Введение, и оно же заключение прошлой статьи
В целом отклики от читателей на мои тезисы были положительные, кто-то даже «узнал» себя в подобной ситуации. НО было место, которое вызвало определенную степень возмущения у группы читателей – речь шла о том, что несколько раз я в сложной ситуации вел себя некорректно и поступался принципами, перекладывал ответственность на своих подчиненных. Дескать, как честный человек, после этого я должен сделать себе харакири.
Дальше я буду писать не для того, чтобы оправдаться, а для читателей, которые сами попадали в подобные ситуации: так вот «Shit happens». Качество человека определяется не единичными провалами или отдельными победами, а средним уровнем его поведения. Если в среднем человек ведет себя достойно – то он скорее всего хороший человек. Да, в моей карьере были случаи, которые мне вспоминать неприятно, но в среднем отношения с людьми у меня складываются рабочие – это главное. Всем остальным рекомендую относиться к жизни так же. Работа руководителя – это вообще зачастую политика, где ты вынужден взвешивать «зло», наносимое своим подчиненным (особенно в кризис) и задача здесь не исключить зло полностью (так не получится), а как-то минимизировать его последствия.
Второй момент, который вызвал обсуждение – это необходимость определенной дистанции между руководителем и подчиненным.
На самом деле все люди плюс-минус одинаковы – две ноги, две руки, голова. А управление – это в первую очередь подчинение одних людей воле других. И здесь возникает справедливый вопрос – а почему я должен подчиняться, если мы с руководителем практически одинаковые? Почему он командует, а я подчиняюсь? Может быть он голубоглазый блондин (брюнет) двухметрового роста, чемпион мира по шахматам и боксу одновременно? Вечером решает проблемы теории струн, по утрам пишет симфонии, видит на десять лет вперед?
Так нет же – такой же хмырь, потасканный жизнью, с наметившейся плешью и брюшком. Так, а что он тогда командует?
Так вот дистанция как раз позволяет как-то создать иллюзию начальника «сверхчеловека» - сидит сумрачный гений в отдалении и думу думает. Наверное, умный очень – такому и не грех подчиниться. И командная повозка начинает потихоньку со скрипом ехать.
В эту же копилку и наличие формальной одежды – все эти костюмы и т.п. Начальник должен как-то выделяться – из этой же оперы все эти фуражки и прочие эполеты в армии – задавить рядовых внешним видом, заставить подчиниться.
Можно ли без этого обойтись – можно, но тогда Вы априори должны быть на «голову выше» своих подчиненных – чтобы даже мысли не было устроить бунт на корабле. Всегда ли возможно быть на «голову выше»? Не всегда – жизнь регулярно достает и самых крепких. И вот тут здоровый формализм Вас спасет.
Иногда руководители выбирают иной путь – путь сознательного панибратства – потому что «друганы» не обидят и поддержат. Но это нехороший путь – Вы или сломаетесь в тот момент, когда понадобится посокращать половину «друганов» (без их вины – просто потому что фирма несет убытки и сокращает персонал). Или станете подлецом – на словах друган, а на деле поступаете как сами считаете необходимым. Иного не бывает – вопрос времени.
На сем заканчиваю с прошлой статьей и перехожу к новой группе тезисов.
Будьте оптимистичным или на крайний случай злым
Понятно, что не всегда работа приносит одно удовольствие – скорее всего баланс хорошего и плохого будет 50 на 50, а иногда и хуже. И достаточно часто не все зависит от Вас и от Ваших результатов.
В этой ситуации нет ничего хуже, чем впасть в уныние и начать транслировать своё уныние на своих подчиненных. Это достаточно быстро дезорганизует работу всего отдела – все ходят унылые, забивают на свои рабочие дела, рабочее общение перетекает в сбор сплетен. Потом, когда ситуация изменится, от этой трясины Вам сложно будет избавиться.
Нужно уметь держать удар – для руководителя это особенно важно.
Как я поступаю в этой ситуации – если это разовая проблема и я ничего с ней технически сделать не могу, и у меня уже нет моральных сил быть оптимистичным, то я злюсь. Нет, не срываю злость на подчиненных, а просто злюсь – сложно описать это состояние – со слов подчиненных со стороны это выглядит так: «сидит начальник, злой как собака, пойду займусь чем-нибудь полезным или по крайней мере не буду отсвечивать». В целом – это воспринимается людьми лучше, чем унылая физиономия руководителя – пусть человеку тяжело, но он держит удар.
Если же проблема системная, например, я уперся в потолок своих полномочий и понимаю, что ситуация развивается в плохом направлении и дальше будет хуже (например, мне придется скоро уволиться), то я перестаю дергаться и стараюсь оценивать проблему с точки зрения того, что я могу хорошего сделать для себя и моих сотрудников до того момента, пока я не покину это место работы.
На одном из последних мест работы, будучи уже «на вылете», я как раз начал учить «1С:ERP», параллельно предложил заняться этим своим коллегам. То есть, понятно, что дела идут не очень хорошо, но жизнь продолжается и она будет и после этой работы и надо к этому готовиться. Это тоже воспринимается людьми нормально – позволяет сохранить рабочую обстановку в коллективе.
Будьте психологом
В своих памятках я очень много внимания уделяю психологической составляющей управления – это действительно крайне важный навык руководителя. В качестве примера, приведу эксперимент (я о нем уже писал ранее), который проводили в университете Дьюка (США).
Испытуемым дали достаточно нудную задачу – посчитать количество определенных букв в произвольном тексте. За каждый следующий решенный тест им предлагали по одному доллару, если испытуемый отказывался, ставку повышали.
Людей разбили на три группы.
Первая группа сдавала тесты контролеру, который брал тест, внимательно изучал полученный результат, задавал несколько вопросов и благодарил человека за выполненную работу.
Вторая группа сдавала тесты контролеру, который брал тест, не глядя комкал бумагу и молча отправлял её в мусорное ведро.
Контролер третьей группы молча брал тест и не глядя откладывал его в сторону.
Совершенно понятно, что люди из первой группы соглашались работать за меньшие ставки (в два раза меньше) чем люди из второй группы – никому не нравится, что его работу (пусть даже дурацкую) выкидывают на свалку.
Что же было с третьей группой – где результаты просто молча откладывались. Такое поведение испытуемые оценивали так же, как и работу на мусорное ведро – итоговые ставки во второй и третьей группе оказались практически одинаковые.
То есть, с людьми нужно работать, и психология управления, регулярное общение – это критически важный навык для руководителя.
В качестве примера приведу следующий случай из своей практики – у меня было два сотрудника (фактически два моих зама), один из которых прилично «косячил», второй выполнял работу качественно и не требовал моего внимания. Понятно, что нужно концентрироваться на проблемном участке – что я и делал, уделяя много времени своему «проблемному» коллеге. Со вторым просто поддерживал ровные отношения (молча откладывал хорошо выполненную работу в сторону).
Через некоторое время дела со вторым подчиненным пошли не очень хорошо – на пустом месте стали возникать конфликты личного характера – то есть работа выполнялась по-прежнему нормально, но человек начал вести себя как-то хамски. Потом пошли разговоры с руководителями других отделов через мою голову, сотрудник начал брать от них задачи напрямую, перед ними отчитываться и т.д. и т.п. – в конце концов за открытую фронду и несоблюдение субординации я его подставил и выгнал (это один из тех случаев, про которых писал ранее, когда рассказывал о своем некорректном поведении).
Когда я попытался разобраться, почему так получилось, я поговорил с другими людьми и от них слышал повторяющуюся фразу моего бывшего подчиненного в мой адрес – «начальнику напевать на то что я делаю, да пошел он….». Хотя на самом деле я был вполне доволен его работой – даже более чем.
Просто было нужно регулярно уделять ему внимание – разобрать пару его задач, подкинуть пару идей. То есть выказывать явную заинтересованность в его работе.
Кстати, вот это вот древнесоветское «начальник на меня орет – хороший такой начальник – серьезный мужик» – это как раз разновидность такого поведения: орет – значит уделяет внимание, моя работа важна – значит всё хорошо. Это конечно негативный вариант, так делать не нужно, но понимать причины возможно странного поведения людей нужно.
У работы должна быть идеология
Сейчас в России есть достаточно большой пласт людей, которые испытывают ностальгию по временам Советского Союза. На все встречные предложения сократить рацион потребления до дешевых макарон, яиц, кабачковой икры и т.п., а также предложения отказаться от своей текущей (пусть и кредитной) иномарки в пользу старой «копейки» следует ответ, что на деньги все переводят только дураки и кроме денег есть еще некий дух общности – мощь страны и т.п. и т.д.
Это интересный кейс управленца, которому стоит поучиться – денег ведь действительно платили немного, но рабочий энтузиазм был приличный (я достаточно старый, чтобы быть очевидцем тех событий). Я много думал на эту тему, обсуждал её с другими людьми и сделал следующие выводы – у любой работы должна быть идеологическая составляющая.
То есть программист не просто создает новый регистр в конфигураторе, а решает бизнес-задачу, администратор не просто тянет кабель в соседний цех, а тоже решает важную бизнес-задачу.
Мы делаем мир лучше, преодолеваем проблемы и побеждаем.
Кажется, дурацкий вывод, но в моде сейчас идея геймификации процесса работ, которая по сути эксплуатирует те же самые принципы – оборачивая рутинные процессы в какие-то задачи, достижения, бейджи, ранги и пр. И самое главное, что это действительно хорошо работает, если к этому подходить основательно и не формально – я отработал 6 лет на предприятии, на котором была внедрена эта система – каждые два года мы удваивали свои продажи.
Что у нас было:
- У нас ставились стратегические цели развития предприятия.
- Они декомпозировались на оперативные задачи.
- Для оперативных задач и стратегических целей выставлялись KPI сотрудников. Регулярно выставлялись SMART задачи.
- Всё это отлеживалось в реальном времени и еженедельно обсуждалось на общем собрании ТОПов, которые потом собирали своих подчиненных и так далее – все текущие проблемы разбирались, соотносились с целями и задачами бизнеса.
- Достойных публично хвалили, недостойным ставили на вид.
- Результативных сотрудников награждали грамотами, подарками, отличительными знаками, активно использовали доску почета.
Все мои бывшие коллеги до сих пор вспоминают то место работы – как отличную школу жизни, которая сделала их профессионалами и вообще «там работали хорошо – коллектив, идея, вот это всё».
Хотя платили там относительно средне.
Что я хочу этим сказать – придумайте для своих подчиненных правильную идеологию и Вам будет проще работать.
Какие есть здесь риски – идеология должна быть максимально реалистичной, жизнеутверждающей. Любую фальшь и дурацкие принципы люди достаточно быстро раскусят и на Вас обидятся.
Как это делаю я – в первой статье я писал, что стараюсь быть максимально бизнес-ориентированным. Соответственно, если я и мой отдел делает какую-то работу, то мы действительно стараемся решать проблемы бизнеса – вот эту информацию нужно правильно оформлять и транслировать исполнителям. И делать это регулярно.
Заключение
Я пишу статьи и мне очень не хватает коллег, которые бы тоже описали свой опыт работы управленцем. Призываю Вас тоже писать о своей работе – может быть Вам кажется, что то, что Вы напишете, тривиально и не заслуживает внимания, но это совершенно не так – то что кажется тривиальным Вам, возможно большая проблема для другого. Возможно человеку просто не с кем свериться в своих гипотезах, он думает, что он одинок в своих «горестях» - а тут Вы его поддержите.
Ну и это крайне полезно с точки зрения самомотивации – вспоминая былые бои и победы, Вы воодушевляете себя на новые свершения.
Все иллюстрации взяты из открытых источников.
Список статей из цикла "Памятка руководителя":
Памятка руководителя: Базовые компетенции
Памятка руководителя: Уволь HRа и найди себе хороших сотрудников
