Danger! High voltage! Предупреждение выгорания в команде

Помните песню и дикий клип «Danger! High voltage!»? Мне кажется, он, как ничто другое, отражает общее состояние наших проектов.

Тема профессионального и эмоционального выгорания в команде – пожалуй, самая острая, самая горячая. Именно поэтому я выбрала ее, чтобы поговорить сегодня о предупреждении выгорания – и с точки зрения команды, и с точки зрения руководителя.

Что делать, если команда начинает выгорать? Когда я говорю «команда», я имею в виду и руководителя, потому что рыба гниет с головы. Я, как коуч проектных команд, понимаю, что не всегда проблема в том, что команда выгорела. Часто проблема в том, что выгорел руководитель.

Поговорим о склонности к выгоранию. Я дам вам простую матрицу и типологию по цветам команды, некий универсальный ключ, отмычку, собранную из библиотек лучших практик и всевозможных структур.

Как выгорание отражается на команде

Если говорить о том, как выгорание влияет на команду, у нас есть три уровня выгорания.

• На первом уровне выгорания люди чувствуют сильную усталость и испытывают эмоциональное истощение. На уровне команды в проекте при таком состоянии наблюдается снижение вовлеченности. Нельзя сказать, что людям становится все равно, но часто из-за таких затяжных авралов снижается уровень ответственности и степень сосредоточенности над задачами. Люди перестают друг друга понимать и, что еще хуже, люди перестают друг другу сочувствовать. Поэтому, если кто-то факапит, на уровне эмоционального истощения его совершенно точно выгонят.

• На втором, более глубоком уровне выгорания, когда эмоциональное истощение уже перешло в клиническое состояние, а мы смирились, что у нас в команде такие взаимоотношения, происходит деперсонализация, когда каждый уже сам за себя. Несмотря на то, что у нас могут быть общие бонусы за проект, мы можем очень сильно любить друг друга, но в работе каждый становится сам за себя. Если на каком-то участке проекта возникает какая-то ошибка или какой-нибудь бизнес-процесс сходит на нет по причине дестабилизации кого-то из участников, мы отказываемся помогать друг другу. Это хуже, потому что мы теряем контроль над сроками, над качеством и т.д.

• Если и это состояние мы пытаемся подавить, надеясь, что рано или поздно этот проект закончится, и все придет в норму, наступает третий этап – редукция профессионализма, когда люди в команде перестают понимать, для чего они выполняют ту или иную задачу. С этим справляться намного сложнее. В таком случае происходит либо переформирование команды, внутренняя реорганизация, реструктуризация, либо мы меняем руководителя, и «новая кровь» обычно вносит свои коррективы.

Все это касалось команды. Но как определить, что выгорел руководитель?

Как выгорание руководителя отражается на команде

Мне часто задают вопрос, может ли быть такое, что в команде один человек выгорел, а все остальные – нет. Если говорить о проектной команде, то обычно выгорают все. В рамках организационной структуры отдела еще может быть такое, что один выгорел, а остальных это не коснулось. Но в проектах обычно так не бывает – если выгорает один, то выгорает вся команда. Наверное, причина в том, что в проектах у нас ролевое функциональное распределение, а не иерархическая структура.

Когда выгорает руководитель, на уровне эмоционального истощения можно увидеть его неадекватную реакцию. У него может появиться неуправляемая агрессия, хотя иногда это норма. Либо руководитель самоотстраняется от всего – у него появляется рассеянность, и интерес к проекту переходит в разряд формальности – раз в неделю собрались, посмотрели пару отчетов, обсудили сроки и одну какую-нибудь проблемную историю, но дальше ничего не происходит.

Этот этап важно вовремя заметить. Потому что, конечно, можно сослаться на низкую компетентность руководителя, который самоотстранился от проекта, но в целом такого быть не должно. Поэтому здесь нужно хотя бы уточнить у него как у человека, что с ним не так. Если ему просто неинтересно, нет мотивации участвовать в проекте – это одно. Но если он сам не понимает, что происходит, скорее всего, у него эмоциональное истощение.

Если это состояние ничем не компенсировать, на уровне деперсонализации у руководителя включается так называемая «язва», когда он начинает докапываться до каждого действия, до каждого слова, иногда очень некрасивыми словами с некрасивыми интонациями. И если возникают какие-то сложности, происходят форс-мажоры или обнаруживаются ошибки, руководитель говорит, что это результат неправильно принятых решений команды. Он здесь ни при чем, старался, как мог, делал все, что мог – виновата во всем команда. Если причина такого поведения –гадкий характер руководителя, с этим будет тяжело. Но если это неожиданное явление, нужно понимать, что оно связано с выгоранием. Иногда, кстати, воспитание может помочь скрыть симптомы выгорания. Но это не значит, что выгорание не наступает.

Если пропустить и этот этап, то уже на более глубоком уровне происходит редукция профессионализма. У руководителя снижается авторитет – он уже не понимает, для чего он выполняет ту или иную задачу. Нарушается субординация, руководитель пытается «побрататься» с исполнителями. Я понимаю, что у большинства из нас в проектах сейчас чаще всего плоский менеджмент, это неплохая практика, но она все равно сохраняет определенную субординацию в рамках ролевых функций и опыта. Здесь же происходит следующее: руководитель опускается на уровень молодого специалиста, становится как все, говорит, что ничего не знает, еще учится и не волшебник. В итоге управленческая функция перестает выполняться, некому исполнять функции мониторинга в проектах на этом этапе. Заметить это можно легко: руководитель все чаще садится вместе что-то делать с молодыми специалистами, вызывается выступить в роли скрам-мастера, перекраивает дорожки на канбан-доске. Но фактически он пытается занять какую-то должность, какую-то роль, которая ему нецелесообразна, учитывая его управленческие компетенции.

На уровне редукции профессионализма у руководителя снижается желание брать на себя ответственность, появляется желание впасть в некое детство, потому что в детстве за нас отвечают, и нам не нужно париться с решением проблем, которые возникают в нашей жизни. Это страшноватый сигнал. Потому что без дополнительной помощи из этого состояния руководителю будет выйти достаточно тяжело.

Нужно ли говорить о том, что выводит руководителя из состояния сама команда? Возможно. Хотя мы, конечно, уже не первый год говорим о команде, о том, как происходит взаимодействие, насколько мы должны любить и понимать друг друга. Если это получается, хорошо.

Как психологу, мне хочется сказать, что выгорание можно предупредить, если мы будем разговаривать друг с другом честно и откровенно. Но не всегда так получается, потому что в нашу группу стейкхолдеров входят заказчики, которые откровенно с нами разговаривать не всегда хотят.

5 побочных эффектов выгорания

Поговорим о побочных эффектах выгорания. Даже если вы «вылечили» выгорание в команде, всегда остается след, который может «тянуться» в другие проекты еще очень долго. Если не до конца вылечить это состояние, можно столкнуться с тем, что эти побочные эффекты станут хроническими.

Какие это эффекты?

• Во-первых, отсутствие ручного управления, поскольку снижается оперативность принятия управленческих решений. Если руководителя не до конца вытащили из этого состояния, он дальше работает по инерции. Либо это максимально автоматизируется, потому что на уровне деперсонализации не хочется ни с кем общаться. В пандемию, кстати, уровень выгорания у многих зашкаливал – в какой-то момент мы хотели видеть друг друга, а потом резко перестали хотеть видеть друг друга. Потому что удаленка показала, что когда мы не тратим время на пустые разговоры, работать получается более сосредоточено, более эффективно. Т.е. со временем удаленка стала просто раем для интровертов. У руководителя то же самое – у него просто пропадает желание коммуницировать и взаимодействовать со своими людьми, он перестает поддерживать чистоту информационного канала и единое информационное поле. Но как бы мы ни хотели цифровизировать абсолютно все процессы, в проекте пока еще должно быть ручное управление. И учитывая, что проекты – это уникальные продукты и услуги, для которых сегодня используются какие-то сумасшедшие гибридные подходы к управлению, без ручного управления никак.

• Второй побочный эффект – это психические расстройства. В основном, мы туда относим депрессию, потому что депрессия – это реальное психическое заболевание, которое нужно лечить медикаментозно. Это серьезная тема, не стоит ее избегать и игнорировать.

• Третий побочный эффект, который я наблюдаю в проектных командах после выгорания – это дефицит компетенций. Когда выгорание «высасывает» команду, у станка остается один, самый оптимистичный. И под конец проекта, когда команде нужно мобилизоваться, этот боец пытается своими компетенциями закрыть все «дыры», включая управленческие функции – их тоже приходится закрывать, если руководитель тоже находится в состоянии выгорания. Заранее дефицит этих недостающих компетенций в команде не всегда легко определить, потому что когда мы начинаем проводить какой-то ассессмент, вроде все компетентны – прекрасно демонстрируют знания, умения и навыки. Но в самом проекте участники почему-то могут демонстрировать совсем низкие поведенческие индикаторы – кроме одного-двух живчиков, которые тоже очень быстро выгорают. Поэтому рано или поздно происходит дефицит компетенций, который влияет на качество проекта.

• Четвертый побочный эффект, который наблюдается одним из первых, – это корпоративный командный скепсис, когда люди не просто сопротивляются каким-то изменениям, а в принципе сопротивляются тому, что происходит в проекте. Они выражают свое отношение в виде усмешки: «Интересно, чем все это закончится?» без желания помочь, без желания быть вовлеченным в этот процесс. Страшная история. Этот побочный эффект появляется чаще всего из-за выгорания руководителя, потому что руководитель начинает творить всякую муть, чтобы привести себя в более-менее нормальное эмоциональное состояние. Это приводит к принятию неправильных и неэффективных управленческих решений. А изменения, которые внедряются, тоже ни к чему не приводят: это либо топтание на месте, либо существенный откат назад. Одно из самых распространенных действий руководителя в состоянии выгорания, которое я наблюдаю, – это внедрение каких-то новых подходов к управлению проектами, которые делаются только ради того, чтобы что-нибудь изменить. Но в состоянии выгорания сделать это качественно тяжело, поэтому такие попытки приводят только к корпоративному скепсису.

• И пятый интересный побочный эффект – это избыточно креативные решения. Когда из-за выгорания ты понимаешь, что не в состоянии выполнять стандартные текущие задачи, возникает желание сделать что-то эдакое. Это в первую очередь к относится руководителям, которые не очень любят заполнять таблички и сверять цифры. От работы с однотипной информацией их иногда начинает выворачивать наизнанку, особенно, если речь идет о проблемах, которые не решаются. Появляется желание проводить всевозможные стратегические сессии, которые, конечно, съедают ресурсы и забирают много времени. А это время можно было бы потратить на решение командных или проектных проблем.

Как определить состояние выгорания: чек-лист

Чтобы определить для себя, все ли у вас в команде сейчас в порядке, ответьте на несложные 10 вопросов. По этим 10 пунктам-утверждениям можно понять, что еще чуть-чуть, и случится что-то непоправимое.

Пользуйтесь этим маленьким чек-листом, чтобы наблюдать за состоянием команды и за руководителем (или за собой, если вы занимаете руководящую должность).

1. Во-первых, если к концу рабочего дня все реально физически выглядят отвратительно. Нет ничего плохого в том, чтобы оценивать мужчин и женщин по внешности, потому что если мы реально выглядим болезненно и плохо – это первый сигнал о том, что выгорание наступает.

2. Если в команде постоянные конфликты из-за недопонимания и дискоммуникаций – это тоже говорит о выгорании.

3. Иногда в команде резко наступает излишне формальное общение – например, мы в шутку начинаем друг друга называть по имени и отчеству, но в какой-то момент это скатывается действительно к максимально формальному общению, что не приводит к адекватным коммуникациям в команде.

4. Жестокость в коллективе. Люди могут подставить, обозвать, накричать. Или дать какую-то сложную задачку новичку, типа «посмотрим, как ты с этим справишься» – это мой любимый индикатор.

5. Если сама по себе команда не верит в завершение проекта – это, скорее всего, тоже результат выгорания. Либо неправильного управления, что тоже может быть результатом выгорания.

6. Если в команде в принципе тишина: нет никакого общения, нет коммуникаций, даже в мессенджерах. Не потому, что люди заняты, работают, а потому, что каждый занят чем-то своим. Сейчас модно проявлять выгорание в демонстративном отказе от общения с другими членами команды: каждый занят каким-то своим делом, сидит в наушниках, читает, переписывается в группах, смеется с другими людьми – с другими проектными командами, но не со своей. Это тоже о многом говорит.

7. Еще один момент – напряженность при общении со всеми стейкхолдерами. Скованность, неловкость, когда пытаются завуалировать проблемы.

8. Для вас должно стать сигналом, если сотрудники остаются после работы. Допустим, у вас есть какой-то график, и вы видите, что люди остаются дольше, они не успевают выполнять работу. Либо они остаются что-то доделать в тишине. Это о многом говорит. К примеру, о том, что в течение дня они не могут сосредоточиться, есть какой-то дисбаланс в обстановке.

9. Если сотрудники часто жалуются – по любому поводу.

10. И последний момент – если вы давно не слышите смех. В проекте смех должен быть, пусть даже нервный, это очень важно. Даже нервный смех делает атмосферу здоровее, а процесс прохождения выгорания намного приятнее.

На тему противостояния выгоранию я рекомендую почитать книгу Томаса Эриксона «Кругом одни психопаты». У этого же автора была другая книга – «Кругом одни идиоты», но книга, которую я рекомендую, больше подходит проектным командам.

Здесь дана типология участников команды по четырем цветам – желтые, красные, зеленые и синие. Вы можете протипировать себя, протипировать свою команду, каждого участника по отдельности, посмотреть, каким образом коммуницировать друг с другом. Почитайте, это очень интересно с точки зрения, как триггерить выгорание, как его избегать. Я надеюсь, что вы его триггерить не будете, но как инструмент манипуляции его можно использовать.

Дальше я расскажу о типологии, похожей на ту, которая рассматривается в книге. Правда, я сюда добавила еще два цвета, потому что считаю, что они там должны быть. Чтобы у вас в голове организовалась какая-то структура, расскажу о шести психотипах, которые чаще всего присутствуют в проектных командах.

6 психотипов в команде

Я занимаюсь ассессментом с 2011 года, через меня прошло очень много команд – и гибких, и откровенно негибких. В рамках этой типологии я хотела бы дать некие ключи, флажки, которые приводят к состоянию выгорания.

Итак, у нас есть белый, желтый, красный, зеленый, синий и черный. Мне кажется, ассоциативно вы уже понимаете, какой цвет к какому психотипу относится.

• Когда мы говорим о белых руководителях или специалистах, это очень холодный психотип. Ведущая функция – логика, эмоциональный интеллект чаще всего низкий, отсутствует эмпатия, сочувствие. Это, конечно, не бесчувственные чурбаны, а совершенно адекватные люди в рамках проекта. Они нам нужны, т.к. выполняют функцию мониторинга и контроля. Для оперативной работы и функций управления эти люди отдают предпочтение исключительно фактическим данным – тому, что можно проверить, совершенно не полагаясь на какие-то непроверенные слухи, сплетни и т.д.

• Желтый психотип – более воодушевленный, не креативный, а именно воодушевленный. Обычно это руководители, лидеры, которые всех за собой ведут. Специалисты, которые всегда настроены только на положительный исход. Они всегда в поиске возможностей. Но у них отсутствует критическое мышление, что тоже играет свою роль. И если говорить о выгорании, то желтый психотип проявляет его в виде нервного смеха, чрезмерного веселья.

• Красные – это эмоциональные товарищи. И в принятии решений, и в коммуникациях. Почему-то сегодня я наблюдаю повышение числа красных среди программистов. Наверное, меняются поколения, меняется характер, меняются ценности и принципы.

• Зеленые – это креативный подход. Это те, кто постоянно применяет новые инструменты, новые подходы и методики. С зелеными, конечно, сложно, потому что они не умеют работать по принятым алгоритмам, стандартам и регламентам.

• У синих – системное мышление. Это процессники, те, кто управляют проектом с точки зрения администрирования. Изменения им даются тяжело. PMBoK применяют как раз синие. А все эджайлы – это для зеленого психотипа.

• Черный отличается зашкаливающим критическим мышлением. Все, что связано с рисками, – это к людям черного психотипа. У них выгорания можно просто не заметить, потому что они всегда такие.

Провокаторы выгорания для каждого психотипа

Для каждого психотипа есть три провокатора, которые вызывают выгорание. Причем, у вас может быть смешанный тип – если это так, у вас провокаторов намного больше.

Информацию о провокаторах вы можете использовать прямо сейчас, чтобы понимать, что можно делать у вас в команде, а что лучше не делать. Именно от ваших действий будет зависеть, каким будет эмоциональное здоровье в команде, и как сложатся отношения между участниками (с руководителем в том числе).

• У белых провокаторы – это:

  • Любая недосказанная информация. Если появляется какая-то недосказанность со стороны заказчика или представителя бизнеса, особенно когда идет какая-нибудь автоматизация процессов, или тестировщики о чем-то умолчали, а потом в кулуарах выясняются какие-то проблемы – что-то неудобно или что-то не выгружается – у белых просто начинается паника.

  • Если задача ставится не по SMART.

  • И если есть высокий уровень неопределенности по проекту. Это – три момента, при наличии которых в проектах белые будут достаточно быстро выгорать.

• Желтые выгорают, если:

  • Большая часть команды черной, т.е. много критики, много рисков – в этом случае у желтых просто нет возможности реализоваться.

  • При удаленной работе желтые выгорают в первую очередь, потому что это сенсорики-экстраверты, которым нужно обниматься, нужно встречаться.

  • Вся эта цифровизация приводит их в ужас, потому что им нужны «ламповые методы», они ходят с блокнотами, рисуют шариковыми ручками.

• Для красных провокаторы – это:

  • Формальное общение, которое характерно для крупных корпоративных проектов, там люди выгорают со страшной силой и скоростью. Все эти собрания по четыре часа красных совершенно не устраивают.

  • Любую скрытую информацию красные очень не любят (как и белые).

  • Внутренняя конкуренция у красных тоже не приветствуется. Например, все эджайл-команды в банковской сфере построены на жесткой конкуренции. И там красные выгорают страшно. Особенно, если они в роли скрам-мастера. А если скрам-мастер выгорает, обычно за ним выгорает и вся компания в целом.

• У зеленых провокаторы – это:

  • Нерушимые регламенты и стандарты, которые часто встречаются в консервативных корпорациях.

  • Негибкий график.

  • Неготовность команды к изменениям. Потому что зеленые очень учатся и предлагают много изменений – это могут быть очень здравые вещи из большого портфеля инструментов по проектному управлению.

• Синих вводят в состояние выгорания:

  • Постоянные изменения.

  • Неформальное общение – оно им тяжело дается.

  • И отсутствие стандартов, регламентов. По этой причине синие не могут работать в «зеленой» команде, не могут руководить сотрудниками «зеленого» психотипа – им это будет очень тяжело.

• У черных проблемы с тем, что:

  • Большая часть команды с желтым психотипом.

  • Задачи очень легкие, простые, предсказуемые.

  • Отсутствие тесного контакта для черных тоже критично, потому что им очень важно поворчать.

Подумайте, каким цветом горит ваша команда.

• Если в команде преобладают товарищи с белым психотипом – обычно решение принимается на основании фактов. Вы садитесь, все посмотрели, посчитали, обсудили, приняли решение.

• У желтых проекты выполняются «на авось» – авось пронесет. Они берутся за самые сложные проекты, самые рискованные.

• В красной команде обычно все на повышенном эмоциональном уровне: все делается очень быстро, какие-то активные разговоры.

• У зеленых – всегда изобретение велосипеда. У них очень длинный цикл планирования. И перед тем, как начать проект, им нужно запланировать еще, какими инструментами пользоваться. Они всегда хотят использовать новые инструменты, которые еще никто в команде не использовал.

• У синих, наоборот, строгое следование стандартам и процедурам. Часто в синей команде слышно такое: если вы хотите применить что-нибудь новенькое, давайте это сделаем в следующем проекте, а сейчас мы все доделаем как надо. Но обычно так ничего и не меняется.

• А у черных в командах все время все идет не так – может быть, потому что там все сфокусировано на рисках. Но обычно все идет не очень хорошо.

Ключи для предупреждения выгорания

Если говорить о ключах для предупреждения выгорания в команде, могу сказать, что нет «универсальных таблеток», но есть приемы, которые очень хорошо работают – они, как минимум, помогают сдержать эмоциональное состояние.

Используя эти инструменты, уже можно диагностировать выгорание в команде.

• Для белых очень хорошо внедрить дашборды. Им нужно все время наблюдать, мониторить. Если они не видят постоянно данных, им очень тяжело принимать решения – это касается как руководителя, так и специалистов.

• Желтым и черным очень важно проводить ретроспективу. Это тот формат, в котором они могут наконец-то высказаться: одни – на тему возможностей, другие – на тему рисков.

• У красных должна быть должность коуча. Не скрам мастера, а именно коуча – такого человека, который может настроить на работу.

• Зеленым надо проводить стратегические сессии.

• Для синих нужно определиться с методологией управления. Причем, эта методология должна быть регламентирована и описана.

• Для черных команд можно формировать библиотеку лучших практик.

Седьмой ключ – универсальная отмычка

И последний седьмой ключ, который может помочь командам на этапе планирования – это гибкие подходы. Конечно, это не «универсальная отмычка», как мне хотелось бы. Но только потому, что с планированием в проектах все не так просто – вы это знаете и без меня.

Гибкие проекты на самом деле помогают в профилактике выгорания руководителя, потому что планирование в проектах упирается в то, что у нас постоянные изменения.

Причем сейчас это изменения не только со стороны заказчика, но и изменения со стороны окружающей среды. Мы вынуждены на это каким-то образом реагировать – производить перестройку в процессах и во взаимодействии в команде. И это, конечно, влияет на то, как мы себя чувствуем и ведем.

Если посчитать, сколько времени у вас съела адаптация на изменения, которые произошли из-за коронавируса (мы как-то считали с одной командой), выяснится, что 20 часов в день мы только работали на то, чтобы справиться с этим морально.

Поэтому гибкие подходы планирования:

• предупреждают неактуальные задачи;

• помогают митигировать срыв сроков – либо снизить вероятность, либо снизить ущерб;

• демонстрируют прогресс, который происходит, поскольку в гибком подходе есть частые точки обратной связи;

• в принципе обратная связь приобретает нотку полезной привычки;

• повышают чистоту информационного поля. Для профилактики выгорания чистота информации от руководителя команде и наоборот должна поддерживаться на максимально прозрачном уровне.

Некоторые спрашивают себя – для чего планировать, если все меняется?

Я сейчас говорю про планирование не как про важный инструмент в проектном управлении, а как про инструмент предупреждения выгорания: как с точки зрения психологии планирование влияет на людей, на команду и на руководителя.

• Планирование помогает понять каждому, что он должен делать, чем он должен заниматься – это предупреждение выгорания, поскольку в четко распланированном процессе отсутствует неопределенность и непонимание.

• Планирование помогает каждому узнать свой продукт выхода. А это значит, что есть объективная оценка результата. Нет редукции профессионализма – человек понимает, как его оценивают, понимает, что должно быть на выходе.

• Любые изменения, которые появляются, не очень-то и страшны, потому что до этого есть какая-то картина и можно понять, что изменить.

• Плюс все знают, сколько осталось до конца проекта или сколько осталось по объему работ, что тоже снижает неопределенность.

Хочу поделиться с вами памяткой по управлению проектом в период кризиса. Здесь дано планирование по шагам. Вы можете использовать эту памятку, чтобы распланировать, что сказать, кому сказать, когда сказать и т.д. Возьмите, чтобы использовать в команде и индивидуально. Это хороший инструмент для руководителя – здесь собраны опыт и рекомендации разных проектных команд.

Здесь управление проектом в период кризиса подано в формате цикла, как во всех в гибких подходах. Мы берем за основу пять шагов: постановка цели, планирование, реализация, анализ и внесение корректировок. Через все шаги красной нитью проходит планирование, везде есть контрольные точки проверки. Весь этот алгоритм ориентирован на то, чтобы поддерживать на высоком уровне чистоту информационного поля в команде.

Вопросы

Как вы соотносите свою цветовую дифференциацию команды с типологией личности DISC?

И в книге Томаса Эриксона, и в DISC, и в типологии PAEI по Адизесу есть пересечения. Вспомните даже «Шесть шляп» де Боно – там то же самое цветовое распределение. Во всех этих типологиях есть желтые, которые дают больше позитива, и есть красные – агрессивные товарищи и т.д. Все они пересекаются частично, но моя цветовая типология не полностью идентична другим. И DISC все-таки более личностный, а не командный. А мы больше говорим о команде, о том, как на нее влиять.

Из доклада выходит, что большая часть ответственности относительно выгорания и контроля за состоянием команды лежит на руководителях. А что делать в бирюзовых, плоских самоорганизующихся командах?

Если честно, положа руку на сердце, как много сейчас действительно искренних и честных бирюзовых организаций? Они есть, встречаются очень похожие, но руководящая позиция все равно присутствует. Либо в качестве лидера, не руководителя, а именно лидера, который берет на себя эту роль и ответственность. Либо она распределяется между участниками, так называемая перетекающая лидерская позиция. И на самом деле в проектных командах, как не крути, есть тот человек, который берет на себя ответственность за психологическое здоровье в команде. Неважно, руководитель он или нет. Поэтому ответственность будет на том человеке, который на данный момент занимает лидерскую позицию.

Т.е. мы говорим о фактическом лидере или каком-то авторитете…

Да. Но все зависит от методологии. Если мы говорим о жестких подходах, там будет руководитель. Если о гибких, то фактический лидер.

Давайте уточним. В начале доклада прозвучало, что у самых живучих участников команды обычно мало компетенций. О чем речь – о личных компетенциях – человек молодой неопытный, или о том, что компетенции, которые были распределены по команде, выпали, и их не хватает?

Я имела в виду кроссфункциональность. В целом мне нравится подход, за который мы цепляемся, – T-shape скилс. Это когда у нас есть «ножка» – одна специализация, а по шляпке у нас проходят другие компетенции, которые дают команде кроссфункциональность. У самого живучего, который остается в команде, есть одна своя специализация, у него остальные компетенции тоже присутствуют, он может их закрывать, но они достаточно поверхностные. И, поскольку остальные товарищи выпали, сразу возникает дефицит компетенций.

При каких условиях команды могут окрашиваться в другие цвета?

Они могут окрашиваться в любые цвета, в которые они себя окрасят. Есть такой инструмент «Шесть шляп мышления» де Боно. Обязательно используйте его для мозгового штурма или ретроспективы. Основной принцип – давать людям разные цвета. Например, вы относитесь к черному психотипу, но надеваете шляпу зеленого цвета и учитесь быть креативным. Такая постоянная тренировка нашего типа мышления позволит нам быть в роли другого цвета. Мы не изменим свой цвет полностью, но сможем быть в роли другого цвета, чтобы сохранить баланс и восполнить дефицит каких-то типов мышления.

Поэтому команды могут окрашиваться в другие цвета, если осознанно подойдут к этой системе. Это сложно, но возможно, особенно при помощи кого-то сверху – либо коуча, либо хорошего скрам-мастера.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного онлайн-митапе "Профессиональное выгорание".