Лопата или экскаватор
Для начала расскажу одну историю, которая проиллюстрирует смысл этой статьи.
Жил-был некто Иван Иванович. Бизнесмен. И решил он заняться озеленением участков в коттеджном поселке. Для этого он решил выкапывать ямы по периметру и сажать деревья и кусты. Нашел он Дядю Васю и говорит ему: Дядя Вася, нужно копать ямы на участках и сажать деревья и кусты. Вот тебе лопата, вот саженцы. Сколько сможешь делать в день? Дядя Вася ответил: Смогу копать по 10 ям в день и сажать по 10 саженцев.
Приступил Дядя Вася к работе.
Через месяц Иван Иванович увидел, что дело пошло, количество заказов увеличилось.
- Нужно копать по 15 ям в день, сможешь? – Спросил он у Дяди Васи.
- Нууу… если лезвие лопаты особой заточкой наточить, да серебром покрыть, да еще ручку сбоку приделать, то, пожалуй, смогу.
Лезвие лопаты заточили, серебром покрыли, ручку приделали. Копает Дядя Вася по 15 ям в день. А дело ширится. Заказов еще больше стало. Снова пришел Иван Иванович к Дяде Васе.
- Нужно копать по 20 ям в день. Очень надо.
- Ну, тут без помощника не обойтись, - отвечает Дядя Вася. – И тоже с серебряной лопатой.
И так далее продолжалось это дело…..
История, конечно, сильно утрирована, но смысл ее в том, что однажды решив поставленную задачу, люди при масштабировании самой задачи склонны аналогичным образом масштабировать уже найденное решение. Это оправдано лишь до определенного предела. Например, в нашей истории для копания 25 ям вполне возможно использовать Дядю Васю с помощником. И это будет рентабельно и вполне управляемо. А вот для копания 50 ям, нужно применить экскаватор, т.е. решить задачу принципиально по-другому. И вот именно этой границы очень часто не замечают.
Конечно в реальной работе предприятия, решаемые задачи обычно не столь прямы и очевидны, но сам принцип, подход к их решению, очень часто, именно такой. Это связано с особенностями работы человеческого мышления. Мозг человека не хочет напрягаться и заново решать задачу, если однажды она уже была решена. Он просто достает из памяти готовое решение и слегка корректирует его в соответствиями с изменившимися параметрами задачи. Причем корректирует именно так как изменилась задача, т.е. если 10 ям копали лопатой, то для копания 50 ям (т.е. увеличения количества), нужно увеличить количество лопат. Иногда у человека «срабатывает смекалка» и он применяет усовершенствования, например, покрывает лезвие лопаты серебром и приделывает сбоку ручку. Это конечно позволяет немного увеличить производительность, но лишь немного, так как лопата по-прежнему остается лопатой.
Более всего влиянию фактора «готового решения» подвержены руководители среднего звена и линейные руководители. К тому же здесь, как правило, добавляется еще один фактор – очень напряженный режим работы, практически в цейтноте. Ведь Дядя Вася хоть и покрыл лопату серебром и приделал ручку, но повышение выработки в большей степени определяется необходимости более интенсивно работать. Ему просто некогда думать ни о чем другом. Ситуация получается как в анекдоте про прапорщика, которого посадили в комнату с подвешенным к потолку бананом и разбросали по ней несколько ящиков. Он начал прыгать, пытаясь достать банан. Когда его спросил: Не хочет ли он подумать? Он ответил: Некогда тут думать? Прыгать надо!
По моему мнению, именно этот фактор является причиной огромного количества «дурной работы» выполняемой сотрудниками предприятий. Люди работают неэффективно.
Конечно, в жизни все не так просто. Я нарочно довожу приводимые примеры до абсурда, чтобы подчеркнуть основную мысль – Нельзя тупо масштабировать прежний опыт, при масштабировании решаемой задачи!
В реальной работе предприятий существует множество более-менее стабильных процессов. Для них вполне подходит однажды выработанное и отлаженное решение. Большую часть таких процессов, как правило, можно автоматизировать (хотя бы частично), а иногда это и не нужно (человек дешевле и надежнее). Но существует множество процессов и задач, которые требуют творческого подхода (хотя бы минимально).
С этими задачами нужно поступать совершенно по-иному. Они терпят «солдафонского» подхода и за него приходится дорого расплачиваться временем, трудом, а иногда и прямыми деньгами. Для решения таких задач нужно подходить к ним не с вопросом «Как ее решать/выполнять?» (вернее не сразу с таким вопросом :), а с вопросом «Что должно получиться в результате? Какова цель данного процесса?». И только определив цели (т.е. конечный результат) можно задавать вопрос «Как решать?», но уже не к начальной постановке задачи, а к выявленным целям.
Большим препятствием в практической реализации этого в жизни предприятия является еще и то, что многие процессы не ограничиваются одним работником или отделом, т.е. требуют согласованное работы нескольких человек или даже подразделений. А с этим очень часто возникают проблемы, так как цели выполнения работы у этих людей (или подразделений) могут быть совершенно различными или даже конфликтующими друг с другом. Это происходит из-за того, что для такого процесса зачастую четко не определены «входы-выходы», и четко не сформулирована задача, для решения которой он служит. Нередко, все это было сделано когда-то и с тех пор все катится по однажды проложенным рельсам. Самый частый ответ, который я в своей практике получал на вопрос «Почему это делается именно так, а не иначе?» - это ответ «Так исторически сложилось. Так было всегда. Когда я пришел так уже было заведено.» и так далее в том же духе. Т.е. человек просто принял готовое решение задачи и алгоритм выполняемых действий и повторяет их изо дня в день.
Для того, чтобы вырваться из этого порочного круга и повысить эффективность достижения поставленных целей и решения задач, оптимизировать алгоритмы (бизнес-процессы) их решения (причем, вполне возможно некоторые из них отомрут вовсе, как никому не нужные) необходимо изменить сам подход к решаемым задачам. Изменить подход к организации работы сотрудников предприятия (не всех конечно, например, уборщиц, оптимизировать, скорее всего, не нужно :). На эту тему я говорил в другой статье «Функциональный и целевой подход к работе сотрудников». Необходимо, чтобы люди почувствовали себя не просто винтиками в машине фирмы, не тупым исполнителем служебной инструкции, а человеком самостоятельно решающим поставленные ему задачи (достигающим поставленные цели) и непосредственно участвующим в формировании прибыли фирмы. Причем это должно быть не формально (как обычно это и бывает, никто из сотрудников не понимает практического смысла и назначения «миссии компании»), а реально. Сотрудник должен на деле видеть, что его работа призвана дать вполне конкретные результаты, недвусмысленным образом влияющие на благосостояние все фирмы. Конечно, уровень этого влияния у различных сотрудников сильно отличается, но само влияние должно присутствовать обязательно. Если сотрудник не оказывает положительного влияния на благосостояние фирмы, то он фирме не нужен. Причем, влияние не может быть нулевым, если сотрудник не вносит вклад в благосостояние фирмы, то он является для нее убытками и бессмысленными затратами.
Для практического претворения в жизнь этого подхода хорошо помогают периодические собрания «групп по интересам», т.е. сотрудников, обеспечивающих функционирование некоего логического блока в организме предприятия. Для такого блока должны быть четко определены поставленные цели и критерии оценки их достижения. Сотрудники сами предлагают варианты улучшения существующих алгоритмов. Но чтобы это работало, каждый сотрудник должен совершенно четко понимать, как от благосостояния фирмы зависит его собственное благосостояние. Причем, это определение должно быть не отрицательным – «Если не выполните, то оштрафую!», а положительным – «Если выполните, получить премию, в зависимости от реально принесенной пользы». Не стоит забывать, что сама фирма нужна (в первую очередь) только ее владельцу(ам), сотрудники работают, в первую очередь, вознаграждение (деньги, мед. страховка, опыт и т.д. ) и только во вторую – на благо фирмы, при условии, что это не в коей мере не ущемляет первого приоритета.
Одной из самых главных задач руководителя является задача ориентации своих подчиненных на творческое решение поставленных задачи принятие на себя ответственности за судьбу и благосостояние всей фирмы (пусть и в своей, маленькой части). Человек, который не может или не хочет думать и принимать на себя ответственность за результат, не нужен фирме. Это балласт, приносящий только затраты. Фирма, конечно, может решить, что позволяет себе содержать сотрудника, не приносящего пользы, но это должно быть осознанное решение, а не потому, что «в мутной воде ничего не видно».
Не поддавайтесь искушению бездумно применить прошлый опыт к решению новых задач. Думайте.
Удачи!