В пятом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ поговорили, что такое фасилитация и фасилитирующее лидерство, кому и для чего необходимо развивать эти навыки, как внедрять фасилитацию в устоявшиеся процессы, и какие инструменты можно взять на вооружение для повышения собственной эффективности и эффективности команды.
Гость эфира: Алексей Таченков, бизнес-консультант и мастер фасилитатор
Ведущая подкаста: Мария Серёгина
О чем поговорим:
2:16 - Что такое фасилитация
4:57 - Что такое фасилитирующее лидерство, кто может его проявлять и какие навыки для этого необходимы
6:37 - Какие виды сессий существуют и какие из них может применить начинающий фасилитатор
14:50 - Кому необходимо развивать навыки фасилитации
22:14 - Какие инструменты фасилитации нужно знать
29:00 - Как внедрить практику фасилитации в существующие процессы
Сильных аналитиков почти всегда меньше, чем проектов, на которых они нужны, поэтому попытка просто распределить лучших специалистов по самым крупным заказчикам быстро приводит к перегрузке и постоянному переключению между командами. Разбираю, как назначать аналитиков исходя из рисков проекта и как использовать распределение людей так, чтобы дефицит экспертизы со временем уменьшался, а не становился хроническим.
Во втором выпуске пятого сезона подкаста Радио “Аналитик“ поговорили про связь ML с LLM, какие метрики используются при работе с LLM и какие знания и навыки нужны, чтобы внедрять ML и LLM в ИТ-продукт.
Клиент уже подтвердил старт, люди назначены, первые задачи можно брать в работу. Но понимают ли сотрудники, кто за что отвечает, как закрываются часы, кому можно напрямую писать заказчику и какие документы придется вести? Разбираю, что стоит обсудить на внутренней инициации проекта до начала работ.
На внедрении 1С многие конфликты начинаются не из-за людей, а из-за неразмеченных границ ответственности. Аналитик считает, что вопрос уже передан в разработку. Архитектор ждет уточнений по требованиям. РП уверен, что команда давно договорилась. В статье разбираю, как разделить зоны ответственности между аналитиком, архитектором и руководителем проекта, где обычно появляются серые зоны и что нужно зафиксировать, чтобы спорных ситуаций стало меньше.
В удаленной команде важно не только быстро отвечать на сообщения, но и сохранять возможность для сфокусированной работы. Разбираем, как снизить количество отвлечений, договориться о правилах коммуникации и сделать общение в команде понятнее для всех участников. Объясняем, как говорить о личных границах без конфликтов, зачем нужна «инструкция к себе» и как она помогает выстраивать доверительные рабочие отношения.
Разбираем, как манипуляции маскируются под взаимопомощь, командность и заботу – и почему даже в сплоченной команде они постепенно забирают время, энергию и доверие. На реальных кейсах из IT показываем, как распознавать лингвистические и психологические крючки, отделять эмоциональное давление от рабочего запроса и отвечать так, чтобы не разрушать отношения с коллегами. Объясняем, почему одной личной защиты недостаточно и как прозрачная нагрузка, четкие протоколы и регулярные ретроспективы помогают выстроить культуру, где помощь остается осознанной, а отказ не превращается в обвинение в некомандности.
В условиях удаленной работы, растущей нагрузки и хронической усталости трудные разговоры становятся одним из главных инструментов руководителя – особенно когда речь идет о сроках, качестве работы, повышении или поведении сильного, но конфликтного специалиста. Разбираем пять типичных ситуаций и показываем, как перевести разговор от оценок и взаимной защиты к фактам, последствиям и совместному поиску решения. Объясняем, как работают рамки ожиданий, «техника цифр», модель «факт – эффект – значение», метод «по одну сторону стола» и «Контракт» с конкретными договоренностями. Рассказываем, как сохранить доверие, избежать демотивации и превратить сложный разговор в точку роста для сотрудника и команды.
Delivery – это не доставка еды, а доставка ценности в продакшн: разбираем, как выстроить процесс поставки на примере команды, работающей с 1С:ЗУП. Показываем, как за пару лет удалось почти вдвое сократить срок поставки решений, увеличить количество релизов с пяти до двенадцати в месяц и уменьшить периоды бизнес-фризов – за счет процессов, автоматизации и фокуса, а не переработок. Объясняем, как Lead Time, предсказуемость и другие метрики помогают находить узкие места и оценивать эффективность команды. Делимся практическими кейсами, сложностями и результатами – без лишней теории, только опыт.