Цель реорганизации – по большому счету та же. Поставить предприятие на новые рельсы, организовать деятельность таким образом, чтобы предприятие стало более эффективным и конкурентоспособным.
Процессы автоматизации и реорганизации идут рука об руку. Ниже поясним, почему.
Итак, рассмотрим ситуацию, когда на предприятии началась реорганизация бизнеса. Данный процесс автоматически повлечет за собой ввод новых критериев оценки состояния бизнеса, новых показателей для мотивации сотрудников, оценки их работы. Чаще всего расчет данных показателей является достаточно трудоемким. И если попытаться расчет и анализ новых показателей внедрить без использования автоматизированной системы, то это приведет либо к увеличению численности персонала (созданию специального отдела, который будет заниматься сбором и анализом), либо увеличивать нагрузку на текущий персонал (что несомненно вызовет его недовольство и еще больше накалит обстановку в компании). Причем оперативность и точность подобного расчета показателей будет желать лучшего. А возможно, сотрудники будут бойкотировать нововведение руководства. Соответственно, результата не будет, и усилия будут потрачены напрасно.
Если подобные работы будут происходить совместно с внедрением нового функционала в информационной системе, то расчет этих показателей будет происходить уже автоматически, исходя из информации, введенной в систему. Соответственно скорость получения и точность данных будет на порядок выше. Каким образом параметры будут фиксироваться в системе, определяется на этапе проектирования, и данный порядок отражается в инструкциях пользователей по новому функционалу. На этапе запуска необходимо будет контролировать пользователей в части использования новой функциональности. И стимулировать их к этому.
Во вторых, при автоматизации можно выявить, где функции сотрудников пересекаются (что неизбежно в любой крупной компании на стыке деятельности подразделений). Пересечение функций означает, что компания платит за одну и ту же работу нескольким специалистам. Создание единого информационного пространства позволяет решить данную проблему. В ходе проектировки системы определяются лица, ответственные за ввод той или иной информации, за контроль корректности данных. Остальные могут использовать необходимую информацию в ходе своей работы. Таким образом, исключается двойной ввод данных в систему, и мы можем выявить тех сотрудников, которые выполняли дублирующие функции. Причем производительность труда при этом не пострадает, и на полноте информации о деятельности это не скажется.
Третьим плюсом использования автоматизации можно считать уменьшение сопротивления изменениям, проводимым руководством. Поскольку изменения можно преподнести рядовым сотрудникам не как смену принципов их работы (что воспринимается очень тяжело), а как требования новой информационной системы. И принятие изменений будет проходить как обучение работе в новой системе.
Таким образом, руководство компании проведет реорганизацию, получит необходимые показатели и сможет более гибко управлять компанией. А сотрудники просто будут работать в новой информационной системе, по новым правилам. По нашему опыту, это не вызывает большого противодействия. Да раньше была одна автоматизированная система (или Excel или фиксация данных на бумаге), сейчас - другая. При этом в отчеты в новой системе можно вывести всю необходимую информацию. А если интерфейс не совсем привычен, то его можно подкорректировать, создать удобное и простое рабочее место.
С чего начать?
Перед тем, как стартовать процесс (как автоматизации, так и реорганизации) необходимо выделить наиболее острые проблемы на предприятии и подумать, как на них можно воздействовать.
Для обеспечения воздействия: необходимо выделять ключевые зоны для воздействия, которые напрямую влияют на эффективность работы компании, и выстраивать изменения в первую очередь в этих зонах. При проведении изменений необходимо фокусироваться на решении только тех проблем, которые напрямую влияют на финансовый результат компании (прибыль/убыток, наличие свободных денежных средств) или на ее позицию на рынке (долю рынка, объем продаж).
Выявить перечень наиболее критических проблем предприятия (и как следствие получить максимальный эффект от проводимых изменений), позволит структурирование перечня проблем. Как правило, руководство компании знает о существовании большинства проблем, но редко видит все взаимосвязи между ними. Необходимо определить, каким образом существующие проблемы влияют друг на друга, с решения каких проблем необходимо начинать. Кроме того необходимо произвести ранжирование данных проблем. Один из способов ранжирования проблем – это ранжирование по принципу их принадлежности или влияния на наиболее значимые в текущий момент области работы предприятия, например:
1) финансовый результат компании (затраты, издержки, недополученная прибыль)
2) позиция компании на рынке (доля рынка, объем продаж)
3) эффективность персонала (выручка на 1 сотрудника, ROI)
Таким образом, весь перечень проблем необходимо разнести по 3 группам. Если проблема не попала ни в одну группу, то высока вероятность, что ее решение не окажет положительного эффекта.
Все выявленные проблемы предприятия можно записать в следующую таблицу:
|
Проблемы (пример) |
Зона влияния |
||
|
Финансовый результат компании |
Позиция на рынке |
Эффективность персонала |
|
|
1. Не ведется единая база клиентов, потребности и история взаимоотношений с клиентами не фиксируется. Менеджеры работают с теми клиентами, которые регулярно обращаются в компанию. |
V |
V |
V |
|
2. Не анализируется рентабельность товарных групп, взаимоотношения с поставщиками. Вложение ресурсов в продвижение товара строится по субъективным критериям (традиции, личные предпочтения менеджеров). |
V |
|
|
|
3. Нет взаимосвязи между бухгалтерией и финансовой службой. Платежи внешним контрагентам осуществляет бухгалтерия на основании выставленных счетов. Обоснованность платежа не проверяется. |
V |
|
|
|
4. Компания имеет большое количество подразделений, часть из которых возникла в процессе ее исторического развития и существование которых сейчас непонятно. |
V |
|
V |
|
5. В компании учет ведется кассовым методом, центры финансового учета не выделены и не определен их статус, учетная политика не прописана. Невозможно оценить рентабельность направлений и инвестиционных проектов. |
V |
|
|
|
6. Система мотивации была разработана 2 года назад и с тех пор не менялась. Многие сотрудники не привязаны к результатам своей деятельности. Премии выплачиваются субъективно. |
|
|
V |
|
7. Производство планируется только на оптимальной загрузке производственных мощностей. |
V |
V |
|
|
8. Сеть торговых агентов распределена по всем регионам равномерно, при их распределении не учитывалось количество потенциальных клиентов в регионе, емкость рынка, конкурентная напряженность. Существуют регионы, в которых 2 агента работают с 10 клиентами. |
|
V |
|
|
9. Планирование производства/ закупок основано на принципе поддержания месячного складского запаса. Нормативов по разным номенклатурным группам нет. Регулярно происходит затоваривание склада. |
V |
|
|
|
10. Для «минимизации рисков» и «оптимизации налогообложения» компания имеет большое количество юридических лиц. Операции между юридическими лицами занимают существенную долю в общем количестве транзакций. |
V |
|
|
|
11. В компании нет прописанной учетной политики. |
V |
|
|
Для выделения наиболее значимых проблем их можно проранжировать по 5-тибалльной шкале.
Далее готовим таблицу по взаимосвязям проблем. Для этого номера проблем из всех групп, которые оказались значимыми внести в клетки крайнего левого столбца таблицы взаимосвязей (вертикально). Затем, в том же порядке внести эти номера в клетки верхнего ряда (по горизонтали).
Далее проводим попарное сопоставление всех проблем вертикального ряда с проблемами горизонтального. Определяем, существует ли влияние проблем друг на друга. Если проблема из вертикального ряда вызывает или, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клеточке на их пересечении необходимо поставить отметку (V).
Таблица взаимосвязей проблем
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
|
1 |
*** |
|
|
|
|
|
V |
V |
V |
|
|
|
2 |
|
*** |
|
|
|
|
|
|
V |
|
|
|
3 |
|
|
*** |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
*** |
V |
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
*** |
V |
|
V |
|
|
|
|
6 |
V |
V |
|
|
|
*** |
|
V |
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
|
*** |
|
V |
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
|
|
*** |
|
|
|
|
9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
*** |
|
|
|
10 |
|
|
V |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11 |
|
|
V |
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица читается следующим образом:
- Проблема 1 оказывает влияние на проблемы 7, 8, 9
- Проблема 2 оказывает влияние на проблему 9
- Проблема 3 не влияет ни на одну из перечисленных проблем и т.д.
Затем на основании полученной таблицы взаимосвязи проблем, необходимо выстроить графы зависимости со следующей структурой: корневые проблемы - те, которые вызывают или обостряют другие. Это значит, что если решить эти проблемы, то снизится острота остальных или последующие будут решаться легче. Корневая проблема размещается внизу графа и от нее идет самое большое количество связей наверх.
Узловые проблемы, через которые проходит наибольшее число связей (как от них, так и к ним). Они размещаются в средней зоне.
Результирующие проблемы, которые вызываются или обостряются остальными, указывают на те цели, которые будут достигнуты при условии решения «нижележащих» проблем. Они размещаются на вершине графа.
Используя граф взаимовлияния проблем, можно получить структурированную информацию о том, какие проблемы являются ключевыми (корневыми). Их, а также проблемы, которые были отнесены к группе «влияние на финансовое состояние» независимо от их позиции, необходимо решать в первую очередь. Это и будут те точки, воздействие на которые принесет компании максимальный эффект.
Может возникнуть вопрос, а зачем нужен такой анализ? Ведь проблемы лежат на поверхности, и можно приступить к их решению. Все дело в том, что подобный комплексный взгляд на все предприятие дает возможность верно определить источник проблемы и взаимосвязь с другими областями.
И теперь можно приступить к проработке путей устранения проблем, внесению изменений в деятельность компании, автоматизации бизнес-процессов.
По графу мы видим, что проблема 1 (Не ведется единая база клиентов, потребности и история взаимоотношений с клиентами не фиксируется. Менеджеры работают с теми клиентами, которые регулярно обращаются в компанию) имеет большее количество выходов, т.е. она является влияющей на бОльшее количество других проблем. Значит, с нее и нужно начинать.
Общие принципы планирования изменений.
Перед началом необходимо проверить, обладает ли компания необходимыми ресурсами. Например, для решения проблемы 1 необходимо, чтобы компания перешла к активным продажам. Но это, как минимум, требует следующего:
• информации, на основе которой будет проведена сегментация потенциальных клиентов
• наличия баз данных для активных продаж или других источников информации для продавцов
• людей, обладающих навыками активных продаж
• финансовых ресурсов на время «раскрутки» нового направления (т.к. в зависимости от цикла продажи продукта/услуги, направление «активные продажи» может оказаться какое-то время инвестиционным).
• CRM (автоматизированной системы для поддержки информации в доступном, актуальном состоянии и возможности контроля).
Следующим шагом необходимо выделить те области деятельности организации, которые будут косвенно затронуты при проведении изменений, а также, области, которые будут оказывать опосредованное влияние на зону изменений. Обязательным является перепроверка поддержки предлагаемого изменения на таких уровнях, как:
• Наличие системы материальной мотивации исполнителей, поддерживающей достижение целей, на которые направлено изменение (например, штрафы для отдела закупок, в случае превышения лимита складских запасов).
• Обеспеченность ресурсами, необходимыми для поддержки изменения (например, возможность выделить функцию финансового контроля, не открывая при этом новую вакансию и не расширяя штат или закупить аппараты штрих-кодирования для ведения партионного учета).
• Наличие системы контроля результата, который необходимо получить при внедрении изменения и возможности оценки отклонений.
• Наличие доступной актуальной информации в ИС, необходимой для поддержки новой схемы работы.
В случае, если необходимое изменение не будет поддержано на всех перечисленных уровнях, его внедрение вызовет отторжение системы, а эффективность - будет низка. Поэтому встраивание локального изменения в систему работы компании путем внесения поддерживающих изменений в смежных областях деятельности является необходимым условием.
После выделения взаимосвязанных областей необходимо определиться с последовательностью мероприятий при внедрении изменений. Последовательность внедрения определяется взаимосвязями и взаимовлиянием областей изменений. Если результат одного изменения необходим для проведения другого (для того, чтобы ввести в действие систему нормирования складских запасов, необходимо иметь возможность посчитать средние отгрузки со склада, оборачиваемость за определенный период по видам товаров и соотнести с реальным количеством товара, оплачиваемого клиентом.), последовательность внедрения этих изменений должна учитывать такую зависимость.
Кроме этого для успешного внедрения изменений важно, чтобы человек, который проводит изменения, (руководитель проекта) имел полную поддержку со стороны первого лица или собственника предприятия. Данному сотруднику должны быть выделены необходимые ресурсы, предоставлены необходимые полномочия.
Заключение.
Итак, мы определили, что наибольший эффект от процессов автоматизации и реорганизации можно получить при их совместном проведении. Данные процессы дополняют и стимулируют друг друга. И начинать их нужно с фиксации целей компании, определения наиболее острых проблем и методов воздействия на них.
