Как известно, суха теория мой друг - и разные умные книжки и технологии далеко не всегда готовят к тому, что происходит на практике. Поэтому мы решили опубликовать небольшую подборку советов от опытных руководителей проектов начинающим.
Кому интересно разобраться в этом более подробно - приглашаю на Комплексный курс по управлению ИТ-проектами на Инфостарте (или на более короткую программу - Базовый курс), которые стартуют 17 сентября.
Итак, что самое важное в управлении реальными проектами 1С?
1. Большую часть информации ты можешь найти в открытом доступе. Ищи вместо того, чтобы спрашивать. И обязательно проверяй. Ибо на фоне изобилия информации особенное значение принимает ее проверка на достоверность.
Сын моей подруги (они живут в Канаде), шестиклассник, как-то пришел после школы, и сообщил, что они будут делать проект в поддержку вымирающих тихоокеанских древесных осьминогов. Мама чуть не поперхнулась чаем и поинтересовалась, не перепутал ли он чего-нибудь? Но мальчик уверенно рассказал, что им показывали сайт в Интернете, посвященный защите этого вымирающего вида - с описаниями, фотографиями, видеороликами, плакатами в поддержку… На следующее утро учитель в школе попросил поднять руки тех, кто поверил вчерашнему рассказу. И объяснил, что тема урока - умение проверять информацию в Интернете.
(Кстати, желающие могут познакомиться с этим сайтом - он легко гуглится по запросу The Pacific Northwest Tree Octopus).
Так вот, руководителю проекта умение проверять информацию нужно ничуть не менее, чем канадским школьникам! А ошибки в этом месте окажутся куда более дорогостоящими.
2. Умей договариваться. И с внешними заинтересованными сторонами, и с командой. Административным голосом ничего не решишь. Очень много вопросов решается на личных взаимоотношениях, поэтому не стоит их не с кем портить).
Есть заезженная фраза про то, что около 90% времени руководителя проекта занимает коммуникация. Не знаю, с секундомером никогда не меряла, но порядок, по ощущению, примерно такой. Сколько-то назад разглагольствовали про то, что РП необходимо уметь вычислять освоенный объем, статистические методы 6 сигм, проводить финансовый анализ и так далее. А сейчас понятно, что расчеты и технические работы можно делегировать, а вот опцию “договориться с коллегами” делегировать куда сложнее. Так что на первый план выходят эмоциональный интеллект и навыки переговоров.
Что помогает договориться? Идея довольно проста (хотя реализация на практике куда сложнее)
- Посмотрите на ситуацию глазами собеседника (лучше всего явно спросить его мнения по вопросу)
- Проявите уважение к точке зрения и проблемам собеседника
- Попробуйте понять, какие мотивы двигают собеседником?
- Постройте аргументацию, чтобы собеседник оказался заинтересован в результате, исходя из его мотивов
Что мешает договориться?
Мы склонны предполагать, что люди воспринимают вещи также, как и мы. На эту тему мне понравился тезис, хорошо иллюстрирующий причины многих конфликтов (и холиваров в Интернете)
Одна из самых трудных мыслительных операций, на которую всерьёз способны очень немногие, это поверить, что другой человек
- не дурак, не придуривается, не пьян, не под веществами, не устал, не сволочь, не напуган, не жертва детской травмы, не обманщик, не продался, не следует каким-то групповым интересам, не манипулирует, не встаёт в позу, не выпендривается, не ляпнул не подумав, не жертва ПТСР, "стокгольмского синдрома", сексуальной неудовлетворённости, советского опыта, эмиграции, магнитных бурь, covid-19, облучения с Нибиру, не испорчен долгим страданием, не страдает от нехватки жизненного опыта, не недостаточно образован
а просто в здравом уме, трезвой памяти, с полным самосознанием и ответственностью, ознакомившись с источниками и критикой - думает иначе, чем я.(C) Володя Берхин
3. Будь готов к тому, что люди врут. И иметь хороших юристов бывает не менее важным, чем иметь хороших спецов.
Продуктивная работа получается в первую очередь в атмосфере общего доверия. И я всегда призываю приходить к людям с готовностью к сотрудничеству. Но на этом месте важно не действовать по принципу “Если тебя ударили по одной щеке - подставь другую”. А быть готовым с точки зрения документов спокойно отстаивать свои права, а не подставляться, если возникла спорная ситуация или контрагент недобропорядочен. Старая шутка: договор - это список причин, по которым стороны не доверяют друг другу. И в этой шутке есть значимая доля жизненной правды ) В любой момент может появиться представитель заказчика, который задаст вопросы по наличию документов и выполнению договорных действий.
Только при этом я не призываю врать самому. Честность, справедливость, открытость - не всегда будут самыми выигрышными в конкретных ситуациях, но в долгосрочной перспективе как раз позволят организовать сотрудничество. Этичное решение далеко не всегда самое выгодное - на то оно и этичное. Но это то направление, в котором мы хотим двигать бизнес, правда ведь?
4. Из предыдущего плавно следует принцип: Записываем всё! Протоколируем встречи, делаем записи видео-конференций, используем диктофон. Используем любые возможные средства записи информации. Особенно на встречах с Заказчиком. (Андрей - Это мое требование как РП Заказчика к моим РП от Исполнителя). О записи предупреждаем заранее, можно придумать различные аргументы в пользу этого. Дисковое пространство сейчас стоит копейки, по сравнению с недопониманием или смене показаний наших собеседников. На Infostart Event 2019 был отдельный доклад на тему "Конструктивное письменное общение", в котором Александр Белов подробно объяснял, почему, когда просишь людей записывать требования, получается существенно меньшая лажа, чем когда они рассказывают на словах "ну все же понятно"!..
5. Реестр рисков умножай на 2.
Почему-то люди склонны предполагать, что всё будет происходить оптимальным образом, и планы писать исходя из этого. Но на практике так никогда не бывает.
Всё, что может пойти не так, пойдёт не так (Закон Мёрфи)
Управление рисками - это противоположность Стресс-менеджменту - искусство предупреждать проблемы до того, как они возникли. И задача РП как раз - постоянное планирование будущего, построение гипотез, прогнозирование рисков наступления как отрицательных ситуаций, так и положительных.
6. Уважай свою команду. Цели РП часто оказываются противоположными целям аналитика и разработчика. РП ориентирован на результат (сдать проект), аналитик и разработчик - на процесс (сделать как можно лучше). С пониманием относись к стремлению других членов команды к перфекционизму. ) Из таких разнонаправленных векторов как раз с большей вероятностью получится разумный компромисс между скоростью и качеством.
7. Если член команды вредит проекту - его надо убрать с проекта. Взрослые люди редко меняют поведение.
Этот совет на первый взгляд может показаться противоречащим предыдущему. Но, увы, красивые слова, что “мы - команда!” и “у нас общие цели!” не спасают от токсичных членов коллектива. Про это, в частности, написана книга “Не работайте с м***ми” - в ней изрядное количество полезных советов. В том числе про то, что член команды, пренебрежительно относящийся к своим коллегам, разрушителен для команды, и мы часто недооцениваем до какой степени. До тех пор пока не расстанемся с мешающим человеком и не почувствуем, насколько стало легче дышать. Увы, в моей практике бывало и наоборот - когда из-за проблем с взаимодействием с одним сложным участником разваливалась команда целиком. Открытые обсуждения проблем и ретроспективы помогают подобные проблемы выявить. Умение работать в команде чаще всего оказывается важнее личной эффективности - по крайней мере, когда мы говорим о достаточно сложных проектах.
Если посмотреть на проблему чуть шире, то компетенции и мотивация могут давать 4 варианта - см. схему:
Ну и важный момент, что у руководства нет целей заниматься перевоспитанием сотрудников. Цель помочь в развитии, если это полезно и проекту и человеку - да, есть. Но не надо пытаться помогать людям в ущерб делу. Чаще всего у РП нет полномочий принимать решения о найти и увольнении сотрудников в штат. Но полномочия формировать команду - должны быть, иначе мы не можем говорить об ответственности за результат.
8. Не считай себя всегда правым и самым умным (хотя иногда соблазн очень велик, по себе знаю - МТ). Знай свои слабые стороны, компенсируй либо заводя себе привычки, либо помощью других членов команды. При наличии желания и самодисциплины практически любую привычку можно воспитать. Какие привычки надо воспитывать - это вам виднее. Например, всегда спрашивать мнения коллег, привычку предлагать кому-нибудь проверить важные документы перед отправкой, привычку не принимать решения в состоянии аффекта, а откладывать на завтра и т. п. Слушай других (но думай при этом своей головой), найди ментора (который сможет тебя направить на пути развития). Один человек практически никогда не может увидеть ситуацию со всех сторон.
Есть поговорка: Если ты самый умный парень в комнате, ты не в той комнате!
Умение слышать другие точки зрения - это очень ценное искусство. Я уже довольно давно с настороженностью воспринимаю любых “гуру” (в том числе в вопросах управления), которые склонны безапелляционно утверждать: “нужно делать так и только так”... “если вы до сих пор… кипятите, то вы не годитесь в управленцы и т. п.” Наша действительность - сложная штука, и однозначных ответов довольно мало (по-крайней мере в том, что касается сложных и запутанных систем - выпускникам курсов по управлению проектами хорошо знакома модель Кеневин).
9. Есть владелец продукта - а есть владелец тестов. Есть те, кто ставят задачи, а есть те кто смотрит как именно они работают, и это обычно разные люди. По крайней мере в 1С).
Очень важно, собирая требования сразу разобраться, во-первых, кто будет принимать работу (и подписывать акты в случае внешнего проекта), а во-вторых, кто будет потом пользоваться полученным продуктом. Потому что в этом месте бывают сюрпризы - когда при сдаче продукта выясняется, что бизнес-заказчик не относится ни к первым, ни ко вторым. И собрать требования и запросы важно и с тех, кто будет принимать решения, и с тех, кто будет реально работать. На этом месте прозрачность во взаимодействии
10. Учись много и упорно. И не надо бояться пробовать новое. В современном мире важно уметь учиться постоянно, потому что ситуация вокруг меняется очень часто. И однозначные ответы "как надо сделать" встречаются чем дальше, тем реже (вспоминаем опять же, ту же самую модель Кеневин)
11. Сроки - это больная тема. Помни о времени и начинай сразу. И график работ лучше опережать. Что-то обязательно пойдет не так, опоздать всегда успеешь )).
Тим Урбан хорошо описал, как выглядит планирование у людей склонных к прокрастинации: у "рационального человека" управление перехватывает "Обезьянка сиюминутного удовольствия".
И только когда на горизонте замаячит "панический монстр", вызванный приближением дедлайна - обезьянка в панике скроется, чтобы залезть на дерево и даст человеку шансы поработать...
12. Старайся всегда быть в хорошем настроении, сохранять присутствие духа. Это сложное умение, но оно будет полезно многим. Люди могут работать на унылого нюню, испуганного человечка или разьяренного тирана, но их эффективность будет страдать. Управляя собственным настроением, РП может положительно влиять на атмосферу и настроение окружающих его людей
На этом месте на сегодня всё (хотя в подборку вошли далеко не все советы - например, отдельно хочу затронуть тему рекомендаций для начинающих Agile-лидеров).
Спасибо за советы Евгению Карпову, Александру Блинову, Ульяне Дуплищевой, Василию Оводкову, Андрею Аввакумову!
Поделитесь вашей точкой зрения - со всеми ли советами вы согласны? Есть ли что-то, чем хочется дополнить этот список?
Тему “советов начинающим РП” продолжим на открытом вебинаре в четверг 10 сентября, присоединяйтесь!
Ну и 17 сентября стартует Комплексный курс по управлению ИТ-проектами, для тех, кто хочет разобрать по полочкам проектное управление и по классическим методам (PMBoK) и по гибким (Agile). (И Базовый курс для тех, кто не хочет погружаться так глубоко)
