикл. Чем люди старше, тем они медленнее идут по этому циклу – это связано с накопленным собственным опытом в жизни, который тоже дает определенную инерцию.

Есть еще другие нюансы, но это уже детали.

• В среднем можно считать, что выход на Performing в новой команде с новыми людьми занимает 9 месяцев.

• Если вы выбираете людей в команду из существующих членов компании, как правило, там минус 3 месяца можно скинуть – тогда выход на Performing займет от 3 до 6 месяцев.

 

 

Что можно здесь сделать?

На этапе Forming имеет смысл сразу запланировать тимбилдинг. Так как у нас в начале высокий дофамин и низкий окситоцин, наша задача – побыстрее перебраться на окситоцин, чтобы у людей побыстрее возникли друг к другу позитивные переживания.

Самый простой инструмент – качественный тимбилдинг. Притом не важно, как будут возникать эти позитивные переживания.

• Это может быть просто позитивный член команды, который нагенерирует вам положительных впечатлений.

• Можете «кидаться» в них ящиками пива – тоже нормально. Ящик пива работает – это уже какое-то совместное позитивное переживание.

• Хорошо работает совместное достижение успеха. У Александра Орлова из Стратоплана есть модель командообразования «Мамонт», которая построена на совместной «охоте на мамонта» – первые позитивные результаты очень хорошо работают.

Во втором квартале у нас, скорее всего, независимо ни от чего, будет Storming. На этом этапе происходит выяснение границ – люди начинают выяснять, кто здесь главный, где чье место. Даже если мы команду хорошо закидали ящиками пива, без шторма это не пройдет. Мы точно знаем, что в этот момент будет низкая производительность, низкие оценки eNPS – здесь будет плохо, и ничего серьезного в этот момент планировать на команду нельзя. На этот этап не нужно планировать серьезные релизы, вы гарантированно заработаете проблемы.

И на последнем этапе, уже после четвертого квартала, когда у нас уже будет хороший окситоцин, но низкий дофамин, нам уже нужно будет закинуть дофамина в эту часть. Сходу очевидно, что в этот момент было бы неплохо выдать годовую премию. Ребята год отработали – им нужно выдать премию.

Что важно в выдаче премии? Дофамин возникает в момент формирования ожиданий – в момент, когда вы обещаете премию. Если вы пообещаете премию на конец года в первом квартале, то дофамин вы получите в первом квартале, а в четвертом вы ничего не получите. Наоборот, если премия окажется меньше, чем они ожидали, в четвером производительность гарантированно снизится.

Поэтому если вы заранее обещали и все-таки хотите получить дофаминовый всплеск, дайте больше, чем обещали. Смысл в том, что любое событие мозг воспринимает относительно своих ожиданий.

Если мы оцениваем событие выше ожиданий – не важно, что произошло – идет всплеск дофамина.

Если мы оцениваем ниже ожиданий, идет разочарование – дофамин падает. Очень простая система, но почему-то люди не умеют ее наложить на премиальную.

Почему-то мы любим пообещать в начале квартала квартальную премию, и ожидаем, что при выдаче премии люди будут воодушевлены, когда ее получат.

Особенно удивительно что мы это ожидаем, когда премия назначается по системе KPI – максимально прозрачно. К моменту, когда придет время получать, ты точно знаешь, сколько ее будет – это уже само собой разумеется. Никакой мотивации из-за этого не возникает.

Поэтому будьте с премиями аккуратны – если вы хотите получать дофаминовые эффекты, не обещайте премию, но давайте.

Давайте премию, когда вы хотите всплеск производительности. Лучше всего в момент, когда пришло время реформинга – там дофамин нужен. Если мы дадим ребятам хорошую премию, можно рассчитывать, что наша производительность еще на квартал условно продержится.

Я написал квартал – но на самом деле дефаминовая мотивация работает неделю-две максимум. Это будет такой всплеск на две недели, потом месяц затухания, и через месяц уже никто не вспомнит про вашу премию.

 

 

Наша задача – вот этот этап Performing максимально растягивать.

• Storming – это время, когда команда непроизводительна.

• Forming – тоже непонятно, что происходит.

• Reforming – деградирует.

Наша задача – нашим управленческим воздействием держать ее в состоянии Performing. Чем дольше, тем лучше.

В периоде, когда мы проходим переход Forming – Norming – Performing команда сфокусирована внутри себя. Команда смотрит внутрь. Они примериваются, кто есть кто, и пытаются наладить связи.

В этот момент хорошо заходит любая активность, которая направлена внутрь команды. Не на достижение результатов в виде классного релиза – это активность, которая направлена куда-то наружу, когда мы где-то снаружи хотим получить признание. А внутрь команды – на коммуникацию между членами.

И здесь хорошо заходит обучение и программа развития.

 

Варианты Reforming-а – ротации, увольнения, планы развития

 

 

Например, у нас есть Вася, Middle Developer. И Петя – Junior Developer. Давайте Вася будет Петю подтягивать.

• Поставим Васе задачу – подтянуть Петю. Желательно – подтянуть до какого-нибудь осязаемого результата, чтобы по итогам еще премию выдать в конце года как раз. Три квартала – как раз расстояние, на котором можно подтянуть навыки довольно неплохо. Особенно, если будет хорошая мотивация и наставник.

• А Олю, например, отправим на конференцию. Конференция – отличный дофаминовый стимулятор, заряжает «на отлично».

 

 

Что происходит в четвертом квартале – в этот момент команда будет больше всего перформить. Поэтому на четвертый квартал всегда имеет смысл планировать любые крупные релизы, любые достижения крупных результатов.

Все это время производительность команды будет расти, но если у вас есть скоуп работ, которые команда должна сделать за год, к середине третьего квартала, когда пройдет больше половины срока, будет сделано меньше половины работы – скорее всего, процентов 40, не больше. И именно четвертый квартал будет прорывной – именно здесь будет сделан самый сложный, самый большой объем работ.

Поэтому, если вы хотите похвастаться перед начальством большими результатами и собой как хорошим руководителем, который привел команду к успеху, имеет смысл делать это в конце четвертого квартала, а не третьего. В конце третьего нет смысла – результаты будут, но это будут какие-то первые ласточки.

После пятого квартала все-таки пора делать Reforming – как-то команду перетрясти, внести в нее какие-то изменения по составу. Потому что дальше производительность, скорее всего, будет деградировать.

Необязательно это делать именно в шестом квартале, можно немножко оттянуть, но нужно понимать, чем дольше вы оттягиваете момент, тем дольше performance деградирует.

 

 

Что предлагаю?

• Васю повысим – переведем в другую команду, пусть он Петю у нас уже вытащил, пусть в другой команде еще пользу какую-нибудь принесет.

• Поскольку к этому моменту команда уже покажет себя успешной, мы докинем в нее еще пару ребят. В успешную команду неплохо бы еще ресурсов жахнуть, чтобы они делали еще больше. Я предполагаю, что это возможно – что у нас есть возможность получить допресурс. И вот мы закинем команду еще два человека – Колю и Машу. Но мы их закинем немного заранее – Васю мы выведем из команды в седьмом квартале, а этих ребят в шестом, чтобы они немного поработали внахлест. Это позволит им организовать передачу знаний, онбординг и т.д.

 

 

И дальше, по логике, опять происходит Storming:

• Вы добавили двух человек, одного выводите – это влияет на производительность. Но нужно понимать, что команда уже сложилась. Это не будет тот Storming, который был бы здесь, если бы всю команду штормило, потому что они друг друга впервые видят. Здесь уже Вася, Петя, Оля – они уже прекрасно друг с другом работают, и если вы правильно заведете новых людей, они вольются более-менее хорошо – у них процесс Storming-а будет идти гораздо быстрее. Storming новых людей идет гораздо быстрее, чем Storming всей команды, потому что вся команда уже перформит, и они просто будут вливаться в этот коллектив.

• Новые члены команды дадут Пете с Олей дофамин – опять фактор новизны.

• Опять же, Васю куда-то явно повысили – это тоже вдохновляет неплохо.

Это позволит нам рассчитывать, что где-нибудь в восьмом квартале имеет смысл сделать еще один крупный релиз – что где-то в седьмом квартале они отштормятся, и в восьмом квартале имеет смысл планировать еще что-то.

Это очень хорошо ложится в годовые планы. Потому что у вас ровно каждый год получаются какие-то крупные релизы, и вы более-менее заранее знаете, что в команде происходит – весь расклад, что когда ждать.

 

Развитие по Такману в метрике eNPS

 

Вы только что видели, как в метрике eNPS можно прямо в цифрах отрисовать эту полоску по Такману – все эти периоды на ней наглядно отображаются.

Полезные ссылки:

• eNPS

• Модель Такмана

• О дофамине

• Окситоцин(светлая сторона)

• Окситоцин(темная сторона)

• Границы и союзы

 

Вопросы

 

Можно ли использовать эти метрики на непродуктовые команды? Например, на команды поддержки?

С командой поддержки может быть сложнее, потому что не факт, что у вас там есть команда. Чтобы у вас была команда, и все эти эффекты работали, у вас должны быть три фактора.

• У команды должна быть одна цель.

• Команда должна разделять одни ценности.

• И в команде должно быть функциональное разделение.

Если у вас есть первая линия техподдержки, у них обычно есть цели: удовлетворенность клиента, решение задачи и т.д. С ценностями обычно тоже все в порядке, если вы все нормально сделаете. А вот с функциональным разделением могут быть проблемы – тогда не исключено, что у вас будет проблема сформировать из них команду. В этом случае вся эта история может не заиграть.

Ваша задача – как-то умудриться им сделать функциональное разделение. Тогда командные эффекты заработают.

Эти метрики только на небольших командах работают?

По количеству. Идеальная формула – пять плюс минус два. Больше десяти – действительно многовато. На десяти уже тимлид будет загибаться. В команде в примере было восемь человек плюс тимлид, чуть больше чем нужно, сойдет.

Если нет возможности ротировать команды – одна команда по факту – есть ли какие-то способы увеличивать дофамин, кроме премии?

Премии, тимбилдинги, совместные успехи, когда вы больше подсвечиваете их достижения. Признание очень хорошо работает – если вы прямо выйдите и перед всей компанией расскажете: «Эта команда больше всех задрайвила в этом квартале – смотрите, что они сделали». Это дает прилив дофамина.

Новые задачи, новые технологии, новые вызовы – это больше всего даст какие-то плоды.

И геймификация процесса хорошо работает.

У меня вопрос про проектную команду. Как влиять на производительность команды, если мы на проект собираем кроссфункциональную команду, и у нас цикл проекта – не годы, а месяцы?

Я называл факторы, которые позволяют ускорить командообразование. Качественная равномерная корпоративная культура. Если у вас в компании будут хорошие равномерные ценности, и вы делаете всю вашу компанию одной командой, тогда ваш процесс командообразования будет очень быстро происходить. Сформированная команда будет максимально быстро входить в режим производительности. Но это очень сложно сделать.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.