Давно хотел эту статью написать - про быстрый карьерный рост внутри одной компании. Именно внутри одной, т.к. скачок при переходе - это другая методика, к ней нужно иначе готовиться (там больше комплект увольнения подходит).
Сразу скажу: я не считаю, что строить карьеру - это правильно, без этого никак и кто не строит - валенок. При этом я и не считаю, что не строить карьеру - правильно.
В карьере нет ничего плохого или хорошего. Так же, как нет ничего плохого или хорошего в изучении ERP, ремонте своей квартиры или прохождении курса «100 отжиманий». Карьера - это проект с определенной целью, в который человек сознательно вступает, чтобы чего-то получить. Взамен он должен потратить больше ресурсов, чем расходовал до этого - времени, нервов, денег.
Мне кажется, будет здорово, если дальше вы будете читать именно с таким отношением: карьера - это такой проект. Если я им займусь, то эта информация может мне помочь.
Если вы не планируете строить карьеру - не вопрос. Я тоже не планирую, например, никогда внедрять ERP, поэтому не читаю о нем статей. Хотя мог бы читать и писать в комментах все, что я думаю о ERP и авторах статей о ней - только зачем?
Надеюсь, мы договорились. Возвращаемся к карьере.
Не скажу, что у меня прям сильно большой опыт, наверняка у кого-то он больше и интереснее - спорить не буду, т.к. на истину и «у меня правильнее» в этом вопросе претендовать бессмысленно - слишком уникальны ситуации в разных компаниях. Просто расскажу свой опыт и выводы, которые успел сделать, а вы сами для себя решите, что использовать, а что нет.
Как строится карьера
Мой опыт содержит в себе две прямо противоположные стратегии - сознательно строить карьеру и сознательно не строить карьеру, причем по количеству компаний стратегии соотносятся 50/50 - в половине компаний я старался продвинуться вперед и вверх, в половине хотел тишины, покоя и просто программировать 1С.
Сразу назову самый главный вывод: если карьеру не строить, то она не построится.
Звучит банально, но я в этом убедился на личном опыте. Если ты сидишь и просто работаешь, то ты будешь сидеть и просто работать. И тут не особо важна должность - я проверял на должностях программиста 1С и начальника ИТ-отдела, с пятью подчиненными.
Как специалист расти будешь, проекты будут интересные попадаться, но карьерного роста не будет. Причина простая - пока вы сидите и просто работаете, кто-то строит карьеру. Возможно, кто-то из сидящих рядом с вами.
Соответственно, второй вывод вытекает из первого: если хочешь карьеры, то придется ее строить.
Строительство карьеры - это действия, которые надо предпринимать помимо основных обязанностей. Хорошее выполнение основных обязанностей, наверное, тоже может привести к карьерному росту, но это долго, нудно и подходящий момент нужен - например, повышение или увольнение вашего начальника. Такой момент может и не наступить.
Я такие ситуации часто видел, когда уходит руководитель, а из его подчиненных никто карьеру не строил. Руководство этих ребят вообще не знает, но на вопрос "кто будет начальником?" зачем-то отвечает "рассмотрим все варианты". И вот вылезают из своего подвала программисты, сисадмины и прочая нечисть и начинают рассказывать, что хотят быть начальниками. Их, естественно, бреют и берут со стороны очередного бездаря.
Ребят из подвала не берут, потому что они ничего не делали по проекту "карьера" - они просто работали. Чем и продолжат заниматься.
Причина того, что для построения карьеры надо шевелиться, проста – всегда есть кто-то кроме вас. Если вы будете сидеть и программировать, даже лучше всех программировать, найдется один человек, который пойдет обходным путем – путем карьериста. И обойдет вас, даже если вы программируете лучше него. У меня такое было, в одной из компаний, где я решил отсидеться после бурной карьеры в предыдущей компании.
Я программировал больше, и лучше, и более серьезные системы, а начальником стал он, потому что предпринял простые и понятные действия, не связанные с программированием.
Эти действия – карьерные стероиды. Это не выдающиеся результаты в профессиональной или управленческой деятельности, не крутые процессы, не сплоченная команда, не авторитет среди сотрудников, это просто… стероиды. Искать внимания директора, что-нибудь говорить на совещаниях, когда все молчат, отдавать приоритет поручениям директора (настроить вайфай в айфоне) в ущерб реально полезным, красивый костюм, активно участвовать в корпоративах, дружить с секретаршей директора, чтобы знать о его настроениях и бежать впереди всех настраивать ему почту, помогать скачать песенки с торрента, и т.д. Если вы наблюдали за корпоративными играми, то можете привести массу примеров карьерных стероидов.
Почему это стероиды? Потому что ускоряют достижение результата, но плохо сказываются на здоровье и создают зависимость от себя.
Если человек стал, например, ИТ-директором благодаря стероидам, то для сохранения должности ему придется и дальше пользоваться этими стероидами. Фундамента, на котором основывается правильное «ИТ-директорство», у него нет. Он, конечно, выучит много умных слов, поездит на конференции, связи внутри компании выстроит, планы будет выполнять и проекты закрывать, но карьера будет и дальше стоять на скользком фундаменте – красивом костюме, комплиментах и настройке вай-фая директору и его гостям.
Главное для такого человека – неизменность окружающей среды. Если сменится директор, или даже кто-то из горизонтальных руководителей, карьера может пойти прахом. Стероиды, которые подходили предыдущему директору, могут не подойти новому. Окажется, что он сам умеет настраивать вайфай, ходит в футболке, сам смотрит цифры в 1С и любит общаться с людьми, а не с их руководителями. ИТ-директору просто некуда будет вколоть свои стероиды.
Но стероиды – это не абсолютное зло, иногда они бывают полезны – когда у вас есть подходящая база для карьерного роста, но не хватает какой-то мелочи, вроде банального пересечения с директором, повода для встречи. В таком случае не грех и вай-фай ему на айфоне настроить.
Эскалатор
Пока вы решаете, строить карьеру или нет, подолью еще масла в огонь.
Карьеру нельзя построить и забыть о ней, потому что чем выше должность, тем сильнее конкуренция и давление внешних сил. Став, например, ИТ-директором, вы конкурируете уже не только с программистами, и даже не с другими ИТ-директорами, а со всеми менеджерами компании.
Вы как Блэйд, наполовину человек, наполовину вампир. Только вы - помесь программиста и менеджера. Вас не любят ни те, ни другие, и вы это знаете. Программисты хотят на ваше место, менеджеры хотят, чтобы вы со своего места свалили (если это не так, то вы - плохой ИТ-директор).
Лучше всех это состояние сформулировала Алиса из Зазеркалья: "— У нас, когда долго бежишь, непременно попадаешь в другое место. — Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее."
Чем выше стоишь, тем менее устойчива почва под ногами, и требуются постоянные усилия, чтобы не свалиться вниз. И усилия эти - примерно те же по своей сути, что и при строительстве карьеры, и так же выходят за рамки основной работы.
Я в своей жизни, не очень сознательно, проводил исследование на эту тему – катался вверх и вниз на одном и том же эскалаторе. Стал ИТ-директором, потом расслабился, в итоге оказался близок к увольнению. Снова предпринял усилия, вернул и даже превзошел прежние позиции, опять расслабился, опять скатился. Снова сделал рывок, поднялся уже почти до самого верха, снова расслабился и опять скатился.
Увы, но на высоких должностях не существует статус-кво. Как вариант, можно использовать рекомендации из клубка единомышленников.
Ключевое преимущество
Первое, что надо решить - какую карьеру вы строите, какого типа, кем хотите стать в итоге, за что вам будут платить, в чем будет ваша уникальность, конкурентное преимущество.
Мы говорим о карьерном, а не профессиональном росте, поэтому нас интересует, как правило, руководящая должность - ИТ-директор, тимлидер, или что-то в этом роде. Руководить - это тоже работа, и, независимо от того, кем вы собираетесь командовать, есть общие принципы и методики, которыми стоит овладеть.
Есть куча книг по менеджменту, которые можно прочитать, но в них нет одного - вашего конкурентного преимущества. Изучив популярную литературу по менеджменту, вы станете обычным менеджером - таким же, как все остальные, конкурентных преимуществ у вас не будет. Таких, обычных менеджеров - еще больше, чем программистов.
Обычные менеджеры скучны до безобразия. Они пишут планы, ставят задачи, «дрючат» за их невыполнение в срок, контролируют все и вся, «принимают решения» и «несут за них ответственность». Но это все – видимая сторона. То, что лежит на поверхности.
Внутри всего этого лежит одно – желание стать незаменимым, чтобы система жила и работала только при наличии внутри этого самого руководителя. Это хорошо видно во время отпуска руководителя – он не может выключить телефон и расслабиться, т.к. сам искусственно создал ситуацию своей незаменимости. Даже заменяющий руководителя человек не может не может сам справиться со всеми делами, а особенно – с принятием решений, этим великим таинством, которое доступно лишь избранным.
Быть незаменимым – это традиционное ключевое преимущество, которое наращивают руководители, что весьма забавно. Если в компании 10 руководителей, то у каждого одна уникальная особенность, которая называется одинаково – «я незаменим». Название одно, а незаменимость разная.
Такой подход – создание своей незаменимости – тоже можно отнести к стероидам, хотя она несколько лучше, ведь работоспособность процесса обычно обеспечивается. Даже иногда работа над эффективностью проводится, но с непременным условием – система должна работать, только пока руководитель внутри.
По сути, никакого конкурентного преимущества такой подход не создает, т.к. все конкуренты действуют одинаково. Получается только конкуренция между «система с этим менеджером» и «система без этого менеджера». Второй вариант приведет к временным системным сбоям, поэтому к нему стараются не прибегать – придется ждать, пока новый менеджер перестроит систему под себя.
Для компаний такие подходы менеджеров давно привычны, и на них уже давно не обращают внимания, просто интуитивно стараются не менять менеджеров слишком часто. Даже исследования проводят, как дорого менять менеджеров. Это действительно дорого, т.к. меняется не только менеджер, а вся система, которую он собой олицетворял.
Основной алгоритм
Если кратко, то нужно проактивно отличиться в чем-то, понятном и ценном для ЛПР - того человека, который принимает решение по нужной вам должности.
Пение в хоре и танцы на корпоративе, наверное, тоже помогут отличиться, но я не припомню ЛПР, для которых пение и танцы имеют значение. Похлопают, может даже по плечу, и на этом все кончится.
Чтобы понять систему ценностей ЛПР, надо, во-первых, его найти. Посмотреть по истории, поспрашивать коллег, а самое лучшее - понаблюдать за происходящим внутри компании некоторое время. Для 1Сника это, вроде, не проблема.
Поняв систему ценностей ЛПР, вы убедитесь, что она совершенно нормальная. Обычно этот человек хочет быть избавленным от какой-то боли, а лучше - от всех сразу. И это не зависит от его собственного уровня в иерархии компании: если он руководитель, то у него всегда полно болячек.
Немного другое дело - собственники. Их отличие в том, что болезни у них более настоящие, а не выдуманные, как у менеджеров. У собственника, например, нет потребности в прикрывании своей задницы, а у всех менеджеров - есть. Поэтому, если ваш ЛПР - менеджер, посмотрите, от чего обычно горит его задница, и подумайте, как его от этого избавить. Но если вы работаете с собственником, то не тратьте время на его задницу - ее надо от таких проблем прикрывать, что 1Снику обычно не под силу.
Например, работал я на заводе, подчинялся финдиру. Финдир хотел от меня быстрого перехода на УПП. Чего хотел гендир - не знаю, не думал об этом. Я считал, что у меня два ЛПР, но работать надо с финдиром. Перешел на УПП за месяц, финдир был счастлив, но гендир воткнул выше меня какого-то левого парня, и назвал его ИТ-директором. Почему?
Во-первых, я неправильно определил ЛПР - не стоило ждать, что финдир пойдет за меня впрягаться.
Во-вторых, я не знал систему ценностей гендира, и не пытался узнать, а просто сделал проекцию - как будто гендир хочет того же, чего и финдир - быстрого перехода на УПП. Оказалось, что гендир не знает, что такое УПП, 1С, зачем куда-то переходить, а главная ценность ИТ для него - работающий лично у него интернет и вайфай по всему заводу. А я искренне считал вайфай второстепенной задачей, и не обращал на нее внимания.
В итоге ИТ-директором стал бывший сисадмин, которому было не в лом сбегать и самому перезагрузить роутер.
Как вы сами теперь понимаете, у ЛПР редко болит что-нибудь уровня документа, отчета или даже подсистемы в 1С, поэтому такими способами наверх не доедешь. Маловероятно сделать карьеру, занимаясь исключительно программированием 1С - никакой серьезной боли этим не вылечишь.
Болит обычно более комплексно и широко, и звучит как-то наподобие "бардак на складе", "продажи и закупки не могут договориться", "ужасная дисциплина, не добьешься исполнения задачи", "очень медленно разрабатывается новая продукция", "постоянно простаивает производство из-за дефицитов". Как видите, чисто программистскими методами такие боли не снимаются.
Услышать и понять эти боли несложно – достаточно начать слушать и наблюдать, а не говорить или ждать задачи.
О том, что болит, обычно говорят часто, но урывками – о частных случаях проблем, косяках, потерях, неудачах и т.д. Такого, чтобы прям сказали «наша боль – вот это вот», обычно нет. Поэтому надо научиться информацию сопоставлять самостоятельно, по обрывкам, группировать ее и составлять общее мнение.
Если не будете лениться, то понимание реальных болей войдет в привычку, и вы будете постоянно понимать, что не дает компании развиваться. Что важно – другие этого понимать не будут, потому что у них нет такой цели. Они будут концентрироваться на текущих задачах и проблемах, пожарных вопросах, требующих немедленного и, как правило, ручного вмешательства.
Реального решения требуют системные проблемы, а не сиюминутные, но возиться с системными никому не хочется, потому что никто не умеет. Умение решать системные проблемы – это голубой океан для карьеристов.
Когда боли будут вам ясны, останется выбрать, с какой начать и попробовать ее решить.
Как выбрать
Рассматриваю ситуацию, когда вы решаете системную проблему в первый раз.
Критерий номер один – не беритесь за самые важные и критичные проблемы. Во-первых, вам никто не даст. Во-вторых, высокая стоимость риска ошибки будет на вас постоянно давить, и страх не даст вам действовать хоть сколько-нибудь эффективно.
Критерий номер два, опциональный – лучше браться за кросс-функциональные проблемы – те, что находятся не внутри какого-то отдела, а на границе. Это проблемы взаимодействия обычно.
Фишка в том, что проблемы взаимодействия обычно некому решать. Теоретически, этим должны заниматься всякие бизнес-аналитики, директора по организационному развитию и прочая нечисть, но в большинстве компаний их тупо нет, а в меньшинстве они ничего не умеют делать.
Собственно, эти проблемы оттого и так актуальны, что за них никто не берется. Граница между отделами почти всегда ничья, за нее никто не отвечает.
Ну и второе – если вызоветесь решать внутренние проблемы любого отдела, то с вероятностью 99% будете посланы вдаль его начальником. Когда станете сертифицированным бизнес-программистом, тогда вас начальник отдела сам позовет, а пока не лезьте. Мотивация у начальника простая – если какой-то хмырь пришел к тебе решать твои проблемы, то у тебя управленческая импотенция. А кто хочет жить с таким диагнозом, известным всем окружающим?
Критерий номер три – берите то, что никто другой брать не хочет. Вам не нужна конкуренция на начальном этапе, т.к. она будет отвлекать силы и время.
Критерий номер четыре – берите то, за что уже кто-то брался, но не победил. Если у вас получится, то вы покажете себя в сравнении. Если те, кто не справился – менеджеры, то вы автоматически становитесь в чем-то лучше их.
Ну и последний, пятый критерий – не беритесь за внешние проблемы предприятия, ваша цель – внутренние, системные противоречия.
Большинство менеджеров думают, что для развития и роста предприятия ключевое значение имеют продажи, рынки, маркетинг и тому подобная лабуда. Если поймете, признаете и согласитесь, что ключевые проблемы лежат внутри бизнес-системы, а потом научитесь их решать, то у вас почти не останется конкурентов.
Внешние проблемы кажутся заманчивыми, но давно превратились из задач в отмазки типа «оптимизация бизнес-процессов – это все херня, главное – чтобы клиентов много было». А т.к. привести много клиентов никто не умеет, то ситуация остается без изменений. Обвинить в том, что клиентов мало, особо-то и некого – все отмажутся, что это внешняя среда, там нет приемов и методов, там мэджик какой-то нужно знать, таинство продаж, нужен гуру или магистр Йода, и тому подобная чушь.
Самый простой способ убедиться в этом – зафиксировать внимание на ситуации, когда спрос начинает превышать предложение, а такое бывает почти у всех. Вот они, клиенты, на отсутствие которых все кивали, когда не хотели заниматься системными проблемами. Чего тогда продажи не растут? Почему клиенты, которых привели, отказываются с нами работать? Почему сроки поставок срываются? Качество продукции не выдерживает конкуренции? Себестоимость выше, чем у конкурентов?
Тут и начинают менеджеры решать реальные проблемы, а клиенты начинают разбегаться. Еще ничего не успели придумать и изменить в бизнес-системе, как уже снова пожар – клиентов не хватает, тут уж не до оптимизации. Так и бегают, как собака за своим хвостом.
Как реализовать
Когда выбрали, надо делать. Тут, увы, единого рецепта нет – нужно знать и применять множество методов бизнес-программирования.
Про это мы будем говорить много, но уже в отдельных публикациях. Пока, если не читали, можно глянуть на мой опыт – в программировании и отладке бизнеса, локальном self-management, контроллинге и системе мотивации ИТ-отдела.
Вообще, бизнес-программирование – не для того, чтобы карьеру руководителя строить, я вообще против руководителей, как таковых. Но сам я строил карьеру именно бизнес-программированием и точно знаю, что это очень простой и кайфовый путь. Никакие стероиды с ним не сравнятся.
Запасной путь
Если неохота возиться с проблемами других подразделений, а карьеру построить хочется, то у вас всегда есть запасной путь – бизнес-программирование внутри ИТ-отдела. Я этой возможностью часто пользовался.
В ИТ-отделе всегда полно проблем, не связанных с программированием. Организация работ, мотивация, эффективность, стоимость, взаимодействие с заказчиками и пользователями, проектное управление, закуп, сервисные услуги, даже какое никакое управление запасами есть. Можно сказать, что ИТ-отдел – это вся компания в миниатюре.
Но главное – вы уже внутри. Просто выбирайте и улучшайте.
Помните лишь об одном – ваша работа должна звучать как абстрактный менеджмент. Как будто вы не программист, а бизнес-программист, или не привязанный к функциональной специфике менеджер или консультант, которого пригласили для решения проблемы ИТ-отдела. Такое ведь и в жизни встречается, согласитесь? Когда зовут чмыря со стороны, чтобы он вашу работу улучшил. Зачем же ждать этого чмыря, если можно самому попробовать?
Кайф в том, что нет препятствий и конкуренции, не надо ни с кем договариваться и спорить, оценивать риски и заниматься челночной дипломатией. Просто берете и делаете, помня, что вам этот результат надо будет продать, как менеджерский.
Например, сделайте так, чтобы задачи пользователей решались быстрее, допустим вдвое. Сразу поставьте систему замеров – тупо от даты подачи или принятия в работу до даты согласования результата заказчиком. И начинайте работать над снижением этого времени.
Когда достигнете устойчивого снижения, продавайте свой результат. Напишите письмо, или несколько, разным людям – например, руководителям подразделений. Или ЛПР, если нашли такового. Директору, собственнику. Часто бывает какая-нибудь штука вроде отдельного ящика для вопросов директору – и туда запулите. Кратко, емко, с цифрами в графиках и описанием основных менеджерских приемов. Сарафанное радио используйте – в курилке, столовой, маршрутке – рассказывайте о том, что сделали. Без хвастовства, не настойчиво, просто как интересный факт. Обязательно найдутся люди, которые это запомнят, а среди них – те, кто сделает «репост», и оно дойдет до гендира.
У меня так было с внедрением Scrum. Внедрил, ускорил вдвое, написал письмо. С гендиром отношения были на тот момент натянутые, он не отреагировал. Потом он сам где-то в менеджерских источниках услышал про Scrum, прочитал книгу, впечатлился, захотел узнать побольше и… вспомнил про меня. Пришел внезапно, посмотрел на доску, задал несколько вопросов, увидел что все – реально, и наши отношения резко стали позитивными – я стал одной из его опорных точек в изменениях.
Лифты
Очень недооцененная тема – лифты, т.е. возможности, существующие сами по себе, но не используемые людьми.
Это всевозможные внутренние и внешние конкурсы, командная работа, кросс-функциональные проекты, кадровые резервы и т.д.
Первая проблема: в них обычно не участвуют, особенно программисты. Потому что считают, что это какая-то хрень.
Да, изначально это зачастую – хрень, не дающая по своей задумке никакого выхлопа. Но выхлоп зависит больше не от лифта, а от вас. Считайте, что лифт – это бесплатная площадка, открытый микрофон, где вы можете выйти и чего-то о себе рассказать, что-то предложить или даже сделать.
Например, был у нас такой лифт, назывался «проект Карьера». Ходили там ребята, чему-то их учили менеджерскому, и они должны были за время существования этого лифта (несколько месяцев) сделать какой-нибудь проект.
По плану, проекты должен был в итоге оценивать директор по персоналу. Многих карьеристов это остановило – чего это я буду стараться, что-то делать, а потом просто HR посмотрит, лайкнет, и в стол уберет.
Это – вторая проблема. План движения лифта постоянно и непредсказуемо меняется, и ориентироваться на его изначальный вариант особо не стоит. Хотя, именно план лифта зачастую и отталкивает.
В нашем примере поменялся финал – проекты смотрел не HR, а генеральный директор и собственник. Причем, собственник появился в последний момент, его не было ни в каких планах вообще (гендира в комиссию хоть за пару дней до защиты объявили).
В итоге, из двух программистов, ехавших в лифте, один доехал до верхних этажей – стал начальником ИТ-отдела. Просто потому, что на него и его проект посмотрели нужные люди, хотя речь шла о чисто технической разработке (правда, поданной весьма эффектно и в терминах бизнеса). Причем, он даже в конкурсе не победил, но профит получил. А тот, кто победил, бесплатно выучился на MBA.
Но, кроме двух программистов, был третий участник от ИТ-отдела – сисадмин. Он не дошел до защиты, потому что тупо не выполнил условий проекта. Они не были сложными – надо было сходить хотя бы на несколько занятий, и сдать тест по итогам. С этим справились все, кто пришел, а он не пришел.
Это – третья проблема. Люди садятся в лифт, но быстро выскакивают. Не выполняют элементарных требований, пусть иногда и формальных. А самое плохое – делают все спустя рукава. Нафига, спрашивается, вообще приперлись? Сидели бы и работали. Сисадмин так и остался сисадмином.
Как я на лифтах ездил
Ну и напоследок – пара примеров езды на лифтах из моего опыта, чтобы показать ошибки.
Первый пример – Стратегическая сессия. Сейчас модно такую хрень устраивать – мозговые штурмы и командную работу над вариантами стратегии. И у нас такой эксперимент был. Я на тот момент собирался увольняться, но, т.к. был руководителем, меня в этот лифт загнали пинками.
Всех разбили по командам, мы там целый день помурыжились, понаписали всякой ереси – что надо сделать, чтобы достичь стратегических целей предприятия. Мы думали, что на этом все кончится, но не тут-то было – стратегию разбили на части, и каждая команда получила задание написать свой кусок стратегии, уже в рабочее время. Нам досталась стратегия по бизнес-процессам.
Все участники команды сразу совершили третью ошибку – самоустранились. Они не поняли, что в лифте сидят. Мы собрались, конечно, потрындели, пожаловались что всем надо работать, а не бумажки ненужные писать. А я решил сделать из этого лифта свой дембельский аккорд – написать суперкрутую стратегию. Сказал команде, что напишу черновик, с чем они сразу согласились – кому охота возиться-то.
Я просидел неделю, но результат получился достойный – не стратегия бизнес-процессов, а стратегия всей компании. Т.е. я выполнил работу всех остальных команд. Причем, стратегия помещалась на одной странице листа формата А4, с достаточно крупным шрифтом.
Но она была настолько емкой, простой, понятной, что меня назначили руководить реализацией всей стратегии компании. С увольнением пришлось повременить.
А остальные команды, как и ожидалось, сделали тяп-ляп и спустя рукава. Написали, как водится, что надо рынки осваивать, оборудование покупать, клиентов искать и тому подобные столпы бессмысленного менеджмента – идеально звучащие, но никакой практической пользы не приносящие.
Второй пример – Лидеры России. Слышали, наверное, конкурс такой был? На днях вроде закончился. Там мог участвовать любой человек, имеющий управленческий опыт. Первые этапы отбора шли удаленно, потом полуфиналы в региональных центрах, потом финал. 300 лучших получали грант на 1 млн. рублей, который, по условиям, можно было потратить на обучение, а 100 лучших – еще какое-то наставничество от каких-то лидеров всероссийского масштаба.
Я тоже решил поучаствовать, просто ради интереса. Подкупило то, что отбор шел дистанционно, т.е. затрат особо никаких, только некоторое количество свободного времени.
Пока шел отбор, я почитывал в соц.сетях, что люди пишут. Сразу были видны люди с третьей ошибкой – те, кто вписался, но по странным причинам тупил. То на тестирование времени нет (хотя там сутки даются), то во время тестирования выясняется, что не работает у него (хотя за сутки давали пробный тест) и т.д.
Все дистанционные отборы я прошел успешно, и это оказалось совсем несложно. По итогам система мне сообщила, что я – в сотне лучших по своему региону, и меня ждут в полуфинале.
Полуфинал – это был последний шаг перед миллионом рублей. Но проблема в том, что мне было лень на него ехать – там надо было торчать три дня на фуллтайме, в чужом, хоть и недалеко расположенном городе.
Главная же проблема была в том, что мне не нужен был грант на обучение. По условиям, я мог тратить его на свое обучение по управленческим дисциплинам в российских образовательных учреждениях. А я точно знал, что мне это не надо – я некоторое время назад сам хотел пойти куда-нибудь поучиться, искал, но ничего приличного не нашел. Я бы английскому, например, поучился, или javascript, но это не управленческие дисциплины.
Была мысль – получить грант и отдать кому-нибудь. Есть люди в моем окружении, которые реально хотят поучиться чем-нибудь этакому. Но, опять же, условия этого не позволяли – только на себя.
Короче, я плюнул и отказался от дальнейшего участия. Наверное, благое дело сделал, потому что они публиковали разъяснения – если кто-то отказывается, то на его место встает следующий по очереди.
И что в итоге? На днях увидел в новостях, что они поменяли условия после проведения финала – разрешили передавать грант другим людям. Я совершил ошибку номер два – принял решение о выходе из лифта, ориентируясь на его изначальный план.
Не сказать, что я прям сильно пожалел, но пользоваться лифтами мне еще учиться и учиться. Чего и вам желаю, и не только внутри компании – возможностей тьма, они повсюду, главное – не тупить и не совершать ошибок.
Сейчас мы все с вами топчемся на ошибке номер один – проходим мимо лифтов, потому что нам некогда, у нас там «аааааа мазафака месяц не закрывается».
Иван Белокаменцев, компания «Окнософт», эксклюзивно для Infostart.ru
P.S.
Еще я тут заметил, что с Инфостарта мало репостов в соц.сетях – думаю, это надо исправить. Пусть люди знают, что мы тут не только в обработках ковыряемся, но и вопросы мирового масштаба решаем. Может, это станет для кого-то из вас лифтом.
И людей на портал привлечем, от этого вроде нам всем только лучше будет.
