Ищем очередную «печку».
Всем известно выражение про то, что кто-то ищет способы, а кто-то причины. В борьбе за конкурентное преимущество многие торговые и производственные компании изобретают миллионы уловок на всем «бизнес-пути» продукта.
Это экономия на упаковке, хитроумные складские системы, неадекватные условия найма «рабочего» персонала, и все это, чтобы сэкономить 1-2% от издержек, и, конечно, мало адекватные переговоры с целью максимально сэкономить на цене закупа и выйти на рынок с удачным предложением, чуть ниже, чем у конкурента.
Политика ценообразования в крупных сетях часто выглядит примерно так:
Прямые затраты + Издержки + «плюс налоги, плюс на пиво» = цена для мелкооптового потребителя.
Война переговорщиков очень хорошо описана в книге «Сначала скажите Нет» Джима Кемпа. Из собственного опыта расскажу одну историю, которая на первый взгляд звучит как анекдот:
Владелица крупной торговой сети за пределами нашей Родины собралась на операцию. По привычке, а не от скупости, уже перед наркозом она сбила цену в 1,5 раза на операцию, узнав, что врач уже оплатил стоимость аренды операционной и персонала, а она до последнего могла отказаться и получить обратно свои деньги. Операция прошла успешно, а 2000 $ были возвращены как «скидка» предприимчивой русской бизнес-вумен.
К сожалению, переговоры между крупным ритейлом, оптом и производителем ничуть не отличаются от вышеописанной ситуации – война идет «до последнего бойца». Но проблема любой войны – это не победившая или проигравшая сторона, а чудовищные потери в результате боевых действий. «Войны не бывает без жертв» - хорошая фраза из Call of Duty 2 (если я ничего не перепутал). Вот еще один «красивый» пример, описывающий потери:
Руководитель отдела закупа привозит 1,5 контейнера китайской плитки, которая достается «выгодно». Проблема в том, что эта плитка из разных партий, а это, в свою очередь, проблема, потому что абсолютно точная расцветка (тон в тон) в разных партиях бывает крайне редко. В итоге эта плитка хранится на «забитом» складе 2 года (кому нужна плитка в ванной с различными оттенками зеленого, когда дизайн подразумевает единый тон), и после продается с наценкой в 5% от закупочной цены, т.е. в огромный минус.
К слову сказать, японцы (опять ссылка на TPS) очень точно классифицируют потери на производстве (они их еще называют любимым в России словом «муда», ударение на первый слог):
- перепроизводство
- ожидание
- ненужная транспортировка
- излишки запасов
- брак
- дополнительные/излишние процессы обработки
- лишние перемещения (персонала/продукции)
Особенно хорошо звучат 1. «перепроизводство» (торговле читать «перезакуп»), 2. «излишки запасов», 3. «излишние процессы обработки», 4. «лишние перемещения» - все про наших героев.
В итоге мы имеем: закуп покупает «выгодно» много и сразу, это много и сразу нужно хранить (1, 2), инвентаризировать (3,4), ощутимо замораживать деньги (1), и есть риски появления брака.
Начнем с самого начала, почему этого не стоит делать?
“Let’s the Fight Begin”
Давайте на минуту погрузимся «в мой мир розовых пони», как говаривал доктор Кокс из сериала Клиника. Представим, что именно вы – крупная компания в городе-мегаполисе, занимающаяся производством или крупнооптовой торговлей. Ваш склад ломится от товаров народного потребления, из них много группы А, чуть меньше группы B, и группа C то же есть, в небольшом количестве, но все же. Вы ежедневно отгружаете тысячи тысяч товаров. Ваши переговорщики, лучшие в мире, имеют в прямом и переносном смысле всех поставщиков и покупают «выгодно» все, что только нужно. Ваша клиентская база растет, заказы увеличиваются – а с ними увеличивается и склад. Каждый божий месяц ваш руководитель склада прибегает в холодном поту и требует «купи мне, папа, еще склад, уже на балконе у каждого по паллете товара стоит, а я сплю на товаре дома…». А со складом растут издержки.
И тут появляюсь я – весь в белом. Договариваюсь с поставщиками на цену немного выше вашей, потому как готов «поглотить» такой же объем, и прихожу к вашему клиенту с ценой ощутимо ниже вашей. «И начался кровавый бой демпинга.» В результате вы уходите с рынка, не выдержав конкурентной борьбы. А я остаюсь с вашей базой клиентов, потому что:
- у меня ниже цена;
- я быстрее вас поставляю;
- у меня не накапливается группа товаров C;
- я меньше трачу на обслуживание кредитов (вообще почти не трачу, у меня оборот капитала быстрее, а объем меньше при таком же обороте товара);
- у меня больше свободных оборотных средств для открытия филиалов.
А теперь представьте все то же самое про меня, но в реальном мире – я имею те же условия, а у вас безразмерно растут затраты, вы погрязли в кредитных обязательствах, у вас куча неликвидной продукции, воровство, порча запасов. А я – весь в белом.
«Я знаю точно, невозможное – возможно!» (с) какая-то попса.
Вы не поверите, но все, что было выше, – это присказка. А теперь сказка.
Первое, чего нужно опасаться в реальном мире, – это запаса. Хоть и говорила нам мама, что запас карман не жмет, есть не просит – все не так. И жмет, и просит. А начинается все от ценообразования и «порядка» в мозгу менеджера. Возьмем схему ценообразования, приведенную выше. Основа цены – есть прямые + издержки, причем в ценообразовании прямые затраты, как в производстве, так и в торговле есть суть неизменная (ох, как спорно, но об этом будет еще одна статья, я думаю назвать ее «А Маркс не зря говорил про разделение труда… или это был Энгельс»). Остается экономить на издержках и на «выгоде», потому как экономия на «выгоде» не выгодна (хорошо сказал!), то у нас появляется шанс экономить на издержках - внедрять новые технологии, оптимизировать, платить-платить-платить. Я предложу другой вариант… Но для начала давайте договоримся – цену диктует рынок, вы можете поставить только цену ниже рынка.
Ваша формула должна выглядеть так:
Цена рынка (или еще ниже) – Прямые – Издержки = Прибыль (не ругайте за формулировку, я стараюсь не углубляться в академические изыски)
В левой части формулы можно менять только справа налево, т.е. сначала Издержки, потом Прямые, и не повышать цену. Т.е. формула не поменялась, но подход в корне изменился, а именно в том, что Цена и Прямые определяют вашу Прибыль.
Опять окунулись в мир розовых пони.
- Представьте, что у вас нет СГП или центрального склада. Совсем. У вас есть логистические центры, чуть позже я их назову хабами, в зоне присутствия клиента, возможно, кстати, не ваши.
- Вы заключили «рамочные» договоры с определенным объемом продукции, но поставками «под заказ» с логистикой в 1-2 дня с момента заказа (Поставщик без особого труда согласится – объем не меняется, цена чуть выше)
- Вы заключили «рамочные» договоры на логистику от поставщика до ваших логистических центров, объем тот же, но частота – выше. Цена тоже выше, но не на много.
- Вы договорились с клиентом о получении ежедневной отчетности о его продажах.
- Вы – это я, который еще пока в белом.
А теперь в жизнь – а ничего не поменялось. А как?
А очень просто: мы имеем скорость продаж, на основании которой можем прогнозировать закуп/производство, ну или единым словом – потребность потребителя. Даже имея единый центр приема товара, мы на основании общего времени логистики и скорости продаж можем определить 2 ключевых показателя в каждом региональном логистическом центре: Min и Max в штуках.
Немного формул и определений:
Общее логистическое время = Время на подготовку и доставку товара (или производство его) от момента «заявки» до поставки в региональный логистический центр или филиал.
Min = Общее логистическое время * Скорость продаж по этой позиции + Страховой запас
Страховой запас = Скорость продаж * кол-во дней ожидаемых «задержек» в поставке. Очень часто я лично рекомендую добавлять коэффициент «неадекватности» поставщика – XYZ анализ по его надежности, на основании которого формируются «веса», и если поставщик А является Х-поставщиком, то его коэффициент 1, если поставщик Б является Z поставщиком – его коэффициент должен равняться кол-ву дней максимальной его просрочки * скорость продаж.
Max = Минимальная партия поставки, разумная к перевозке и заказу. Определяется тем, как вы договорились с поставщиком, и вместительностью регионального склада. Не должна быть меньше Min. Четкая формула рождается в муках.
Min/Max пересматриваются ежепериодно. От скорости продаж на основе статистики и трендов рынка. Формулы изменения можно найти в интернете. Формула расчета скорости продаж также известна всем поисковым системам.
Теперь определения:
Центральный хаб (производственный): бывший центральный склад (торговле можно от него отказаться), который теперь занимает очень мало места – туда привозят поставщики продукцию или, что происходит на производстве – там выпускают продукцию. Продукция не складируется. Существует несложная система, которая равномерно распределяет получаемый товар в соответствии с min/max по складам (решается элементарными формулами в Excel: общая потребность 3 филиалов: 120 штук, Филиал 1: 50, Филиал 2: 50, Филиал 3: 20. Пришло 60. Отправляем на филиалы (региональные логистические центры) соответственно 25/25/10.
Локальный хаб: то же, что и Центральный хаб, но в регионе присутствия. Его задача – на основании отчетов клиентов определять их скорости продаж, соответственно их min/max, и отгружать по этим min/max. Остатки (или, как их любят называть еще, «хвосты») хранить у себя на небольшом складе – для стихийных (разовых клиентов).
Недоотгрузка = показатель, когда где-то, что-то пошло не так. Это показатель того, что нужно было отгрузить, но не отгрузили.
Модель работы.
У постоянных клиентов получаем статистику. Для локальных хабов. Также собираем продажи в регионе этого хаба. Считаем скорость продаж по хабу и определяем его размер: кол-во товара по min/max – кол-во товара, который нам не нужно хранить долго (он сразу уйдет постоянным клиентам).
Всю статистику собираем в единый «поток» и получаем глобальный min-max по-позиционно. Теперь мы знаем, сколько нам нужно заказывать раз в «общее логистическое время» у поставщика. Стремимся к min=max.
Тут нужно быть честными сами с собой – торговле проще, потому как она может вообще обойтись без центрального хаба, отгружая только в локальные напрямую от поставщика. Производству нужно иметь у себя очень небольшой склад – частые отгрузки в локальные хабы (я их раньше в этом тексте называл логистическими центрами, если вы запутались) спасут вас от наличия склада.
И еще очень важный момент. Организация глобального хаба не требует «сложных» систем («Привет, меня зовут Иван, я уже много лет WMS-ненавистник» на манер анонимных алкоголиков), достаточно расчертить зоны на полу:
Зона приемки товара – где товар разгружают при поступлении/выпуске, зона на каждый из локальных хабов, зона сортировки – где несложная доработка к УТ сообщает: из партии ХХХХХ столько то в зону такую-то, и собственно происходит «разбор» прихода и превращение его в партии для локальных хабов. Собственно все.
В локальном хабе все немного сложнее. Кроме вышеперечисленных зон есть еще зона хранения – куда складывается все, что не отгружается тут же клиенту.
А 1С?
Выхлоп:
- Вы не тратите миллионы человеко-часов на СГП. Вместо «Принять – отнести на стеллаж – положить на полку – найти на полке – отнести в зону сбора – отгрузить» теперь только «принять и отгрузить»
- Н-ное кол-во складов по регионам в крайне редких случаях, но все же, может быть, не дешевле (но далеко и не дороже!) в плане аренды, как и доставка небольшими партиями, но вы выиграете на скорости и на объеме склада. Локальный персонал всегда дешевле (Москва не является даже 30% всего потребления России).
- У вас нет группы C. Точнее, она не увеличивается, а только уменьшается – пусть лучше в группе B будет недоотгрузка – это прибыль, которую вы не получили, а не деньги, которые вы выбросили (крайне редко прибыль выше, чем Прямые + Издержки).
- Вы за клиента определяете его min/max и в случае реализатора выигрываете вместе – клиент экономит на складе, вы не замораживаете деньги в товаре, который лежит у клиента. Плюс ко всему, вы всегда контролируете реализатора и не даете ему увеличить дебиторскую задолженность.
- Вас любит клиент за быструю поставку и за то, что у вас «всегда все есть». А вы получаете прибыль.
- Вы никогда не делаете «лишней» транспортировки – вы возите только то, что продается.
Вот так вот мы и победили все муды, сэкономили кучу денег, стали лучшими из лучших. Теперь дело за вами.
«На сладкое». Самым страшным противником перемен будет… ай не угадали, не закупки! Вам будут мешать продажи.
Причина крайне проста – почти всегда зона ответственности продаж начинается после СГП.
СГП – головная боль закупа и производства, а в схеме, описанной выше, продажам выпадает несладкая роль, а именно:
- дисциплинировать реализаторов и постоянных клиентов;
- консолидировать данные и контролировать min/max-ы.
Процитирую: «Лучший способ борьбы с организационным сопротивлением – вовлечение в процесс сопротивляющегося».
Жду комментариев.
