Перестать заниматься микроменеджментом и начать работать

18.01.23

Команда

Менеджеры привыкли, что нужно постоянно контролировать сотрудников, чтобы все вышло качественно и в срок. Сначала они назначают кучу совещаний, затем запрещают отвлекаться и не отпускают на удаленку. Такой микроменеджмент ведет сотрудников к выгоранию и к отсутствию мотивации. На Infostart Event 2021 Post-Apocalypse Артур Дементьев рассказал, как перестать заниматься микроменеджментом так, чтобы ничего в компании не развалилось.

Меня зовут Артур Дементьев, я в ИТ я довольно давно, порядка 14 лет: 6 из них был разработчиком и 8 лет занимался управлением. Был тимлидом, руководителем разработки. Сейчас я технический директор компании, которая занимается ЖКХ и умными домами.

Я пришел поговорить с вами о такой горячей теме, как микроменеджмент.

  • Мы из любого утюга слышим, микроменеджмент – это плохо. Но раз за разом, глядя на индустрию, я вижу, что люди допускают одни и те же ошибки. Ответим на вопрос, что такое микроменеджмент.

  • Рассмотрим, чем плох микроменеджмент – и для руководителя, и для сотрудников.

  • Как можно делать по-другому – я покажу совершенно другой подход.

  • Сделаем выводы.

Когда-то я и сам страдал микроменеджментом. Но мне хватило ума что-то почитать, поговорить с умными людьми; и я избавился от этой проблемы. Поэтому, если так получилось, что вы микроменеджер, не отчаивайтесь, – это поправимо.

 

Что такое микроменеджмент

 

Давайте порассуждаем.

 

 

На слайде показан рецепт блинчиков. Ничего сверхъестественного: 500 грамм муки, 3 ложки сахара, все взболтать и так далее.

Представьте, вы приходите в ресторан, делаете заказ из меню, к вам подходит повар и вы начинаете ему говорить, как правильно готовить блюдо.

Адекватный повар посмотрит на все это и скажет: «Зачем мне нужен твой рецепт? Я и сам знаю, как готовить. Я профессионал!» Повару ведь платят деньги не за то, что он слушает, как готовить – он и сам может приготовить.

А плохой повар с вами согласится, и все сделает по рецепту. Только проблема в том, что есть такое блюдо будет невозможно.

Если перенести все, что я сейчас сказал на ИТ, то микроменеджмент – это когда мы приходим к людям и говорим, как нужно делать. Прямо по шагам. Иногда это приводит к не очень хорошим результатам.

Было ли у кого-нибудь так, когда вы говорите сотрудникам пошагово что и как делать, а получается ерунда? Это не просто так.

Перейдем от абстрактных примеров к историям из реальной жизни:

 

Пример первый. Ненадежный разработчик – отказать

 

У нас есть ненадежный разработчик, он факапит сроки, пишет плохой код, а в один день говорит: «Можно поработаю из дома?».

Микроменеджер думает про себя: «Он же факапит сроки, он не справляется. Сейчас он будет работать из дома, и ничего хорошего не случится».

И микроменеджер решает отказать: «Пусть лучше разработчик будет сидеть у меня. Я буду смотреть, что он делает. Буду к нему раз в два часа подходить и спрашивать: “А как дела?”».

Проблема в том, что сотрудник, даже сидя в офисе, продолжит заниматься своими делами, но он будет думать, что ответить через эти два часа, чтобы вы от него отстали.

 

Пример второй. Не занят работой – запретить

 

Представьте, вы идете по офису и видите, что человек «завис» на Хабре, в Telegram или смотрит видосы на YouTube.

Вы думаете: «Как же так? У нас дедлайн! Все должны работать. Почему он это делает?». Устраиваете совещание и всех призываете запретить ВКонтакте, YouTube, Telegram и т.д.

Почему вы решили, что лучше знаете, как человеку тратить свое время? Может ему надо 20 минут порелаксировать, отдохнуть, а потом он напишет гениальный код? Сотрудники и сами вполне могут распоряжаться своим временем.

Самое плохое, когда микроменеджер узнает, что у человека нет мотивации и говорит: «Давай тебе коуча поставим. Сейчас мы тебя прокоучим!». Обычно от таких коучей не остается ни мотивации, ни сотрудника.

 

Пример третий. Не хочет идти на совещание – заставить

 

Вы хотите устроить совещание – естественно, у менеджера неважных совещаний не бывает.

Вы всех зовете на совещание, а кто-то говорит: «Я не хочу».

Вы думаете: «Как так-то? Почему он не хочет идти на совещание? Надо обязательно его заставить!».

Если порассуждать, кому это совещание нужно? Оно нужно сотруднику? У него и так есть задачи, он и так все понимает. Или это нужно вам – потому что вы не понимаете, что происходит?

На самом деле, при правильной постановке задачи, люди сами знают, как ее выполнить.

 

 

Ситуации из трех примеров выше приводят к тому, что вы превращаетесь в воспитателя в детском саду. Кому-то конфетку дай, кого-то по голове погладь, кому-то по попе пошлепай. Но это же не ваша работа. Ваша работа – организовать процесс.

Есть аналогия с футбольным тренером. Представьте, идет футбольный матч. Тренер должен продумывать тактику, вносить изменения, но вместо этого он выбегает на поле и говорит: «Эй, ты не так бьешь!» или «Ускоряйся по-другому!».

Разработчики и так профессионалы. Вы думаете они сервис не напишут? Напишут. Они уже сколько лет этим занимаются.

 

Признаки микроменеджмента

 

Я привел несколько признаков микроменеджмента, которые говорят, что если вы так себя ведете, – скорее всего, вы микроменеджер.

  • Сотрудники обращаются к вам с проблемами, а не приходят с решением. Если вы дали им задачу и они приходят у вас спрашивать, как ее делать. Скорее всего, вы убили в них мотивацию и желание приносить решение. Это плохо.

  • Вы постоянно дергаете людей, чтобы понять, чем они занимаются. Постоянно их отвлекаете. В итоге они бесятся, переключаются, и им это не нравится.

  • Вы пытаетесь все контролировать, чтобы все знать.

  • Из-за этого устраиваете много совещаний, которые никто не любит.

  • Вы не делегируете задачи, потому что думаете, если вы начнете делегировать, то все развалится. На самом деле, это не так.

  • Срываете сроки из-за того, что вы много что замыкаете на себя.

  • У вас текучка кадров и люди начинают уходить, потому что в конечном итоге в таком аду жить невозможно.

 

 

Вы вроде берете проект, стараетесь его сделать и тратите много сил, но в итоге сделать проект не получается. Получается выжженное поле. А вы взяли да и выгорели. Вам нужно ехать в отпуск на два месяца отдыхать на Бали, вам нужен психолог – это одна из степеней выгорания.

 

 

Что происходит с сотрудниками, которые работают в микроменеджменте?

Сотрудники превращаются в людей, которые начинают работать не на компанию и не на ее цели, а на то, чтобы кому-то угодить. Это хорошо отслеживается в корпоративной культуре.

Например, мы решили внедрить трекер. Вроде идея хорошая. Начали трекать время и стали смотреть: «Ага. А почему Вася раньше ушел с работы? А почему Петя делал не эту задачу, а другую?».

Вы начинаете людям задавать вопросы, и им это не нравится. Они начинают пытаться найти ответ на эти вопросы и делают это в рабочее время. Да и бог с ними, что они систему обходят. Самое паршивое, что они тратят на это свое рабочее время, а значит – не делают задачи.

 

Что должен делать хороший менеджер

 

 

Хороший менеджер помогает, а не контролирует. Ни в коем случае сотрудники не должны делать вас довольными.

Должна быть система не сотрудник – руководитель, а сотрудник – таски. Ваша задача сделать так, чтобы они смогли прийти в эту точку.

 

 

Как же тогда быть, если вроде как не надо ходить, контролировать? Как же вообще строить работу?

Как я уже говорил, микроменеджмент – это когда вы говорите «как». Вы должны говорит не «как», а «что» мы хотим. Вы должны поставить цель, к которой они должны прийти. Но если ваш боец еще неопытный, вам нужно хотя бы дать направление. Этого вполне достаточно.

 

Как стать хорошим менеджером: цели, правила игры, бонусы и наказания

 

Чтобы стать хорошим менеджером, мы должны:

  • поставить цели;

  • объяснить правила игры, по которым работаем;

  • внедрить бонусы и наказания.

Теперь поподробнее про каждый пункт.

 

 

Начнем с постановки цели. Ставить цель – особое искусство.

Надо понимать, что вы покупаете время работника, но это еще не все. Если вы будете просто платить ему зарплату, он будет делать работу, но эта работа не приведет к каким-то супер-результатам.

 

 

Так происходит, потому что у всех разные цели: у сотрудника, команды и компании.

Один из важных скилов менеджера – взять цели каждого и совместить, чтобы был некий симбиоз. Тогда каждый будет стараться для достижения этой цели.

 

 

Например, у нас есть сложная архитектурная система, в которой много багов и несоответствий. Если мы придем и скажем, что нужно лучше проектировать сервисы, ничего не изменится.

А если мы узнаем, что сотрудник хочет быть архитектором, мы можем ему сказать: «Смотри, есть проблема – у нас разные сервисы. Давай ты попробуешь поархитектить и сделать хорошую архитектуру?». Это уже звучит по-другому.

 

 

Важно уметь доносить цели.

Если вы скажете: «Давайте уменьшим количество багов в проектах», соберете совещание, ничего не изменится.

А если вы скажете: «У бизнеса проблемы – мы теряем деньги. Если бы мы сейчас не фиксили баги, то могли бы поехать на конференцию, новый сервис записать, рефакторинг сделать» – это сработает лучше.

 

 

Следующий шаг в плане – правила игры. Они должны быть у вас в компании, отделе, подразделении, – не важно. Они могут быть написаны на листке, могут быть устные, но все должны знать о правилах и придерживаться их.

Если есть правила, не нужно будет подходить к каждому и спрашивать: «А что ты сделал? А будет ли это сделано?». Сотрудники будут знать, что должны играть по этим правилам.

Например, мы договариваемся, что у нас более-менее свободный график, но в случае срочных задач, мы сидим до пяти утра. Все это знают и придерживаются этих правил.

Правила должны быть такими, чтобы оставлять в вашей компании самых подходящих людей. Самое важное – не лучших, а именно подходящих.

Например, у вас аутсорс-компания, и вам важна скорость разработки. А качество, по какой-то причине не очень важно. Вася из вашей компании пишет гениальный код и делает крутые вещи, но долго. К сожалению, вам это не нужно. Это не значит, что Вася плохой, или он что-то не делает. Так получилось.

Вы делаете такие правила игры, что ему становится некомфортно. Тогда он идет на собеседование, находит новую компанию и уходит из вашей. Приходит к вам с заявлением: «Я нашел новую работу», вы ему жмете руку и говорите: «Ну окей, так, наверное, будет лучше».

И это не самая плохая история. Бывают и другие ситуации.

Например, когда менеджер нанимает человека – он проходит собеседование, испытательный срок и еще какое-то время работает. А потом выясняется, что человека не драйвит – он плохо работает. Как так не драйвит? Вы его побеседовали, он прошел испытательный срок. Почему так получилось?

Если менеджер так говорит, он готов расписаться в двух вещах:

  1. Он некомпетентен и не умеет нанимать людей.

  2. Ваши правила не работают.

Вопрос в том, почему к вам приходят такие люди, и почему они у вас остаются.

 

 

Третий этап – бонусы и наказания. Я ни в коем случае не имею в виду деньги и какие-то материальные составляющие.

 

 

Если посмотреть на пирамиду потребностей в самореализации, деньги будут где-то внизу – людям нужно совершенно другое.

Представим, что есть Петя, который хочет попробовать поруководить людьми. Он хорошо делает свою работу, и у него все круто с коммуникациями. Давайте попробуем дать ему людей, и посмотрим, как он справится.

Или кто-то хочет сервис запилить. Давайте дадим эту возможность. Это тоже в своем виде бонус.

Другая сторона медали: к вам приходит Миша. Он факапит сроки, пишет плохой код и говорит: «Я хочу попробовать сделать сервис». Вы понимаете, что не можете дать этот проект, и говорите: «Извини, но мы не можем тебе этого дать».

Миша уходит и теперь будет думать: либо что-то сейчас поменяется, и он будет расти дальше, либо он захочет уйти.

 

 

Надо помнить, что работа менеджером – это некие договоренности и торговые отношения. Не надо воспринимать работника, как человека, которому вы просто платите деньги. Нужно именно договориться с ним о чем-то, о какой-то роли в торговле.

Когда вы ставите человеку цели, то даете ему большую ответственность. Но за эту ответственность он должен получить весомые бонусы.

 

Как решать проблемы по-другому

 

Вернемся к примерам из начала доклада. Как можно было решать проблемы по-другому?

 

Пример первый. Ненадежный разработчик – да, конечно

 

Ненадежный разработчик, который хочет поработать из дома.

Если сотрудник знает цели, знает правила игры, знает, что будет в качестве наказаний и бонусов, тогда на его просьбу можно ответить: «Что ты ко мне пришел? Конечно, иди. Ты же сам все знаешь».

 

Пример второй. Не занят работой – давай посмотрим вместе

 

Человек не занят работой. Что нужно сделать? Нужно посмотреть Ютуб или Хабр вместе.

Он знает, когда нужно сдать задачу. Может он ночью будет писать код. Вам-то какая разница? Главное, что он дойдет до финальной точки, когда это нужно.

 

Пример третий. Не хочет идти на совещание – не хочешь, не ходи

 

Человек не хочет идти на совещания. Не хочешь, не ходи.

Тут работают все те же самые принципы, что были выше. Сотрудники знают, как написать код. Если у них возникнут проблемы, они, скорее всего, придут к вам сами. Самое лучшее, когда они поймут, что есть проблемы, и пойдут сами их решать.

 

Какие проблемы есть у хорошего менеджера

 

Я рассказываю, как круто быть хорошим менеджером. Вроде как все должно работать, но есть проблемы.

  • У вас должны быть полномочия. Если у вас их не будет, будет сложно внедрить цели, правила и бонусы и наказания.Например, вы устраиваетесь менеджером на новую работу и хотите проверить, будут ли у вас полномочия. Тогда спросите на собеседовании: «Могу ли я всех уволить, ни с кем не согласовывая?». Если вам скажут:«Да, вы можете всех уволить», вы настоящий менеджер. Если вам говорят: «Ой, а как мы всех уволим? Это надо со всеми согласовать!», вы не менеджер – вы надсмотрщик и воспитатель в детском саду.

  • На это нужно время. Это не история, которая «бах» и взлетит. Это история, которую нужно постоянно подкручивать. Мы смотрим на правила игры и проверяем, работают они или нет. Мы ставим цели, смотрим – добиваются их люди или не добиваются. Придумываем какие-то бонусы и наказания. Но это тоже может не работать. Это такая система, которую нужно постоянно менять.

  • Нужно быть сильным менеджером. Вы установили цели и придумали правила, но ваши люди все равно факапят задачи, думая: «Да ничего страшного, пойдем пивка попьем с менеджером и все решим».

Нет. Все должно быть не так. Вы должны быть беспристрастны. Если кто-то накосячил, должно быть какое-то наказание.

Наказывать людей – довольно сложно. Все мы люди, у всех есть отношения. Попробуйте ответить себе на вопрос – сможете ли вы, имея какие-то отношения, наказывать человека?

Чем заниматься менеджеру

 

Предположим, что вы стали хорошим менеджером и исключили все проблемы.

 

 

Тогда вы должны придумывать правила игры и снимать метрики. Метрики должны сниматься не с людей, а с систем.

Люди – профессионалы. Они сами знают как запилить сервис, как готовить борщ и так далее. Они сами все сделают. Из-за того, что вы не будете влезать в процесс или говорить, что и как делать, мир не остановится. Скорее всего, они все это смогут сделать сами.

Вам нужно придумывать процесс. Возможно, вам нужно придумывать, как скомбинировать людей. Если у вас сложный сервис, то вам нужен архитектор. Или, наоборот, у вас есть проблемы и вам нужен траблшутер.

Ваша задача – делать так, чтобы люди достигали целей.

 

Полезен ли микроменеджмент

 

Коротко: да, иногда микроменеджмент полезен.

 

 

Допустим, когда у вас какой-то «пожар» – у вас упал сервер. Тут вам уже ни до целей, ни до правил игры. Тут вы идете к каждому и говорите: «Вася, иди поднимай сервер. Петь, поднимай сеть. Маша, там еще что-то». Уже история про хорошего менеджера не работает.

Иногда так нужно делать, но не часто, иначе вы начинаете убивать мотивацию и третировать своих сотрудников.

 

Выводы

 

Резюмируем все сказанное:

  • Ставьте цели. Не говорите «как», а говорите, «куда» мы хотим прийти. Это сложно, но этому нужно научиться.

  • Выстраивайте систему. Говорите правила игры, при которых более подходящие люди остаются в вашей компании, а менее, – уходят.

  • Выстраивайте торговые отношения. Помните, что деньги – это не все.

  • Продумывайте бонусы и наказания. Вы можете найти те самые вещи, которые людям интересны и, условно, договориться. Люди должны получать большие бонусы за ответственность, которую вы им даете.

И под конец маленький лирический вывод. Помните, что люди – это не дети в детском саду, а вы не воспитатель.

Иногда вы своими действиями сами убиваете в них ответственность.

Хороший менеджер создаст такие условия, где его будет не видно и не слышно, а люди смогут делать свою работу.

Как сказал один великий человек Капица: «Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать. Дайте людям возможности, а они сделают все остальное».

 

Вопросы

 

Есть какие-то явные признаки микроменеджера, когда человек не осознает, что создает зомби из людей?

Самые главные признаки:

  • вы постоянно дергаете людей;

  • люди у вас недовольны;

  • вы сами не даете людям возможности что-то делать;

  • вы чувствуете, что перегораете – взяли на себя кучу работы и из-за этого не успеваете.

Наверное, когда находишься внутри, ты этого не знаешь и не видишь. Но если вы остановитесь и перестанете брать на себя лишнюю работу, посмотрите со стороны, как люди работают, то сможете увидеть, что вообще у вас происходит.

Есть ли плюсы у микроменеджмента?

Хороший пример в армии, когда нужно давать четкие указания. Там не нужно, чтобы люди принимали какие-то большие и ответственные решения. У нас случился факап – мы можем это сделать.

Но ИТ – это такая сфера, где мы даем людям возможности меняться и предлагать свои решения. Мне кажется, что в ИТ микроменеджмент нужен в минимальном количестве случаев.

Как ты считаешь, у людей, которые работают под микроменеджером, больше вероятность попасть в водоворот выгорания? Какой можно дать совет сотрудникам, работающим под микроменеджером? Как им справиться с микроменеджером?

Можно подойти и обсудить с начальником, если что-то не нравится. Понятное дело, не надо подходить и говорить: «Ты меня тут менеджеришь, ты микроменеджер». Ничего хорошего в ответ вы не услышите.

Надо сказать: «Ты мне даешь задачу, а я попробую сам предложить какое-то решение». Или договориться о каких-то новых задачах. Например: «Я хочу потимлидить, дайте мне людей».

С микроменеджментом можно бороться и снизу. Другой вопрос, будет ли менеджер, который сверху, хотеть этого или нет. Тут два варианта: либо вы с ним договоритесь, либо, если ничего не получится, можете поменять работу.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.

 

30 мая - 1 июня 2024 года состоится конференция Анализ & Управление в ИТ-проектах, на которой прозвучит 130+ докладов.

Темы конференции:

  • Программная инженерия.
  • Инструментарий аналитика.
  • Решения 1С: архитектура, учет и кейсы автоматизации на 1С.
  • Управление проектом.
  • Управление продуктом.
  • Soft skills, управление командой проекта.

Конференция для аналитиков и руководителей проектов, а также других специалистов из мира 1С, которые занимаются системным и бизнес-анализом, работают с требованиями, управляют проектами и продуктами!

Подробнее о конференции.

 


См. также

Деловая переписка. Как выедать мозг чайной ложечкой через письма и получать нужный результат

Коммуникации Бесплатно (free)

Почта – до сих пор актуальный канал для делового общения, фиксации договоренностей, запроса документов и информирования. Но ошибки в составлении писем часто мешают людям взаимодействовать эффективно. Расскажем о том, как писать письма, чтобы их читали, понимали и не оставляли без ответа.

27.02.2024    867    0    user1561517    3    

8

Нетрадиционные методы работы с пользователями или вредные советы от опытного руководителя проекта

Мотивация Бесплатно (free)

При запуске проектов не всегда работают стандартные классические методы, которые написаны в книжках. И нам приходится что-то придумывать, чтобы обойти ту или иную ситуацию, чтобы наша новая функциональность в принципе запустилась. Расскажем о том, как мотивировать сотрудников заказчика работать в новой системе.

13.02.2024    765    0    izybaevda    5    

15

Радио "Аналитик", 12 выпуск 2 сезона. Про архитектуру, архитекторов и аналитиков в сфере IT c Александром Кварцхава. Часть 2/2

Проектирование Проектирование бизнес-процессов Управление конфликтами Кейсы продуктов Бесплатно (free)

В двенадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, чем отличается работа архитекторов и аналитиков над продуктом от работы с задачами цифровизации конкретного бизнеса, поговорили про конфликты интересов, влияние системы управления организацией и корпоративной культуры на коммуникации и ответственность за результат.

05.02.2024    437    0    Radio_Analyst    0    

1

Диагностика команды в преддверии больших изменений

Фасилитация Бесплатно (free)

Когда на проекте возникают сложности во внутренних коммуникациях и командном взаимодействии, попытка сформировать общие правила взаимодействия между ролями на проекте может ни к чему не привести. О том, как с помощью групповой фасилитации повысить вовлеченность участников в проект и подсветить значимость роли каждого с точки зрения общего результата и общей цели, расскажем в статье.

25.01.2024    381    0    suhovnina    0    

1

Гореть, но не выгорать: как сохранить ресурс специалистов

Коммуникации Мотивация Личная эффективность Бесплатно (free)

Сейчас на рынке много объемных проектов, и специалисты часто сталкиваются c перегрузками. Чтобы сохранить ресурсное состояние и не допустить выгорания, нужна личная работа человека и грамотный подход руководителей. В статье рассказываю, как мы помогаем сотрудникам справиться со стрессом.

15.01.2024    1700    0    KChebykina    0    

31

DevRel: почему им стоит заняться уже сегодня

Коммуникации Обучение и наставничество Бесплатно (free)

DevRel (developer relations или просто технический пиар) – направление развития и поддержки IT-бренда компании: почти как PR (Public Relations), только в центре внимания находятся технические процессы и технологии, а не маркетинг. О том, зачем DevRel нужен компаниям, какие есть форматы, кто уже запустил DevRel, что из этого получилось, и почему это становится трендом, пойдет речь в статье.

09.01.2024    1606    0    a_plastinin    2    

16

Завал в IT-компании и как с ним бороться

Коммуникации Россия Бесплатно (free)

Работа в режиме завала и в режиме нарастающего завала. Для простоты изложения возьмем конвейерное производство. Конвейер традиционно делится на участки (на множество участков). На каждом участке конвейера есть сотрудник, который выполняет определенный процесс или занимает позицию «наблюдателя» - стандартный руководитель. Представим картину: на таком производстве в середине смены, кто-то упустил определенный момент и все, что находится на конвейере падает на пол. Вот тут и начинается: "Все бегают, суетятся и проклинают виновника и в экстренном порядке пытаются придумать «что-то»".

25.12.2023    696    0    simon_sidoruk    1    

5

Синергия аналитика и разработчика

Коммуникации Бесплатно (free)

Готовность аналитика погружаться в техническую сторону реализации задачи не только повышает его авторитет, но и дает однозначный прирост скорости и качества при разработке. О том, как эффективное взаимодействие аналитика и разработчика помогло вывести систему из технического долга и вернуть доверие у бизнеса, пойдет речь в статье.

19.12.2023    821    0    Fecolka    1    

8
Комментарии
В избранное Подписаться на ответы Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. RustIG 1351 20.01.23 11:03 Сейчас в теме
Допустим, когда у вас какой-то «пожар» – у вас упал сервер. Тут вам уже ни до целей, ни до правил игры. Тут вы идете к каждому и говорите: «Вася, иди поднимай сервер. Петь, поднимай сеть. Маша, там еще что-то». Уже история про хорошего менеджера не работает.


Скажем так, что правила игры и цели должны быть расписаны для всех случаев: в том числе для "пожаров". Поощрения и бонусы после тушения "пожаров" тоже должны быть - все факты "пожаров" нужно учитывать и премировать - когда не по вашей вине "пожар". Если "пожар" по вашей вине - то значит должно последовать некое наказание. Бывает, что выйти на выходных и исправить свои ошибки - уже наказание, и больше требовать не нужно.

Статья вызывает двоякое чувство - веет неопытностью с одной стороны, и желанием дать миру пользу с другой стороны. Друкера читал отрывками, не знаю поднимал ли он вопрос о микроменеджменте, как о всеобщем распространенном явлении? По идее должен был - поскольку про делегирование он много писал. В общем, читайте Друкера - это классика менеджмента.

По поводу опыта и неопытности: все мы в чем -то неопытны. Но выдавать картинки из интернета за свой опыт - это самый низкий уровень профессионализма, коллеги.
5. Lapitskiy 1057 28.01.23 06:08 Сейчас в теме
(1) Возможно Друкер прав. Хотя времени уже немало прошло с тех пор.
Недавно общался с коллегой из Альфа-б, он сказал, что у них начальников нет, только тимлиды на правах организаторов :) Остальные не вмешиваются вообще. Вот как такое возможно?
2. Nitrochaos 3 23.01.23 21:17 Сейчас в теме
Никогда не был начальником. Пара мыслей. Был такой интересный начальник. Всё было хорошо, конструктивно пару лет, пока он не увлёкся криптовалютой, соответственно мысли были не о работе и всё на работе пошло наперекосяк. Задачи ставились неопределённо, направления вникуда, его жена была его подчиненной и её никогда не было на месте (кумовство процветало). Было интересно наблюдать, как он изворачивался. Если что-то шло не так, то значит не правильно его поняли, если что-то получалось, то конечно это его заслуга, но подчинённые откровенно смеялись над ним, потому что делали ровно наоборот и получали отличный результат, просто не слушая его. Наверно в этом была его хитрость, приём, тактический ход, а возможно мир иллюзий поглотил его окончательно и бесповоротно. Конечно необратимых проблем накопилось много. Стрельнули эти проблемы не сразу. Начальник уволился, жена тоже. Отдел распался и его осколки продолжают работать до сих пор в других отделах. Я поработал там ещё пару лет, сделал один проект, которым пользуются и вспоминают добрым словом и подумал, что никогда бы не сделал его под его началом.
3. vakham 19 24.01.23 08:52 Сейчас в теме
(2)Заметьте, что вы не упомянули высший генералитет компании, которые забили болт на то, что нач.отдела фигнёй страдает. Рыба гниёт с головы (директора). Да, ваш начальник виноват. А кто кумовство в компании ввёл? (дирехтор)

Работал в компании, где все 3,14zdili бюджет. Я стал руководителем в январе, а у меня бюджет на текущий год на переезд трёх отделов съеден в ноль (договора подписаны, оплата прошла, акты подписанты). И директор разводил ручками типа "и как же так получилось". Рыба (контора, государство) гниёт с головы (дирехтора, 3.14zдента).

Статья понравилась. Могу автору посоветовать ознакомиться с работами Рикардо Семлера.
4. Lapitskiy 1057 27.01.23 15:37 Сейчас в теме
Есть такое хорошее выражение "очень умный, да"?
Это описывает частую проблему в ИТ - начальником делают бывшего умного Василия, который супер-кодер, а теперь он начальник.
Но он же ЛУЧШЕ ЗНАЕТ, как кодить!!!
И начинается микро-менеджмент.
Всё что нужно Васе - проработать свои комплексы и тревожность с терапевтом, и доверить решения по коду своим подчиненным. Да - код будет местами несовершенный. Да - кто-то будет писать костыли. Но это уже вопросы мотивации и подбора персонала.
Оставьте свое сообщение