Перестать заниматься микроменеджментом и начать работать

Меня зовут Артур Дементьев, я в ИТ я довольно давно, порядка 14 лет: 6 из них был разработчиком и 8 лет занимался управлением. Был тимлидом, руководителем разработки. Сейчас я технический директор компании, которая занимается ЖКХ и умными домами.

Я пришел поговорить с вами о такой горячей теме, как микроменеджмент.

• Мы из любого утюга слышим, микроменеджмент – это плохо. Но раз за разом, глядя на индустрию, я вижу, что люди допускают одни и те же ошибки. Ответим на вопрос, что такое микроменеджмент.

• Рассмотрим, чем плох микроменеджмент – и для руководителя, и для сотрудников.

• Как можно делать по-другому – я покажу совершенно другой подход.

• Сделаем выводы.

Когда-то я и сам страдал микроменеджментом. Но мне хватило ума что-то почитать, поговорить с умными людьми; и я избавился от этой проблемы. Поэтому, если так получилось, что вы микроменеджер, не отчаивайтесь, – это поправимо.

Что такое микроменеджмент

Давайте порассуждаем.

На слайде показан рецепт блинчиков. Ничего сверхъестественного: 500 грамм муки, 3 ложки сахара, все взболтать и так далее.

Представьте, вы приходите в ресторан, делаете заказ из меню, к вам подходит повар и вы начинаете ему говорить, как правильно готовить блюдо.

Адекватный повар посмотрит на все это и скажет: «Зачем мне нужен твой рецепт? Я и сам знаю, как готовить. Я профессионал!» Повару ведь платят деньги не за то, что он слушает, как готовить – он и сам может приготовить.

А плохой повар с вами согласится, и все сделает по рецепту. Только проблема в том, что есть такое блюдо будет невозможно.

Если перенести все, что я сейчас сказал на ИТ, то микроменеджмент – это когда мы приходим к людям и говорим, как нужно делать. Прямо по шагам. Иногда это приводит к не очень хорошим результатам.

Было ли у кого-нибудь так, когда вы говорите сотрудникам пошагово что и как делать, а получается ерунда? Это не просто так.

Перейдем от абстрактных примеров к историям из реальной жизни:

Пример первый. Ненадежный разработчик – отказать

У нас есть ненадежный разработчик, он факапит сроки, пишет плохой код, а в один день говорит: «Можно поработаю из дома?».

Микроменеджер думает про себя: «Он же факапит сроки, он не справляется. Сейчас он будет работать из дома, и ничего хорошего не случится».

И микроменеджер решает отказать: «Пусть лучше разработчик будет сидеть у меня. Я буду смотреть, что он делает. Буду к нему раз в два часа подходить и спрашивать: “А как дела?”».

Проблема в том, что сотрудник, даже сидя в офисе, продолжит заниматься своими делами, но он будет думать, что ответить через эти два часа, чтобы вы от него отстали.

Пример второй. Не занят работой – запретить

Представьте, вы идете по офису и видите, что человек «завис» на Хабре, в Telegram или смотрит видосы на YouTube.

Вы думаете: «Как же так? У нас дедлайн! Все должны работать. Почему он это делает?». Устраиваете совещание и всех призываете запретить ВКонтакте, YouTube, Telegram и т.д.

Почему вы решили, что лучше знаете, как человеку тратить свое время? Может ему надо 20 минут порелаксировать, отдохнуть, а потом он напишет гениальный код? Сотрудники и сами вполне могут распоряжаться своим временем.

Самое плохое, когда микроменеджер узнает, что у человека нет мотивации и говорит: «Давай тебе коуча поставим. Сейчас мы тебя прокоучим!». Обычно от таких коучей не остается ни мотивации, ни сотрудника.

Пример третий. Не хочет идти на совещание – заставить

Вы хотите устроить совещание – естественно, у менеджера неважных совещаний не бывает.

Вы всех зовете на совещание, а кто-то говорит: «Я не хочу».

Вы думаете: «Как так-то? Почему он не хочет идти на совещание? Надо обязательно его заставить!».

Если порассуждать, кому это совещание нужно? Оно нужно сотруднику? У него и так есть задачи, он и так все понимает. Или это нужно вам – потому что вы не понимаете, что происходит?

На самом деле, при правильной постановке задачи, люди сами знают, как ее выполнить.

Ситуации из трех примеров выше приводят к тому, что вы превращаетесь в воспитателя в детском саду. Кому-то конфетку дай, кого-то по голове погладь, кому-то по попе пошлепай. Но это же не ваша работа. Ваша работа – организовать процесс.

Есть аналогия с футбольным тренером. Представьте, идет футбольный матч. Тренер должен продумывать тактику, вносить изменения, но вместо этого он выбегает на поле и говорит: «Эй, ты не так бьешь!» или «Ускоряйся по-другому!».

Разработчики и так профессионалы. Вы думаете они сервис не напишут? Напишут. Они уже сколько лет этим занимаются.

Признаки микроменеджмента

Я привел несколько признаков микроменеджмента, которые говорят, что если вы так себя ведете, – скорее всего, вы микроменеджер.

• Сотрудники обращаются к вам с проблемами, а не приходят с решением. Если вы дали им задачу и они приходят у вас спрашивать, как ее делать. Скорее всего, вы убили в них мотивацию и желание приносить решение. Это плохо.

• Вы постоянно дергаете людей, чтобы понять, чем они занимаются. Постоянно их отвлекаете. В итоге они бесятся, переключаются, и им это не нравится.

• Вы пытаетесь все контролировать, чтобы все знать.

• Из-за этого устраиваете много совещаний, которые никто не любит.

• Вы не делегируете задачи, потому что думаете, если вы начнете делегировать, то все развалится. На самом деле, это не так.

• Срываете сроки из-за того, что вы много что замыкаете на себя.

• У вас текучка кадров и люди начинают уходить, потому что в конечном итоге в таком аду жить невозможно.

Вы вроде берете проект, стараетесь его сделать и тратите много сил, но в итоге сделать проект не получается. Получается выжженное поле. А вы взяли да и выгорели. Вам нужно ехать в отпуск на два месяца отдыхать на Бали, вам нужен психолог – это одна из степеней выгорания.

Что происходит с сотрудниками, которые работают в микроменеджменте?

Сотрудники превращаются в людей, которые начинают работать не на компанию и не на ее цели, а на то, чтобы кому-то угодить. Это хорошо отслеживается в корпоративной культуре.

Например, мы решили внедрить трекер. Вроде идея хорошая. Начали трекать время и стали смотреть: «Ага. А почему Вася раньше ушел с работы? А почему Петя делал не эту задачу, а другую?».

Вы начинаете людям задавать вопросы, и им это не нравится. Они начинают пытаться найти ответ на эти вопросы и делают это в рабочее время. Да и бог с ними, что они систему обходят. Самое паршивое, что они тратят на это свое рабочее время, а значит – не делают задачи.

Что должен делать хороший менеджер

Хороший менеджер помогает, а не контролирует. Ни в коем случае сотрудники не должны делать вас довольными.

Должна быть система не сотрудник – руководитель, а сотрудник – таски. Ваша задача сделать так, чтобы они смогли прийти в эту точку.

Как же тогда быть, если вроде как не надо ходить, контролировать? Как же вообще строить работу?

Как я уже говорил, микроменеджмент – это когда вы говорите «как». Вы должны говорит не «как», а «что» мы хотим. Вы должны поставить цель, к которой они должны прийти. Но если ваш боец еще неопытный, вам нужно хотя бы дать направление. Этого вполне достаточно.

Как стать хорошим менеджером: цели, правила игры, бонусы и наказания

Чтобы стать хорошим менеджером, мы должны:

• поставить цели;

• объяснить правила игры, по которым работаем;

• внедрить бонусы и наказания.

Теперь поподробнее про каждый пункт.

Начнем с постановки цели. Ставить цель – особое искусство.

Надо понимать, что вы покупаете время работника, но это еще не все. Если вы будете просто платить ему зарплату, он будет делать работу, но эта работа не приведет к каким-то супер-результатам.

Так происходит, потому что у всех разные цели: у сотрудника, команды и компании.

Один из важных скилов менеджера – взять цели каждого и совместить, чтобы был некий симбиоз. Тогда каждый будет стараться для достижения этой цели.

Например, у нас есть сложная архитектурная система, в которой много багов и несоответствий. Если мы придем и скажем, что нужно лучше проектировать сервисы, ничего не изменится.

А если мы узнаем, что сотрудник хочет быть архитектором, мы можем ему сказать: «Смотри, есть проблема – у нас разные сервисы. Давай ты попробуешь поархитектить и сделать хорошую архитектуру?». Это уже звучит по-другому.

Важно уметь доносить цели.

Если вы скажете: «Давайте уменьшим количество багов в проектах», соберете совещание, ничего не изменится.

А если вы скажете: «У бизнеса проблемы – мы теряем деньги. Если бы мы сейчас не фиксили баги, то могли бы поехать на конференцию, новый сервис записать, рефакторинг сделать» – это сработает лучше.

Следующий шаг в плане – правила игры. Они должны быть у вас в компании, отделе, подразделении, – не важно. Они могут быть написаны на листке, могут быть устные, но все должны знать о правилах и придерживаться их.

Если есть правила, не нужно будет подходить к каждому и спрашивать: «А что ты сделал? А будет ли это сделано?». Сотрудники будут знать, что должны играть по этим правилам.

Например, мы договариваемся, что у нас более-менее свободный график, но в случае срочных задач, мы сидим до пяти утра. Все это знают и придерживаются этих правил.

Правила должны быть такими, чтобы оставлять в вашей компании самых подходящих людей. Самое важное – не лучших, а именно подходящих.

Например, у вас аутсорс-компания, и вам важна скорость разработки. А качество, по какой-то причине не очень важно. Вася из вашей компании пишет гениальный код и делает крутые вещи, но долго. К сожалению, вам это не нужно. Это не значит, что Вася плохой, или он что-то не делает. Так получилось.

Вы делаете такие правила игры, что ему становится некомфортно. Тогда он идет на собеседование, находит новую компанию и уходит из вашей. Приходит к вам с заявлением: «Я нашел новую работу», вы ему жмете руку и говорите: «Ну окей, так, наверное, будет лучше».

И это не самая плохая история. Бывают и другие ситуации.

Например, когда менеджер нанимает человека – он проходит собеседование, испытательный срок и еще какое-то время работает. А потом выясняется, что человека не драйвит – он плохо работает. Как так не драйвит? Вы его побеседовали, он прошел испытательный срок. Почему так получилось?

Если менеджер так говорит, он готов расписаться в двух вещах:

1. Он некомпетентен и не умеет нанимать людей.

2. Ваши правила не работают.

Вопрос в том, почему к вам приходят такие люди, и почему они у вас остаются.

Третий этап – бонусы и наказания. Я ни в коем случае не имею в виду деньги и какие-то материальные составляющие.

Если посмотреть на пирамиду потребностей в самореализации, деньги будут где-то внизу – людям нужно совершенно другое.

Представим, что есть Петя, который хочет попробовать поруководить людьми. Он хорошо делает свою работу, и у него все круто с коммуникациями. Давайте попробуем дать ему людей, и посмотрим, как он справится.

Или кто-то хочет сервис запилить. Давайте дадим эту возможность. Это тоже в своем виде бонус.

Другая сторона медали: к вам приходит Миша. Он факапит сроки, пишет плохой код и говорит: «Я хочу попробовать сделать сервис». Вы понимаете, что не можете дать этот проект, и говорите: «Извини, но мы не можем тебе этого дать».

Миша уходит и теперь будет думать: либо что-то сейчас поменяется, и он будет расти дальше, либо он захочет уйти.

Надо помнить, что работа менеджером – это некие договоренности и торговые отношения. Не надо воспринимать работника, как человека, которому вы просто платите деньги. Нужно именно договориться с ним о чем-то, о какой-то роли в торговле.

Когда вы ставите человеку цели, то даете ему большую ответственность. Но за эту ответственность он должен получить весомые бонусы.

Как решать проблемы по-другому

Вернемся к примерам из начала доклада. Как можно было решать проблемы по-другому?

Пример первый. Ненадежный разработчик – да, конечно

Ненадежный разработчик, который хочет поработать из дома.

Если сотрудник знает цели, знает правила игры, знает, что будет в качестве наказаний и бонусов, тогда на его просьбу можно ответить: «Что ты ко мне пришел? Конечно, иди. Ты же сам все знаешь».

Пример второй. Не занят работой – давай посмотрим вместе

Человек не занят работой. Что нужно сделать? Нужно посмотреть Ютуб или Хабр вместе.

Он знает, когда нужно сдать задачу. Может он ночью будет писать код. Вам-то какая разница? Главное, что он дойдет до финальной точки, когда это нужно.

Пример третий. Не хочет идти на совещание – не хочешь, не ходи

Человек не хочет идти на совещания. Не хочешь, не ходи.

Тут работают все те же самые принципы, что были выше. Сотрудники знают, как написать код. Если у них возникнут проблемы, они, скорее всего, придут к вам сами. Самое лучшее, когда они поймут, что есть проблемы, и пойдут сами их решать.

Какие проблемы есть у хорошего менеджера

Я рассказываю, как круто быть хорошим менеджером. Вроде как все должно работать, но есть проблемы.

• У вас должны быть полномочия. Если у вас их не будет, будет сложно внедрить цели, правила и бонусы и наказания.Например, вы устраиваетесь менеджером на новую работу и хотите проверить, будут ли у вас полномочия. Тогда спросите на собеседовании: «Могу ли я всех уволить, ни с кем не согласовывая?». Если вам скажут:«Да, вы можете всех уволить», вы настоящий менеджер. Если вам говорят: «Ой, а как мы всех уволим? Это надо со всеми согласовать!», вы не менеджер – вы надсмотрщик и воспитатель в детском саду.

• На это нужно время. Это не история, которая «бах» и взлетит. Это история, которую нужно постоянно подкручивать. Мы смотрим на правила игры и проверяем, работают они или нет. Мы ставим цели, смотрим – добиваются их люди или не добиваются. Придумываем какие-то бонусы и наказания. Но это тоже может не работать. Это такая система, которую нужно постоянно менять.

• Нужно быть сильным менеджером. Вы установили цели и придумали правила, но ваши люди все равно факапят задачи, думая: «Да ничего страшного, пойдем пивка попьем с менеджером и все решим».

Нет. Все должно быть не так. Вы должны быть беспристрастны. Если кто-то накосячил, должно быть какое-то наказание.

Наказывать людей – довольно сложно. Все мы люди, у всех есть отношения. Попробуйте ответить себе на вопрос – сможете ли вы, имея какие-то отношения, наказывать человека?

Чем заниматься менеджеру

Предположим, что вы стали хорошим менеджером и исключили все проблемы.

Тогда вы должны придумывать правила игры и снимать метрики. Метрики должны сниматься не с людей, а с систем.

Люди – профессионалы. Они сами знают как запилить сервис, как готовить борщ и так далее. Они сами все сделают. Из-за того, что вы не будете влезать в процесс или говорить, что и как делать, мир не остановится. Скорее всего, они все это смогут сделать сами.

Вам нужно придумывать процесс. Возможно, вам нужно придумывать, как скомбинировать людей. Если у вас сложный сервис, то вам нужен архитектор. Или, наоборот, у вас есть проблемы и вам нужен траблшутер.

Ваша задача – делать так, чтобы люди достигали целей.

Полезен ли микроменеджмент

Коротко: да, иногда микроменеджмент полезен.

Допустим, когда у вас какой-то «пожар» – у вас упал сервер. Тут вам уже ни до целей, ни до правил игры. Тут вы идете к каждому и говорите: «Вася, иди поднимай сервер. Петь, поднимай сеть. Маша, там еще что-то». Уже история про хорошего менеджера не работает.

Иногда так нужно делать, но не часто, иначе вы начинаете убивать мотивацию и третировать своих сотрудников.

Выводы

Резюмируем все сказанное:

• Ставьте цели. Не говорите «как», а говорите, «куда» мы хотим прийти. Это сложно, но этому нужно научиться.

• Выстраивайте систему. Говорите правила игры, при которых более подходящие люди остаются в вашей компании, а менее, – уходят.

• Выстраивайте торговые отношения. Помните, что деньги – это не все.

• Продумывайте бонусы и наказания. Вы можете найти те самые вещи, которые людям интересны и, условно, договориться. Люди должны получать большие бонусы за ответственность, которую вы им даете.

И под конец маленький лирический вывод. Помните, что люди – это не дети в детском саду, а вы не воспитатель.

Иногда вы своими действиями сами убиваете в них ответственность.

Хороший менеджер создаст такие условия, где его будет не видно и не слышно, а люди смогут делать свою работу.

Как сказал один великий человек Капица: «Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать. Дайте людям возможности, а они сделают все остальное».

Вопросы

Есть какие-то явные признаки микроменеджера, когда человек не осознает, что создает зомби из людей?

Самые главные признаки:

• вы постоянно дергаете людей;

• люди у вас недовольны;

• вы сами не даете людям возможности что-то делать;

• вы чувствуете, что перегораете – взяли на себя кучу работы и из-за этого не успеваете.

Наверное, когда находишься внутри, ты этого не знаешь и не видишь. Но если вы остановитесь и перестанете брать на себя лишнюю работу, посмотрите со стороны, как люди работают, то сможете увидеть, что вообще у вас происходит.

Есть ли плюсы у микроменеджмента?

Хороший пример в армии, когда нужно давать четкие указания. Там не нужно, чтобы люди принимали какие-то большие и ответственные решения. У нас случился факап – мы можем это сделать.

Но ИТ – это такая сфера, где мы даем людям возможности меняться и предлагать свои решения. Мне кажется, что в ИТ микроменеджмент нужен в минимальном количестве случаев.

Как ты считаешь, у людей, которые работают под микроменеджером, больше вероятность попасть в водоворот выгорания? Какой можно дать совет сотрудникам, работающим под микроменеджером? Как им справиться с микроменеджером?

Можно подойти и обсудить с начальником, если что-то не нравится. Понятное дело, не надо подходить и говорить: «Ты меня тут менеджеришь, ты микроменеджер». Ничего хорошего в ответ вы не услышите.

Надо сказать: «Ты мне даешь задачу, а я попробую сам предложить какое-то решение». Или договориться о каких-то новых задачах. Например: «Я хочу потимлидить, дайте мне людей».

С микроменеджментом можно бороться и снизу. Другой вопрос, будет ли менеджер, который сверху, хотеть этого или нет. Тут два варианта: либо вы с ним договоритесь, либо, если ничего не получится, можете поменять работу.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.