Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются
у самоорганизующихся команд.
(Один из принципов Agile-манифеста)
Обещанное продолжение статьи про риски пока откладывается (но я про него помню!), хочу поговорить немного про самоуправление.
На курсе по управлению ИТ-проектами на Инфостарте мы, как известно, рассматриваем разные подходы к ведению проектов, включая широко известные принципы Agile. И почти в каждой группе раздается искренний, недоумевающий вопрос - а как можно добиться того, чтобы “задачи распределяла сама команда”, если нет менеджера, который определяет - кто чем должен заниматься? А вдруг, задачу никто не захочет делать, а делать ее нужно?.. Как в такой ситуации можно обойтись “самоорганизацией”, без “железной руки менеджмента”?.. Вопрос, мягко выражаясь, не праздный.
Во многих командах внедренцев, с которыми я взаимодействовала - что у франчей, что в ИТ-отделах, занимающихся внутренними проектами, нередко всплывала тема “пинг-понга”, когда неприятные/непонятные/мутные задачи перекидывались от сотрудника к сотруднику. В худшем случае (особенно при отсутствии внятной системы управления задачами или Канбан-доски) ситуация заканчивалась тем, что “мячик для пинг-понга закатился под стол”, и задача так и повисала в воздухе недоделанной, пока не вмешается высший менеджмент, либо пока не “рванет” уже в рабочей ситуации.
Чтобы рассказать свою версию ответа на вопрос “а что же делать с самоуправлением, как обойтись без менеджера, если никто не готов взяться за задачу?”, я позволю себе лирическое отступление (которому и будет посвящена эта статья). А именно, расскажу о том, как я провела свой отпуск. Не ждите фотографий пальм, морского побережья и горных вершин, ибо отпуск я провела в детском палаточном лагере в лесах Средней полосы России. Что может заставить бизнес-тренера (также как и многих других специалистов - программистов, педагогов, инженеров, журналистов и так далее) проработать в свое личное время две недели качестве волонтера в лесном лагере?.. Я бы ответила так - желание получить новый опыт. Дело в том, что это непростой лагерь. И на его примере очень хорошо можно увидеть, и как принципы самоуправления работают на практике, и как происходит совместное выполнение работы в условиях отсутствия давления со стороны "высшего менеджмента".
Но давайте обо всем по порядку. Каждый год в уже упомянутом лесу проводится фестиваль авторской песни. На лесной поляне за неделю вырастает целый палаточный городок. В него приезжают барды со всей России и окрестностей, устраиваются концерты, проводятся творческие мастерские и посиделки с гитарами у костра. И вышеупомянутый детский лагерь как раз занимается тем, что организует этот фестиваль, чтобы вся тысяча плюс приехавших гостей и участников с комфортом разместилась на поляне, не вымокла под дождем, чтобы на сценах и площадках прослушивания были свет и звук, а в лесу - комфортабельные туалеты и оборудованные тропинки. Подростки делятся на отряды по специализациям - "электрики", "звуковики", "служба размещения" и так далее, и самостоятельно оборудуют сцены, протягивают провода от генераторов к сценам, копают туалеты, выпускают информационные листки, огораживают муравейники, работают звкооператорами на площадках прослушивания и делают всю прочую работу.
"Но руководят же процессом взрослые!" - скажете вы.
А вот и нет. Каждым отрядом управляет выбираемый каждый день дежурный командир отряда из числа детей, всем лагерем - дежурный командир лагеря, распорядок дня определяет совет дежурных командиров, а планирование работ выполняет каждый отряд на планерках (аналог стэндап-совещаний из Agile).
"Неужели эта система работает совсем без взрослых???" - недоверчиво спросите вы.
Конечно же, нет. Взрослые есть, и в изрядном количестве (на самом деле, многие работы взрослым было бы проще сделать самим, чем поручать подросткам, но они осознанно бьют себя по рукам - ибо не в этом смысл лагеря). В каждом отряде есть вожатые, выступающие в чем-то в роли своеобразных Scrum-мастеров или Agile-коучей - поддерживают подростков в самоорганизации, решают коммуникативные проблемы, помогают включаться "выпадающим" членам коллектива. И есть мастера - технические консультанты, которые проводят обучение молодых (в данном случае весьма юных - от 12 до 16 лет) специалистов, подсказывают, как организовать ту или иную работу, инструктируют по технике безопасности и т. п. Но - не делают работу за подростков (максимум - помогают и поддерживают, и берут на себя совсем физически сложные куски).
"Как же можно организовать лагерь и фестиваль без внешнего руководства??? - продолжат критику скептики! - Дети же досамоуправляются до того, что все разбегутся по лесам и схватят кишечные инфекции. А вся инфраструктура фестиваля, включая дорогостоящую технику, будет организована как попало".
На этом месте я, как это ни странно, соглашусь со скептиками. Потому что и в самоуправляемом детском лагере, и при реализации проекта внедрения самоуправляемой Agile-командой, несомненно, нужна общая координация направления движения.
В лагере она реализуется по двум направлениям.
Во-первых, установлены границы самоуправления (они прописаны в "Конституции лагеря", созданной, опять же, не "высшим менеджментом", а совместными усилиями детей и взрослых), касающиеся вопросов здоровья и безопасности. Выполнение указаний врача, соблюдение жесткого отбоя, невыход за территорию лагеря без сопровождения, запрет на курение и алкогольные напитки, запрет на работу для подростков больше чем по 4 часа в сутки, ограничение на использование топоров, ножей, электрооборудования и прочих опасных предметов без сданного зачета по техбезу - эти и подобные правила должны соблюдаться без всякого самоуправления и демократии. Потому что иначе лагерь придется закрыть, и детей отправить по домам к родителям.
Во-вторых, есть руководитель проекта, выступающий по сути в роли владельца продукта (а продуктом в данном случае является, очевидно, фестиваль). И он задает границы бизнес-заказа - такие-то требования к сценам, к лагерю для VIP-гостей, к установленному оборудованию и т. п. И владелец продукта осуществляет приемку выполненных командами работ. Ведь очевидно, что должно быть сделано не то, что дети нафантазировали, а то, что нужно заказчику! То есть, возвращаясь к аналогии с проектом внедрения, самоуправление команды выражается не в том, что они сами решают - будут ли они делать проект внедрения информационной системы или проектировать прикольную компьютерную игрушку, потому что им это нравится. Это за них решает менеджмент и бизнес-заказчик. А вот каким образом и кто из команды решает те или иные задачи по заданному направлению - вот в этом уже и проявляется самоорганизация.
И здесь мы, наконец, плавно подходим к теме, заявленной в анонсе статьи -
"А что делать, если никто из команды не хочет взяться за задачу?"
Прежде чем мы разберем ответ на примере нашего детского лагеря, я хочу обратить внимание читателей на еще одну деталь.
Описываемый мною проект - волонтерский. То есть наградой за проделанную работу выступает исключительно гордость за сделанное дело и благодарность от гостей фестиваля - никакой "оплаты" не предполагается ни для детей, ни для взрослых. Тем не менее, многие участники из года в год с удовольствием приезжают на поляну, чтобы две недели поработать бесплатно на благо окружающих.
К чему я это рассказываю? Разумеется, не к тому, что не надо платить зарплату вашим айтишникам, а стоит убеждать их работать "ради высокой идеи". Им, в отличие от подростков, нужно на что-то покупать еду и кормить свои семьи. Поэтому деньги, несомненно, имеют значение - недаром Фредерик Герцберг в своей двухфакторной теории мотивации причислял их к "базовым" факторам - без денег человек просто уволится. Но "мотивирующим" фактором, заставляющим выкладываться на полную катушку, для ваших сотрудников деньги скорее всего не будут - здесь гораздо ценнее такие мотиваторы как идея, цель, чувство удовлетворения от сделанного, чувство нужности результата и так далее (список можете продолжить в комментариях на основе вашего опыта). А “работа для галочки”, “имитация бурной деятельности”, “безнадежная автоматизация” - заставят продуктивность упасть практически до нуля.
Так вот, поскольку для всех участников ценен продукт проекта, понятна важность результата для всей команды, то проблемы "никто не хочет браться за сложную задачу", как правило, не возникает. Ибо работает принцип "если не я, то кто же?". И вся команда, во главе с дежурным командиром, ощущает ответственность за результат, и хочет с чувством гордости отчитаться на общем сборе, что имеющиеся задачи успешно выполнены и работы приняты. Если вдруг добровольцев на задачу нет, то, по моему опыту, взрослому-вожатому достаточно собрать команду вместе, заострить внимание на проблеме - и люди, готовые взяться за работу сразу находятся - чаще всего, в первых рядах оказывается дежурный командир, который в наибольшей степени заинтересован в результате. Справедливости ради, скажу, что изредка, конечно же, всё возможно - бывает, что "бизнес-заказчик" ставит задачу отряду, а дети от нее отказываются. Происходит такое чаще всего по одной из двух причин. Либо задача мутная и непонятная, и никому не ясно, каким образом (или зачем) ее делать. И тот факт, что команда не готова за нее браться - это признак того, что бизнес-заказчику (возможно, вместе с техническими консультантами) нужно сначала задачу уточнить, и потом уже передавать ее в работу. Либо же, второй вариант, задача с точки зрения исполнителей непосильна. И да - в такой ситуации заказчику стоит проявить уважение к мнению команды, и понять, каким образом могут быть привлечены дополнительные ресурсы (в случае лагеря, для этих ситуаций есть специальный комендантский взвод из взрослых и есть студенческий отряд, которые как раз могут при необходимости взять на себя непосильные задачи).
На этом месте позволю себе проверить читателей, насколько вы осознали стиль взаимоотношений и формат работы в лагере при помощи короткого вопроса.
Как вы считаете, что используется в этом лагере как наказание?
Потому что, честно скажем, что не смотря на нарисованную идиллическую картину, дисциплинарные нарекания изредка случаются - подростки - они и есть подростки (кстати, решения о наказании в важных случаях принимают обычно не взрослые, а общий сбор всего лагеря - демократия, как никак!). Когда я задала этот вопрос на тренинге по созданию информационных систем, слушатели пожали плечами и выдали логичный, на первый взгляд ответ -
ну там, дополнительное дежурство по кухне, какая-то неприятная работа, например, те же туалеты копать...
Категорически нет и никогда!!! См. выше по тексту. Работа - почетна. Право на работу - это почетное право! С какой гордостью младший отряд отчитывался на общем сборе, когда им доверили выкопать туалет! Или лишний раз предложили подежурить на кухне на завтрак, когда весь остальной лагерь отсыпался в последний день после ночной игры...
Суровое наказание (ну, кроме исключения и отправки домой - это уже крайняя мера, если есть явная угроза своей и чужой безопасности) - это лишение права работать. Когда ты весь день проводишь в палатке и отдыхаешь (так и называется "разгрузка" - тебя разгружают, освобождают от работы и прочих мероприятий), а твои товарищи в этот момент носятся как угорелые, так как на них падает и твой кусок работы в том числе. Возможно, со стороны это покажется странным, но такое наказание - работает! Не в любых условиях, но в атмосфере лагеря, где работа воспринимается как почетная обязанность - люди искренне огорчаются, оказавшись исключенными из коллектива, когда они не могут вкладываться в дело, которое считают важным...
Следующий вопрос, который возникает - и что же, можно взять любых подростков, поместить в такой лагерь, и они почувствуют ответственность и начнут ценить работу?
Ну, не совсем... Случайных участников в лагерь все-таки не берут. Большинство ребят приезжает в составе делегаций от клубов авторской песни, и их руководители уже знают, что они как минимум ценят этот жанр, и для них продукт проекта - фестиваль авторской песни - обладает высокой значимостью. Для менее многочисленных участников "со стороны" проводят своеобразное "собеседование" и устраивают "испытательный срок" - в виде небольшого туристического похода, где в "боевых условиях" становится видно, как человек реагирует на трудности и как взаимодействует с окружающими (помните песню В. Высоцкого "Если друг оказался вдруг - и не друг, и не враг, а так… Парня в горы тяни, рискни..."?).
И, заметим, вся та стройная система, которую я описываю, сложилась далеко не сразу. А за годы усердной работы, проб и ошибок, поиска решений (лагерь проводится ежегодно) силами как ребят, так и педагогов (которые вовсе не самоустраняются "ведь у нас самоуправление", а, наоборот, с удвоенной силой работают, чтобы это самое самоуправление поддерживать. И система продолжает развиваться и совершенствоваться год от года.
Искушенный читатель на этом месте может поинтересоваться, а во всем ли работа по подготовке фестивале проходит так, как я описала? Или есть какие-то подводные камни, о которых я для красивого словца не упомянула?
Не буду пытаться уверять, что все проходит гладко и как задумано. Как не трудно предположить, конечно, бывают ситуации (кстати, с каждым годом все реже), когда по отдельным направлениям на место демократии приходит диктатура. Чаще всего это происходит по одной простой причине - когда по каким-либо причинам команда не укладывается в жесткие временные дедлайны (а время-то поставки - читай, дата фестиваля - фиксировано и подвинуть ее нельзя!). А когда команда учится на своих ошибках и самостоятельно ищет пути их решения - то обучение+работа требует первое время больше времени, чем при директивном управлении. С похожей ситуацией я сталкивалась и в проектах внедрения - попытки запустить Agile-команду в условиях “хватай мешки, вокзал уезжает” и мощного давления по срокам, обычно проваливаются. Потому что руководству нужен определенный результат и срочно, и оно не готово к диалогу с командой на тему “а как мы этот результат видим… а готовы ли мы взять на себя обязательства (commitment) на выполнение этой задачи в такие сроки…”.
И еще одна проблема, о которой я хочу упомянуть - что, конечно же, взрослым кураторам и консультантам не так просто работать по описываемой мной схеме - приходится буквально “бить себя по рукам”. Ведь гораздо проще дать явные указания: “делайте то-то и тогда-то”, чем выступать в роли фасилитатора - то есть озвучить команде проблему и терпеливо ждать, пока они примут самостоятельное решение (не всегда оптимальное), помогая им исключительно наводящими вопросами и информационной поддержкой. Зато, если самоуправляемую команду выстроить удается - то через некоторое время вы получаете компетентных специалистов, способных самостоятельно реализовывать требуемую деятельность, и ощущающих ответственность за результат (подростки 14-16 лет прекрасно выполняют работу звукооператоров, инженеров, администраторов, корреспондентов и в течение фестиваля при необходимости инициативно, быстро и четко решают возникающие проблемы, не всегда тривиальные - при директивном управлении достичь таких результатов было бы гораздо сложнее).
На этом месте, пожалуй, лирическое отступление можно закончить. И давайте попробую высказать некоторое резюме, какие выводы я, как Scrum-мастер и Agile-коуч ИТ-команд, могу сделать из того, что я вижу в этом лагере.
1. Самоуправление возможно. Даже в тех коллективах, которые на взгляд руководства "не дотягивают". Раз уж с этими справились дети - то взрослые тем более способны! Хотя еще раз напомню, что гибкие технологии работают в командах мотивированных профессионалов - некомпетентные лентяи вряд ли смогут сформировать Agile-команду независимо от того, сколько вы в них вложите усилий.
2. Самоуправление складывается не сразу, и требует поддержки от руководства и фасилитаторов. И да, в том числе уважения к принятым командой решениям, даже если оне не полностью устраивают менеджмент. Менеджменту, привыкшему к работе директивными методами, часто бывает трудно перестроиться и научиться доверять команде принятие рабочих решений. Но если запустить самоуправляемую команду удается - результат, как правило, оправдывает себя.
3. В ситуации, когда команда действительно ощущает ответственность за результат, производительность и продуктивность, как правило, выше, чем при авторитарном руководстве, а проблемы что "никто не хочет браться за сложную задачу" практически не существует.
4. На этапах обучения, менторства, кураторства, постепенной передачи полномочий, технический лидер очень часто оказывается в ситуации "проще, быстрее и лучше было бы сделать самому". Очень часто это так. Но если у вас цель - рост и развитие сильной команды, то нужно спокойно принимать ошибки команды. И тогда на выходе через какое-то время вы получите результат больший, чем вы могли бы получить в-одиночку.
5. Тренд работы с командами 21 века - внимание к мотивации. Причем главные усилия лучше вкладывать во внутреннюю (ценность результата, интерес, вдохновение), а не во внешнюю мотивацию (премии, выговоры и т. п.). Важно, чтобы люди видели результат и стремились к нему, видели ценность своей работы. И тогда продуктивность окажется выше.
6. Развитие, в отличие от “работы по-накатанному”, предполагает поиск новых путей, совершение ошибок и их исправление - и это требует дополнительного времени и права команды на ошибки. К этому нужно быть готовым.
Кажется, на этом всё. Готова к вопросам и дискуссиям!
За фото спасибо Борису Ашкинадзе
Подробнее об управлении ИТ-проектами вы можете узнать на моих онлайн-курсах
