Доверие как инструмент мотивации в гонке зарплат

Меня зовут Павел Ступко, я – руководитель проектов и бизнес-аналитик.

Мы занимаемся автоматизацией иностранных компаний, которые приходят в Россию и в СНГ, помогаем им адаптировать здесь свой бизнес. Это – моя основная деятельность.

Кроме этого, я занимаюсь развитием сообщества бирюзовых организаций Ru Teal Community – это важно, потому что мой доклад очень близок к теме самоуправления.

Также я участвую в развитии сообщества «Холакратия.Россия», мы делимся опытом применения инструментов децентрализованного менеджмента – это тоже довольно интересно.

В 1С я пришел из управления – я не программист, у меня немного другой взгляд на все, что есть в 1С.

Более 20 лет я работал со стороны заказчика. Вел разные проекты в разных отраслях. И шесть лет назад меня засосало в 1С.

Наши иностранные партнеры сравнивают 1С с SAP. Часто мы слышим очень хорошие отзывы именно о системе 1С и о нашей работе тоже.

Почему нужно развивать доверие

Доверие – одна из ключевых потребностей для нас, как людей, в том числе и на работе.

Предпосылки к развитию доверия

1. Конкуренция за лучшие кадры ужесточается. Эта тема в топе сегодняшней конференции. Мы постоянно говорим о том, как лучше работать, и как привлекать лучшие кадры.

2. Рост зарплат уперся в потолок. Платить больше уже сложно.

3. Лучшие кандидаты смотрят на нематериальную мотивацию и ценности работодателя. Это факт. Если мы хотим выжить, значит, мы будем обращать на это внимание, менять условия для наших сотрудников и меняться сами.

4. Доверие выгодно. Об этом есть много литературы, но сегодня я буду делиться только своими примерами, расскажу, что сработало у меня. Не факт, что это сработает в других компаниях. Тем не менее я готов поручиться за то, что сегодня расскажу. Доверие выгодно – в тех проектах, где я приходил как оперативный руководитель и начинал повышать доверие, росли и финансовые показатели. Мой опыт показывает, что чем больше доверия, тем больше прибыли и больше счастья для сотрудников.

Нематериальные ценности – это не кофе и смузи, а корпоративная культура. Это то, что витает в воздухе, нельзя почувствовать и потрогать.

Когда мы заходим в офис, то по некоторым мелочам мы можем увидеть, какая здесь культура, и насколько здесь хорошо относятся к сотрудникам.

Нематериальные ценности окружают и обволакивают нас, описать их в бизнес-процессе невозможно.

В апреле 2021 года я провел в чатах и сообществах 1С опрос о важности доверия внутри компании. В опросе участвовали порядка 80 человек из отрасли 1С.

На слайде приведены результаты, которые подтверждают, что доверие в компании – важно. 80% потенциальных сотрудников компаний из 1С-отрасли ответили, что при прочих равных условиях они устроятся в компанию с большим доверием.

Т.е. если в сравнении с конкурентами у вас зарплаты одинаковые, но доверия больше, вероятность того, что у вас будут работать лучшие сотрудники – выше.

15 полезных привычек в корпоративной культуре, развивающих доверие

Доверие нужно закреплять с помощью полезных привычек, потому что если вы один раз вытащили общение со своими сотрудниками на доверительный уровень, а на следующий день стукнули им по голове, доверие работать не будет – это скажется еще хуже. Лучше тогда вообще не начинать.

Либо мы формируем привычку доверительных отношений, либо вообще не говорим о доверии.

1. Руководитель должен постоянно развивать доверие

Размер доверия в компании ограничивается размером доверия главного человека в компании.

Ключевое лицо в компании – директор или руководитель. От того, насколько он доверяет людям, зависит возможная степень доверия, которую можно построить в компании.

В некоторых компаниях я как наемный менеджер пытался выстроить доверительные оазисы. Сначала все шло хорошо, потом приходил большой босс, стучал всем по голове, и доверие умирало.

Поэтому первая привычка, которая должна быть – это развитие доверия у главного лица. Если он растит свою осознанность и любовь к людям, то и в компании все налаживается.

Как внедрять доверие и каким способом в зависимости от компании

Есть теория спиральной динамики Фредерика Лалу. В этой теории у каждой организации и каждого человека в зависимости от уровня развития есть свой цвет.

• Красный уровень. К этим организациям подходит метафора «волчья стая», то есть здесь только один лидер. Если говорить про людей, то вспомните ОПГ из 90-х – это они. Мафия, где есть один лидер, и больше никакого другого мнения нет. Работает только кнут, доверия практически нет.

• Янтарный или синий уровень. Можно сравнить с армией. Тебя уже не убивают, но инициативы минимум. На этом уровне, например, работает большинство наших государственных предприятий. Здесь главная ценность – довольный начальник. Если твой начальник доволен, ты молодец, независимо от того, что ты на самом деле делаешь для компании.

• Оранжевый уровень. Главная ценность – это деньги. Это большой механизм, и каждый человек в нем – винтик. На этом уровне твои действия рассматриваются с точки зрения того, сколько ты денег приносишь. Если твоя идея приносит деньги компании, ты красавчик и молодец. Если ты перестал что-то приносить, тебя выкидывают и заменяют на новую деталь. На этом уровне люди начали выгорать.

• Зеленый уровень. Эти компании можно сравнить с семьей. Лидер смотрит на сотрудников не только с точки зрения прибыльности, но и с точки зрения того, какую роль они играют в целом в компании. Тут есть взаимопомощь. В таких компаниях очень маленькая текучесть и люди работают по 20 лет, а по офису ходят в тапочках.

• Бирюзовый уровень. Компания – единый организм. Тут нет начальников. Люди сами себе назначают зарплату. Нельзя сказать, кто важнее – левая нога или правая рука. Коммунистическая горизонтальная организация. Таких компаний нет в природе, туда только можно стремиться, это – наша мечта.

Справа показана взаимосвязь этих уровней с методами внедрения изменений в компанию.

Для нас это важно, поскольку наши проекты 1С – это, прежде всего, внедрение изменений. Мы помогаем компании эти изменения устаканить и внедрить в привычку.

Как это отражается в проектах

На слайде отражены инструменты, которые лучше всего работают на проектах внедрения 1С в компаниях различных типов:

• На красном уровне хорошо работают политические изменения, приказы. Люди работают под страхом увольнения, наказания. Большинство изменений делаются из-под палки. Если говорить про сотрудников, особенно инициативных, настроение у них напряженное.

• На синем уровне важны инструкции, скрипты, проверки записей звонков и отчетов CRM. При внедрении проектов в таких компаниях важно иметь классную документацию.

• На зеленом уровне хорошо заходят образовательные изменения, когда мы рассказываем сотрудникам много нового. Здесь мы делаем упор на обучении и на то, чтобы донести смысл того, что мы делаем.

• На бирюзовом уровне работает вовлечение. В компаниях, где есть определенный демократический стиль, уже отлично работают стратегические сессии, команда заказчика принимает участие в разработке новой системы. Причем, если вы в этой компании будете внедрять изменения другими способами, ничего хорошего из этого не получится. Как и наоборот – если в красных компаниях начинаешь спрашивать мнение сотрудников, это тоже печально кончается.

Возвращаемся к привычкам, которые вызывают доверие.

2. Разработка стратегии с командой

Разработка стратегии с командой отлично повышает доверие.

Но для собственника довериться команде – непростой шаг, потому что ему нужно взять в этот путь своих подчиненных. Вместе с ними обозначить цель и шаги к ней, например, через вопросы: «Зачем мы здесь работаем?», «Что мы хотим сейчас?» «Что мы хотим через 5, 10, 20, 50 лет?»

Это – совместная работа. Не так, что собственник собрал всех и сказал: «Мы сейчас будем разрабатывать стратегию. Нам нужно попасть туда, ты делаешь это, а ты – это». Так не работает.

Это – непростая работа. Но, если вы с командой сделаете стратегию, у вас точно появятся супервовлеченные люди, которые будут с горящими глазами доносить идею команды и бизнеса. Не только на работе, но и везде. В том числе, и новым сотрудникам.

3. Совместное описание бизнес-процессов

Следующий этап – это совместное описание бизнес-процессов.

Никто не знает бизнес-процессы лучше, чем сотрудники на местах. Когда сотруднику сверху приходит большая папка бизнес-процессов со словами: «работай вот так», это не очень хорошо воспринимается.

А если у сотрудника есть возможность вставить в каждый процесс свои пять копеек, придумать, как решить свои боли, – это совершенно другое восприятие. Уровень доверия растет.

Причем, это работает как при внедрении проектов, так и внутри команды.

4. Система непрерывных улучшений, где улучшения предлагают и реализовывают сами сотрудники

В lean-менеджменте система непрерывных улучшений называется кайдзен.

Философия кайдзен основана на том, что сотрудники постоянно сами предлагают улучшения, и сами же сами их реализовывают. Система согласования и выделения ресурсов на эти изменения может быть разная – это зависит от культуры вашей компании. Но важно, чтобы сотрудники сами эти улучшения реализовали.

Например, команда захотела купить в офис кофемашину. Но покупка кофемашины – это большой труд. Нужно выбрать, какая должна быть производительность, разобраться, как работает капучинатор, выбрать подрядчика, который будет ее обслуживать и так далее.

Когда люди в команде сами начинают реализовывать улучшения, они находят какие-то методы экономии. Они уже относятся к этой идее по-другому и находят лучшее решение.

5. Отсутствие KPI. Сотрудник сам устанавливает себе метрики по оценке эффективности и сам оценивает себя по ним

Отсутствие KPI ближе всего относится к бирюзовым компаниям.

Раньше на проектах 1С я автоматизировал сбор большого количества KPI – в одном проекте у меня было 15 метрик, сбор которых был абсолютно автоматизирован. Мне казалось, что людей это будет мотивировать, все будет супер. Но в итоге получилось не так – вроде все автоматизировано, люди работают, но искры в глазах нет.

Я пришел к тому, что KPI не обязателен. Люди отлично работают за зарплату, при условии, что она на уровне рынка или чуть выше.

Схема Оклад + нематериальная мотивация + высокая культура работает гораздо лучше, чем самые крутые системы KPI, которые привязаны к зарплате.

Причем отсутствие KPI не отменяет наличие метрик по оценке эффективности. но лучше, когда человек сам себе устанавливает эти метрики, сам себя по ним оценивает, а потом рассказывает о достижениях коллегам. В этом случае важно, чтобы метрики были публичной информацией.

6. Право на ошибку. Конкурс «Красавчик месяца»

Если мы хотим от людей инициативы, им нужно давать право на ошибку. Ошибки неизбежны.

Классный инструмент – это конкурс, когда сотрудники вносят в таблицу свои ошибки и рассказывают о них в конце месяца. Кто больше всех ошибся, тот признается «красавчиком месяца».

Но это непростая история. Когда я внедрял такой конкурс, первые полгода был красавчиком только я. Только где-то через 4-5 месяцев люди начали вписывать свои косяки, а через девять месяцев это уже прижилось.

Таким конкурсом мы показываем, что делать ошибки – это нормально.

Но здесь важно не просто сделать ошибку и стать красавчиком. Важно, чтобы человек поделился опытом и сказал, что он сделал, чтобы эта ошибка не повторилась. Это очень хорошо работает и поднимает уровень доверия.

7. Система обещаний, а не поручений

«Систему обещаний» я взял из одной большой компании, которая применяет бирюзовые инструменты.

В системе обещаний мы не сами поручаем сотруднику задачу, а в процессе какого-то совещания или общения в мессенджере человек соглашается и обещает это сделать.

Если человек обещает сделать задачу перед лицом своих товарищей, то вероятность, что он сделает задачу лучше и качественнее – значительно вырастает. Нежели, когда мы говорим ему, что и как надо сделать.

Система обещаний тесно связана с коучингом – чтобы ее внедрить, нужно владеть хотя бы базовыми азами коучинга. Нужно учить руководителя не говорить, что делать, а спрашивать работника, как бы он сам сделал, чтобы получилось лучше.

Честно скажу, что сначала получится плохо. Я шел к этому инструменту пять лет и только недавно более-менее научился с ним работать.

Причем, задавать вопросы сотрудникам и коучить их важно и для обеспечения оперативной работы, и для поддержки настроения каждого члена команды.

Есть компании, в которых коучинг проводится постоянно для всех желающих. Это помогает людям находиться в более продуктивном состоянии и решать не только рабочие вопросы, но и какие-то личные.

Главное лицо компании тоже должно постоянно проходить коучинг. Это классный инструмент, который позволяет легче жить и быть эффективнее на работе.

8. Ответственность за результат, а не за процесс

Когда мы спрашиваем сотрудников о процессе, то начинаем сваливаться в микроменеджмент. Часто это приводит к не очень хорошим последствиям.

Бывает, что сотрудник сам знает, как лучше этого результата добиться, и идет своим путем. Иногда говоришь: «Вау, как ты это сделал? Я бы никогда не додумался».

Главное – что есть результат. И процесс по его достижению выбирает сам сотрудник. Соответственно, это уже его ответственность и его задача, а не руководителя.

9. Система работы с напряжениями

Необходимость работы с напряжениями я взял из социократии.

Социократия связана с горизонтальным менеджментом. Там есть термин «напряжение» – это когда я чувствую неудовлетворенность от своей работы.

Это напряжение необязательно связано напрямую с выполнением рабочих обязанностей, оно не значит, что человека не устраивает зарплата. Может быть, например, что ему не нравится, как общается его коллега по работе.

По системе работы с напряжениями можно проводить отдельные совещания, где их разбирать. Это помогает решить много проблем, которые только-только начинаются, но могут перерасти в большие проблемы.

10. Свободный график работы

Свободный график работы стал почти нормой для ИТ-компаний.

Например, некоторые программисты любят работать по ночам, а утром – спать. Если мы спрашиваем про результат, то нам неважно, когда задача была выполнена.

Конечно, есть обязательные встречи, но остальное время человек планирует сам.

Это очень круто работает.

11. Прозрачность процессов и ответственность за них для любого сотрудника

Одно из основных условий, чтобы компания работала в условиях доверия – это прозрачность процессов.

Я хочу понимать: кто чем занимается; кто за что отвечает; и по какому вопросу мне к кому подойти.

Если прозрачности не хватает, начинаются проблемы.

И, хотя этих проблем не видно, они забирают очень много в компании. В том числе, и в деньгах.

12. Автоматизация рутины

Нужно постоянно думать, как убрать рутину и дать сотрудникам заниматься тем, что им более свойственно – творчеством.

Задача руководителя – держать на этом фокус.

13. Принятие решения о приеме нового сотрудника командой

Мы можем вовлечь коллег в процесс найма нового сотрудника и разделить с ними ответственность за прием человека в команду.

Например, с кандидатом провели все необходимые собеседования, и на финальное собеседование приходят все, кто хочет с ним поговорить. Все заинтересованные сотрудники той команды, в чей отдел принимается человек.

На финальном собеседовании все просто разговаривают. Это не экзамен, ведь если будут жестко спрашивать, можно отпугнуть человека. Но каждый сотрудник должен понять, кого они принимают в команду, и взять на себя часть ответственности за нового человека. Тогда вопрос «а кого мы взяли?» не будет задаваться.

Я знаю компанию, где проводят такие совместные разговоры с кандидатом, а потом у каждого сотрудника спрашивают, готов ли он обнять этого человека, либо нет. И если люди оценивают новичка как «да, я пойду с ним в проект», тогда такого человека берут. А если кто-то из сотрудников не согласен с кандидатурой, претенденту отказывают. Но сотрудник, конечно же, должен обосновать свой выбор и рассказать, почему он не хочет работать с этим человеком.

14. Ненасильственное общение. Тренинги для Команды по обратной связи

По теме ненасильственного общения есть целое движение, много обучений.

У нас в компании я увидел проблему в том, что наши сотрудники внутри не умеют общаться.

Есть проблема с коммуникациями, в школе нас этому не учат. Для этого есть различные тренинги.

Есть отличный тренинг для команды по тому, как давать обратную связь.

• С одной стороны нам нужно давать обратную связь и конструктивную критику, которая не обижает человека.

• С другой, обратная связь не должна «хорошить». Пропустить проблему из-за боязни поругаться с коллегой – это даже хуже, чем в лоб говорить критику.

Чтобы найти баланс в обратной связи, существуют тренинги – они помогают команде научиться разговаривать друг с другом.

Такой тренинг можно пройти за пол дня или день. Особенно это классно работает для программистов и людей-интровертов, которым достаточно сложно найти общий язык с другими людьми.

15. Ужин или обед с командой

Ужин или обед с командой не означает тимбилдинг с алкоголем и танцами. Это именно разговор по душам.

Ужин или обед может работать тет-а-тет или в небольшой компании. Если это превращается в привычку, рождается доверие.

Обратная сторона повышения доверия

Есть обратная сторона доверия, о которой я сразу должен предупредить.

Когда в компании много доверия, любые изменения обсуждаются намного дольше. Возникают жаркие споры, даже конфликты.

Но если мы прошли тренинг по общению и обратной связи, споры становятся конструктивными. При этом изменения внедряются быстрее и качественнее.

Что убивает доверие

На слайде перечислено то, что убивает доверие:

1. Микроменеджмент;

2. Обсуждение вопросов без участников;

3. Подковерные игры;

4. Непрозрачные коммуникации;

5. Публичное наказание;

6. Делегирование ошибок;

7. Неуважение;

8. Переизбыток отчетности;

9. Искажение информации;

10. Нарушение обещаний;

11. Ложь;

12. Внутренняя конкуренция;

13. Наказание инициативы;

Что повышает доверие в команде

А здесь – результаты моего опроса о том, что повышает доверие в вашей команде:

1. Открытость;

2. Ответственность соблюдения договоренностей;

3. Достигнутые результаты;

4. Совместная неформальная деятельность;

5. Взаимная помощь и поддержка;

6. Высокая квалификация;

7. Честность;

8. Прозрачность процессов;

Полезная литература

Для закрепления приведенной информации могу посоветовать три базовых книги:

• Фредерик Лалу. «Открывая организации будущего»;

• Патрик Ленсиони. «Пять пороков команды»;

• Стивен Кови мл. «Скорость доверия».

Есть еще много литературы, но после прочтения этих книг у вас уже появится понимание, что с этим можно делать. Вы убедитесь – ваше это или нет.

Каждая компания строит свой уровень доверия. Перепрыгивать с этого уровня и сразу строить бирюзовую организацию – лучше не надо.

Спасибо за доверие.