Как развивать и выращивать крутых руководителей

Меня зовут Мазуренко Евгений, я руковожу командой разработки финансовых систем в компании Ozon. Занимаюсь разработкой с 2006 года. Начинал как SQL-разработчик, а последние восемь лет управляю различными командами. Сейчас у меня команда из 40 человек, в ней семь тимлидов. Большинство этих тимлидов были выращены внутри этой команды. Моя статья о том, как выращивать тимлидов и превращать инженеров в руководителей. Поделюсь своими наблюдениями и немного опытом.

Проблема нехватки руководителей и пути решения

Сейчас в Ozon Tech нас более 6 000 человек, а год назад было 5 000. При таком большом росте (примерно 20% в год) мы очень остро ощущаем нехватку руководителей. Появляются новые команды, существующие команды растут и делятся, возникают новые отделы. В каждом таком подразделении нужен новый руководитель.

Существует два основных способа решения этой проблемы. Первый способ – нанять человека с рынка, второй – попробовать вырастить руководителя внутри своей структуры. Разберем каждый из них.

Наeм руководителей с рынка: плюсы и минусы

При найме человека с рынка с должным подходом к процессу и определенной долей везения мы получаем готового руководителя, соответствующего нашим требованиям и уже обладающего необходимыми управленческими навыками. Однако важно понимать, что этот человек будет лишен контекста компании. Он не будет знать ни систему, ни команду, ни процессы, ни корпоративную культуру. Адаптация такого специалиста занимает значительное время – от трех месяцев до полугода по моей практике. В текущих условиях, когда IT-сектор активно растет, готовых руководителей на рынке практически нет, что еще больше увеличивает время поиска подходящего кандидата. Также всегда есть риск ошибиться при найме и потерять еще больше времени, если человек по каким-либо причинам не пройдет испытательный срок.

Выращивание руководителей внутри: плюсы и минусы

Выращивание руководителей внутри компании имеет свои плюсы и минусы.

Ключевое преимущество: такой человек уже погружен в контекст. Он знает систему, с которой ему предстоит работать, а также команду, корпоративную культуру и процессы. Кроме того, доверие к человеку из своей команды выше, чем к человеку с рынка. Однако этот подход связан с рядом определенных проблем (о них речь пойдет ниже).

Мы используем оба способа. На графике представлена квартальная статистика по нанятым руководителям за последние полтора года: нанятые извне – около 20 человек в квартал, а выращенные внутри компании – примерно в 5 раз больше.

Уровни руководства и сложность перехода

Руководители бывают разных уровней. Начальный уровень – это тимлиды (Team Leads). Это первая ступень в управленческой лестнице: руководители, в прямом подчинении которых находятся специалисты. Следующий уровень – мидл-менеджеры. Мы называем их TGM (Team Group Managers) – это руководители руководителей. У них нет специалистов в прямом подчинении; влиять на процессы приходится через тимлидов. Третий уровень – это директора, так называемый C-level — здесь структура укрупняется, а управление усложняется, что требует очень высоких навыков.

Переход со ступени на ступень – это шаг через пропасть. Перейти из разряда инженеров в тимлиды намного проще, чем из тимлидов в мидл-менеджеры. А переход из мидл-менеджеров в директора в разы сложнее, чем пройти предыдущие две ступени вместе взятые. На каждом шаге нужны новые подходы и инструменты.

Во многих ИТ-компаниях (бигтехах) есть программы повышения квалификации и отдельные менеджерские ветки развития. Такие ветки есть и у нас: есть внутренние и внешние тренеры, менторы, которые помогают сделать шаг со ступени на ступень. Но сейчас я хочу рассказать не об этом, а о том, как перейти на первую ступень – как из инженера стать тимлидом.

Кто такой тимлид и какие задачи он решает

Во-первых, тимлид – это человек, который руководит людьми и отвечает за полный управленческий цикл. Его обязанности – это достаточно «холиварная» тема, потому что в каждой компании их понимают по-своему. Но если попытаться усреднить, получим примерно такой набор обязанностей:

• Синхронизация целей команды: команда должна понимать, куда она идет и зачем;

• Планирование работы команды (без этого никуда);

• Организация рабочих процессов;

• Мотивация сотрудников и разрешение конфликтов: все мы люди, рабочие конфликты возникают – их кто-то должен решать;

• Контроль за результатами.

Одно из главных различий, с которым сталкивается начинающий тимлид при переходе из инженерной позиции в руководители, – смена ответственности.
Раньше инженер отвечал за свою работу: писал код и закрывал тикеты. Теперь же ему приходится отвечать за результат. Парадокс в том, что код может быть быть рабочим, но результата никакого нет. И теперь это твоя ответственность.

Второе ключевое отличие – уровень влияния. Ты больше не пишешь код напрямую. Появляется уровень абстракции, через который необходимо работать. Одинаковые действия тимлида не всегда приводят к однозначному и понятному результату: при передаче задачи на уровень вниз что-то может поломаться.

Профиль тимлида

Кто же подходит на такую работу? Я сторонник системного подхода к решению задач, люблю искать закономерности и строить из них системы. К построению команд я тоже подхожу системно.

Это Ицхак Адизес – бизнес-консультант, предприниматель, который специализируется на улучшении эффективности менеджмента. У него есть модель PAEI, или «Код Адизеса». Эта модель описывает управленцев разных уровней. На мой взгляд, она очень простая и при этом работающая. Сейчас не буду глубоко погружаться, но дам ключевые принципы для понимания контекста.

Суть модели PAEI

Для успешного управления должны выполняться четыре функции:

1. P (Producing Results - Производство результатов): конкретное выполнение работы.

2. A (Administering - Администрирование): распределение ресурсов, соблюдение правил и регламентов. Отвечает за обеспечение эффективности в краткосрочной перспективе.

3. E (Entrepreneuring - Предпринимательство): связана с инициативой и принятием рисков. Ее роль заключается в обеспечении развития и долгосрочной результативности.

4. I (Integrating - Интегрирование): связана с координацией действий и установлением отношений между людьми. Способствует высокому уровню синергии и отвечает за долгосрочную эффективность.

Применение модели PAEI к роли Тимлида

У каждого управленца есть свой «код», записываемый четырьмя буквами (P, A, E, I). Большими буквами обозначаются доминирующие функции. Ни у кого не может быть сразу четырех доминирующих функций, так как они конфликтуют друг с другом. Как правило, доминируют только одна-две функции. Важно, что в процессе роста руководителя доминирующие функции могут меняться, и их можно целенаправленно развивать.

У каждого руководителя на каждом уровне есть свой идеальный «код». Для тимлида этот код должен выглядеть так:

• PaeI. Доминирующие функции – производитель (P) и интегратор (I). Подходит для команд с общей низкой экспертизой, где много джуниоров. Таким командам нужен тимлид-производитель, который может вести за собой команду, опираясь на свою экспертность.

• pAeI. Доминирующие функции – администратор (A) и интегратор (I). Хорошо подходит для команд с высокой общей экспертизой, где много сеньоров или команда состоит только из них. В таких командах не нужно говорить, как делать – они знают сами. Им нужно показывать направление и администрировать процесс.

Обратите внимание, что в каждой из этих моделей для тимлида есть вторая ярко выраженная функция – интегратор (I). Вспомните известный паттерн: «Из хорошего инженера можно сделать плохого руководителя». Этот паттерн очень часто проявляется в реальной жизни. Из хорошего инженера можно сделать хорошего руководителя, но у такого инженера, помимо функций производителя (P) или администратора (A), должна быть ярко выраженная функция интегратора (I). Если ее нет, то инженер при переходе на позицию тимлида с большой вероятностью окажется в статистике «плохих руководителей».

Когда вы ищете среди инженеров кандидата на позицию тимлида, нужно фокусироваться на людях именно с функцией Интегратора (I). Потому что функции производителя (P) или администратора (A) встречаются у инженеров гораздо чаще.

Кстати, типичный «код» хорошего инженера обычно выглядит как Paei – хороший инженер, как правило, отличный производитель.

На что еще обратить внимание

Во-первых, ищите людей, которые помогают решать проблемы. Это ключевое умение будущего руководителя. У каждого руководителя есть множество головной боли. Когда он ищет себе тимлида, он в первую очередь ищет человека, который сможет часть этой головной боли либо решить, либо взять на себя.

Инженеры в этом плане делятся на три типа:

1. Замалчивающие проблему. Предпочитают не поднимать проблему наверх.

2. Сообщающие проблему. Несут проблему руководителю: «Вот проблема, думай, что делать». Это создает новую головную боль для руководителя.

3. Предлагающие решения. Приносят проблему и несколько вариантов ее решения, предлагая выбрать лучший или согласовать подход, а затем уходят ее решать.

Настоятельно рекомендую присматриваться именно к людям третьего типа. Мой совет тем, кто хочет расти: работайте с проблемами ваших руководителей. Интересуйтесь, какие «головные боли» на их уровне вы можете помочь закрыть. Это очень ценно.

Ответственность за решения и ошибки

Помимо решения проблемы, нужно уметь брать за нее ответственность. Пример из практики: приходит сотрудник, приносит проблему, предлагает решения, мы вместе выбираем одно, он уходит решать. В итоге мы ошибаемся. На ретроспективе слышу: «Решение было за вами, значит, и ответственность на вас». Получается, человек пошел решать проблему, но ответственность за нее не взял.

Это на самом деле нормально, но только для инженеров. Инженеры часто мыслят: «Берешь тикеты, делаешь их, а какой результат они приносят – не твое дело». От руководителей же требуется решать проблемы, беря на себя ответственность за возможные последствия.

Ключевые обсуждения перед переходом на позицию Тимлида

Очень важно до перехода на позицию тимлида обсудить с кандидатом несколько критических вещей:

1. Ожидания. Для человека все в первый раз. Он не понимает критериев успешности или провала. Обязательно в явном виде обсуждайте:

   • Что вы от него ждете?

   • Что будет считаться успехом?

   • Что будет считаться провалом?

Не надейтесь на «взрослость» – в контексте новой роли это не работает.

2. Возможность отката. Даже если человек поймет, что роль не его, признаться в этом будет сложно. Это внутренне воспринимается как проигрыш. Наш подход:

   • Даем человеку небольшую команду временно.

   • В течение полугода не меняем официальную должность (остается инженером).

Этот простой прием доказал свою эффективность: он смягчает психологический аспект возврата на инженерную позицию, если потребуется.

Красные флаги для кандидатов в Тимлиды

Если вы увидите у кандидата хотя бы один из этих «красных флагов» (или парочку), хорошо задумайтесь, стоит ли пытаться растить из него руководителя:

1. Проблемы с дисциплиной. Работа тимлида во многом связана с организацией процессов. Если человек не может организовать себя (опаздывает на встречи, затягивает сроки без объективных причин), при назначении на позицию тимлида эти проблемы приобретут больший масштаб.

2. Синдром плохого студента. Когда нужно сдавать работу, студент приходит брать задания. У меня был случай: команда живет спринтами. В начале спринта раздаются задачи. На ежедневных встречах отслеживается прогресс. Казалось бы, все под контролем: «Все понятно? Помощь нужна?» – «Нет, помощь не нужна, я все успеваю». В последний день, накануне демонстрации (demo), он говорит: «У меня появились вопросы» – причем вопросы оказываются фундаментальными, без ответов на которые нельзя было начинать работать. С таким человеком в роли руководителя работать будет очень сложно.

3. Ярко выраженный интроверт. Работа тимлида связана с постоянным общением: с командой, смежными командами (смежниками), заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). Порой нужно приходить к незнакомым людям и договариваться. Если человек ярко выраженный интроверт, этот аспект работы будет для него постоянным источником стресса. Даже если он научится «переступать через себя», рано или поздно он выгорит. Тогда вы потеряете и нового тимлида, и старого инженера. С такими людьми стоит подумать о развитии в экспертной ветке.

Тестирование кандидатов в «боевых» условиях

Эффективный прием – тестировать кандидатов в реальных рабочих ситуациях. Давайте человеку задачи, связанные с коммуникацией и организацией, и наблюдайте за результатами. Мы, например, передаем потенциальным тимлидам административные функции и анализируем их выполнение. Начать можно с простых поручений:

• провести демонстрацию результатов (demo),

• вести ежедневную встречу (daily meeting),

• провести оценку задач (grooming).

Как правило, после такого «полевого испытания» сразу становится понятен потенциал человека в роли руководителя.

Ключевой навык – кандидат должен уметь четко и ясно формулировать свои мысли. Объем коммуникаций огромен, и критически важно донести суть до любой аудитории.

Ключевые управленческие навыки для начинающего Тимлида

Разберем, какими управленческими навыками начинающий тимлид должен обладать или освоить в перспективе. Я выделил следующие блоки:

1. Планирование. По каким бы правилам ни жила команда – водопад, Scrum, Kanban – планирование всегда занимает одно из важнейших мест. Для тимлида качество планирования и умение достигать целей в срок – один из главных маркеров успешности. Сюда же можно включить умение управлять рисками – все это про попадание в сроки.

2. Делегирование. Знаю тимлидов, работающих годами, но не научившихся делегировать. Для начинающих это большая проблема из-за мышления: «Дольше объяснять – лучше сделаю сам» или «Никто не сделает лучше меня». Это проигрышная позиция.
   Совет 1. Помните, что делегируя задачу, вы даете право выбрать путь ее решения и, главное, право совершить ошибку. Так легче принять, что люди могут делать что-то хуже вас или ошибаться – но это и есть путь развития.
   Совет 2. Прежде чем что-то делать самому, остановитесь и спросите: «Могу ли я это делегировать?». Такой подход помогает сделать делегирование привычкой. Задавайте этот вопрос не только для новых задач, но и при переосмыслении текущих.

3. Обратная связь. Мощнейший инструмент руководителя, позволяющий менять поведение людей. Важно понимать три вида обратной связи: корректирующая, развивающая и поддерживающая. Для каждого есть свои скрипты и алгоритмы, которые можно и нужно использовать. Не буду углубляться – информации много в открытых источниках, – но помните, это очень мощный инструмент, и им нужно уметь пользоваться.

4. Проведение совещаний. После перехода на позицию тимлида в жизни человека появляется множество совещаний: внутри команды, вне команды, со смежными командами, заказчиками. Порой кажется, что им нет конца. Очень важно уметь эти совещания проводить эффективно.

5. Оценка эффективности и потенциала команды и каждого из ее участников в отдельности.

6. Развитие команды. Я считаю, что это одна из важнейших задач любого руководителя. Когда развивается команда, мы тоже развиваемся и растем с ней. Любое инвестирование времени и сил возвращается еще большим уровнем выполнения задач (перформансом) вашей команды.

Этот список не конечен, но он является базой. Если вы руководитель, который выращивает нового тимлида, – вы должны дать эти навыки. Если вы инженер, стремящийся стать тимлидом, – вы должны их изучить и научиться применять.

Я прошелся по этим блокам достаточно поверхностно, так как каждый навык – это целая наука. Поэтому хочу порекомендовать книги:

1. «Практики регулярного менеджмента». В ней собраны управленческие практики, алгоритмы, советы по внедрению в повседневную жизнь. Написана без воды и очень доступным языком.

2. «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса. Думаю, многие читали. Тем, кто не знаком с моделью PAEI, рекомендую прочесть.

Итоги и ключевые советы

Путь выращивания нового руководителя тернист, на нем много трудностей, и нет универсального инструмента. Во многом это путь проб и ошибок. У меня две рекомендации:

1. Ищите людей на вырост заранее. Как только вы пришли в новую команду, сразу начинайте искать человека, которого будете выращивать. Вы никогда не знаете, когда он понадобится (ваш рост, рост команды, перемещение). Это всегда происходит неожиданно – в моей практике именно так. Готовьте таких людей заранее.

2. Развивайте своих людей. Самое главное, что у нас, руководителей, есть – это наши люди, наша команда. Чем сильнее команда, которую удалось собрать, тем сильнее мы как руководители. Поэтому я призываю постоянно вкладываться в развитие ваших людей. Так вы будете становиться сильнее сами.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TECH EVENT.